Компетентностный подход в управлении персоналом»

Содержание
TOC \o "1-3" \h \z \u Введение PAGEREF _Toc81575688 \h 41.Теоретические основы компетентностного подхода PAGEREF _Toc81575689 \h 5в управлении персоналом PAGEREF _Toc81575690 \h 52.Сбор и анализ информации о работе руководителя торгового отдела PAGEREF _Toc81575691 \h 122.1.Краткая характеристика организации и персонала организации PAGEREF _Toc81575692 \h 122.2.Методическое обоснование исследования PAGEREF _Toc81575693 \h 192.2.1.Обоснование выбора объекта исследования, постановка задач PAGEREF _Toc81575694 \h 192.2.2.Выбор методов сбора информации и анализа работы и работника PAGEREF _Toc81575696 \h 212.3.Анализ работы и работника на основе выбранных методов PAGEREF _Toc81575697 \h 252.3.1.Анализ работы, выполняемой работником, на основе методов PAGEREF _Toc81575698 \h 252.3.2.Анализ работника, с точки зрения требований предъявляемых PAGEREF _Toc81575699 \h 29к рабочему поведению PAGEREF _Toc81575700 \h 292.5.Задание на проектирование PAGEREF _Toc81575701 \h 313.Разработка модели компетенций для руководителя торгового отдела PAGEREF _Toc81575702 \h 333.1.Разработка работа модели компетенций, формулирование названий и индикаторов компетенций PAGEREF _Toc81575703 \h 333.1.1.Разработка названий и описаний компетенций PAGEREF _Toc81575704 \h 333.1.2.Шкалирование на основе анализа собранной информации: формулировка поведенческих индикаторов компетенций PAGEREF _Toc81575705 \h 363.1.3.Формирование кластеров и итоговой модели PAGEREF _Toc81575706 \h 383.2.2.Оценка валидности компетентностной модели PAGEREF _Toc81575707 \h 403.3.3.Корректировка предложенной модели PAGEREF _Toc81575708 \h 42Заключение PAGEREF _Toc81575709 \h 44Список использованной литературы PAGEREF _Toc81575710 \h 45
ВведениеКомпетентностный подход – это приоритетная ориентация образования на его результаты: формирование необходимых общекультурных и профессиональных компетенций, самоопределение, социализацию, развитие индивидуальности и самоактуализацию.
Целью данной работы является разработка модели компетенций для руководителя отдела торговой организации.
Задачи данной работы:
- рассмотрение теоретических основ компетентного подхода в управлении персоналом;
- анализ компетенции руководителя отдела торговой организации;
- разработка модели компетенций для руководителя отдела торговой организации.
Объект данной работы – ООО «Остин».
Предметом работы являются процессы, связанные с компетенциями руководителя.
Для написания данной работы использовались такие методы, как наблюдение и анкетирование.
Для написания работы использовались источники русских и зарубежных авторов, а также ООО «Остин».
Актуальность данной тематики обусловлена существованием потребности современных служб управления персоналом в разработке стандартных требований к знаниям, умениям, навыкам и профессионально-важным личностным качествам сотрудников служб управления персоналом, а также, в систематизации и развитии методического обеспечения процесса оценки и развития компетенций специалистов по управлению персоналом.
1.Теоретические основы компетентностного подхода
в управлении персоналомВ современных условиях персонал становится одной из ключевых составляющих успешной деятельности предприятий. В условиях высокой конкуренции, нестабильности внешней среды и высокой угрозы с ее стороны, эффективность деятельности предприятия напрямую  зависит от знаний, умений и навыков его работников. Именно от персонала  во многом зависит насколько устойчивым будет предприятие на рынке. Это, в свою очередь, привлекает внимание к вопросу управления персоналом предприятия. В теории и практике существует множество подходов и методов к управлению персоналом предприятия. Одним из подходов, который пользуется особой популярностью в управлении персоналом, является компетентностный подход. Широкое использование компетентностного подхода подтверждает актуальность данного исследования.
Развитие компетентностного подхода в науке, в первую очередь, связывают с именем Д. МакКлелланда, который предложил в 1959 году использовать понятие «переменные компетенции» для описания качеств личности работника. Цель исследования Д. МакКлелланда [6] заключалась в поиске поведения, необходимого для идеального выполнения определенной работы. Таким образом, им был сформирован перечень тестов, которые позволяли предсказать с какой эффективностью будет выполнена та или иная работа.
Подход, предложенный Д. МакКлелландом, существенно отличался от существующих на тот момент времени подходов. Суть состояла в том, что психологи пытались на основе проведения множества исследований сформировать задачи, необходимые для успешного выполнения конкретной работы, разрабатывали специальные тесты для измерения умений работников, проводили оценку и т.д. Д. МакКлелланд, в свою очередь, использовал совершенно противоположный подход. Он стремился изучить непосредственно процесс работы человека и определить, что послужило эффективному выполнению этой работы – это касалось личных качеств работника, его умений, поведения и т.д. В 1976 году Д. МакКлелланд уже смог сформировать компетенции, необходимые для идеальной работы. Все разработки ученого проходили апробацию в крупных известных корпорациях. Благодаря этому в 1989 году компетентностных подход начал применяться в бизнес-школах США.
Одним из ранних последователей Д. МакКлелланда был Р. Бояцис [6], который смог связать компетенции с эффективностью труда. Р. Бояцис определил компетенции как «набор характеристик, которые отделяют эффективную работу от неудовлетворительной или неэффективной» [6]. Р. Бояцис, совершенствуя результаты работы Д. МакКлелланда, стремился не просто выявить перечень компетенций, необходимых для идеальной работы, но и разграничить значимые для работы компетенции и в тоже время не влияющие на ее эффективность.
Ему это удалось в 1982 году – список состоял из 19 компетенций: 12 из них были определены как дифференцирующие компетенции (влияющие на эффективность), а 7 – как пороговые компетенции (необходимые для работы, но не влияющие на эффективность). Именно после этого достижения компетентностный подход получил общественное признание. В последующем перечень компетенций постоянно расширялся и видоизменялся. Такая тенденция сохранилась и до сегодняшнего дня.
Компетентностный подход в управлении персоналом предприятия – это инструмент, который позволяет ответить на вопрос, как в постоянно изменяющихся условиях внешней среды, а именно дефиците трудовых ресурсов, роста зависимости от квалификации кадров, не просо поддерживать достигнутый уровень эффективности деятельности предприятия, но и развивать его дальше. Компетентностный подход, в некотором смысле, можно считать основой для разработки системы достижения общих целей бизнеса и управления персоналом [2].
Для эффективного управления деятельностью предприятия в рамках компетентностного подхода важно понимание того, что, во-первых, какие компетенции персонала являются ключевыми для успешного выполнения им своих функций; во-вторых, насколько актуальным может быть конкретный набор компетенций в перспективе. Речь идет о том, что с развитием деятельности предприятия и экономии, в целом, требования к персоналу также должны уточняться и видоизменяться.
Одним из основных предназначений компетентностного подхода в рамках управления персоналом предприятия является использование в процессе оценки компетенций персонала. С точки зрения компетентностного подхода оценка персонала проходит с уточнением и учетом многих факторов. Так, компетентностный подход позволяет учесть [1]:
1)       экономический эффект оценки персонала – повышение финансовых показателей деятельности предприятия;
2)         психологический эффект – моделирование конкретного трудового поведения, повышение удовлетворенности результатами труда со стороны руководства и со стороны персонала.
Согласно зарубежным исследованиям компетентностный подход используется при разных процессах управления персоналом предприятия, а именно: подбор, оценка и аттестация персонала, формирование кадрового резерва, ротация кадров, формирование корпоративной культуры и т.д.
Одна из основных сложностей внедрения компетентностного подхода в общую систему управления деятельностью предприятия и в систему управления персоналом предприятия, в частности, заключается в возникновении сопротивления со стороны персонала. Это связано с тем, что чаще всего внедрение компетентностного подхода воспринимается персоналом как навязывание новой системы установок и норм, введение ограничений и т.д. Снижение сопротивления со стороны персонала и повышение доверия к новым разработкам руководства возможно при проведении эффективной системы информирования персонала – разъяснения преимуществ внедрения компетентностного подхода для каждого отдельного сотрудника и предприятия в целом.
Суть компетентностного подхода с точки зрения с точки зрения оценки персонала предприятия сводится к сравнению качества, уровня сложности и эффективности труда с существующими эталонными характеристиками –   компетенциями конкретной должности. Поэтому очень важно чтобы у предприятия был сформирован набор таких компетенций, который может достаточно точно описать требования к знаниям, умениям, навыкам, способностям и поведению в рамках конкретной должности или группы родственных должностей. Такой набор компетенций называется моделью компетенций.
Суть компетентностного подхода  состоит именно в разработке и практическом применении моделей компетенций персонала, применении этой модели при оценке, подборе, подготовке персонала и его карьерном росте. Грамотно составленная компетентностная модель, которая в последующем модернизируется в соответствии с определенными изменениями, является одним из эффективных способов упорядочивания поведения работников. Грамотное применение моделей компетенций при всех перечисленных процедурах позволит не просто провести их, а принять эффективное управленческое решение, которое в последствии способствует росту производительности труда и повышению прибыльности предприятия.
«Модель компетенций – это набор ключевых компетенций, необходимых работнику для успешного достижения стратегических целей организации, с конкретными показателями их проявления в профессиональной деятельности» [4].
«Модель компетенций – это полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения работником его функций, которые проявляются в соответствующих ситуациях и в тот или иной период времени, для конкретной организации с ее индивидуальными целями и корпоративной культурой» [2].
Возможны два варианта создания модели компетенций. Первый связан с использованием уже существующих моделей. На сегодняшний день существует много подобных моделей, которые в разные периоды времени были разработаны для известных иностранных компаний и апробированы в них. Второй способ является более трудоемким и предполагает разработку новой модели компетенций. В этом случае предприятие может разработать модель компетенций самостоятельно или с привлечением внешней помощи.
Согласно исследованиям в большинстве случаев применение компетентностного подхода в управлении предприятием приносило положительные результаты. Однако имеются случаи, когда применение компетентностного подхода не имело никакого эффекта. Главной причиной этого, как показали дополнительные исследования, было применение уже готовых моделей компетенций, которые не были адаптированы под условия деятельности конкретного предприятия.
Большинство исследователей выделяют три основных блока, вида или типа моделей компетенций: корпоративные, управленческие и профессиональные.
Корпоративная модель включает компетенции для любого сотрудника предприятия, т.е. компетенции, которыми должен владеть каждый работник предприятия, независимо от занимаемой им должности. Корпоративная модель компетенций формируется на основе общей корпоративной культуры предприятия на основе кодекса корпоративной этики, определенных корпоративных документов и т.д.
Управленческая модель объединяет компетенции для руководителей разных уровней, необходимые для осуществления эффективной управленческой деятельности. Компетенции в рамках управленческой модели в большинстве случаев являются идентичными для руководителей, работающих даже в разных сферах деятельности.
Профессиональная модель включает компетенции для конкретной должности или группы должностей. Профессиональная модель компетенций является одной из наиболее сложных и трудоемких для разработки. Это объясняется тем, что данная модель включает наибольшее количество компетенций, которые кроме этого относительно каждой новой должности модель профессиональных компетенций должна разрабатываться отдельно.
Согласно проведенному исследованию можно сформулировать ряд особенностей и преимуществ использования компетентностного подхода в управлении персоналом предприятия.
1.    В рамках компетентностного подхода человек исследуется как личность, обладающая уникальными знаниями, ценностями, поведением, имеющая конкретные потребности и мотивы, которые в совокупности обеспечивают эффективное выполнение конкретной работы.
2.     Компетентностный подход позволяет сформировать предъявляемые работнику в зависимости от занимаемой им должности профессиональные требования и поведенческие требования.
3.     Компетентностный подход, в первую очередь, направлен на учет личной эффективности каждого работника. Это позволяет более эффективно использовать методы и способы стратегического развития персонала.
4.   С помощью компетентностного подхода можно представить теоретико-методологическое обоснование результатов деятельности субъектов экономики разного уровня: персонала, предприятия, вид и сфер деятельности, отраслей и экономики в целом.
5.     Компетентностный подход позволяет поддерживать вертикальную и горизонтальную мобильность персонала с помощью развития карьеры и ротации, соответственно.
6.    Компетентностный подход позволяет в комплексе учесть интересы системы управления персоналом, бизнеса, а также задачи современной системы образования.
7.      Компетентностный подход имеет для предприятия стратегическое значение, т.к. грамотное его использование может способствовать повышению эффективности деятельности, формированию конкурентных преимуществ и повышению уровня конкурентоспособности предприятия в целом.
8.       Эффективность использования компетентностного подхода во многом определяется уровнем привлекаемых к разработке модели компетенций специалистов. Это необходимо учитывать, в первую очередь, т.к. в ином случае внедрение моделей компетенций может иметь абсолютно противоположный – отрицательный эффект.
В целом необходимо отметить, что компетентностный подход тесно взаимосвязан с изменениями в содержании и характере труда, системе профессионального обучения и образования. Компетентностный подход главным образом направлен на создание благоприятных условий для интеграции систем образования, обучения и бизнеса.
2.Сбор и анализ информации о работе руководителя торгового отдела2.1.Краткая характеристика организации и персонала организацииКомпания ООО «Остин» имеет собственный бренд одежды - O'STIN. O'STIN один из лидеров российского рынка одежды стиля casual и входит в top 5 самых известных марок одежды в РФ.
Компания разрабатывает, производит и продает через собственную фирменную сеть современную, удобную и доступную одежду повседневного стиля.
Целевая аудитория - российский средний класс в возрасте от 19 до 45 лет. В данный момент компанией представлены следующие направления: CASUAL (мужская и женская линии одежды), STUDIO (мужская и женская молодежная линии одежды), WOMAN/MAN (мужская и женская линии одежды для среднего возраста).
Данная компания - это динамично развивающаяся розничная сеть магазинов одежды.
Зародившись в 2003 году, компания O'STIN начала интенсивно развиваться и быстро завоевала российский рынок, прочно укрепив свои позиции.
Первый фирменный магазин компания открыла в Екатеринбурге, а через несколько дней, в том же 2003 году - в московском торговом центре «МЕГА» В настоящее время O'STIN - это сеть из 500 магазинов не только в нашей стране, но и в Украине и Казахстане.
O'STIN - относительно молодая отечественная фирма по производству стильной одежды. Для стиля продукции бренда на первом месте стоит простота моделей, в которых покупатель будет чувствовать себя свободно и комфортно. Одежда O'STIN универсальна: ее можно надевать в различных сочетаниях и практически в любой ситуации. Дополнительное преимущество марки в том, что благодаря незамысловатым фасонам, вещи никогда не выходят из моды и всегда современны.
Продукция компании ориентирована на массовое потребление, именно поэтому товары бренда продаются по средним ценам и доступны каждому. В ассортимент O'STIN входит мужская, женская, молодежная одежда, а также детская линейка. Кроме того, O'STIN знают и как производителя стильных аксессуаров.
Коллекции O'STIN состоят из простых, современных моделей, которые можно легко сочетать друг с другом.
Одежда casual проста и понятна, она находит отклик у открытых и уверенных в себе людей. Несмотря на внешнюю простоту, одежда O'STIN всегда современна и актуальна моде. При разработке коллекций дизайнеры используют современные тенденции в дизайне и материалах.
Приверженец O'STIN - современный, мобильный, ведущий активный образ жизни человек. Свобода для него - наивысшая ценность. Свобода в разных ее проявлениях - свобода движения, свобода стиля, отказ от формализма в одежде.
В одежде O'STIN используются преимущественно натуральные, мягкие материалы и свободный крой. Она не сковывает движения, не требует тщательного ухода. Она всегда удобна и практична. Конструктивные детали одежды O'STIN продуманы и функциональны.
В связи с тем, что компания производит одежду свободного стиля, в офисе практически нет требований к дресс-коду. Сотрудник может одеваться так, как ему нравится, исключение составляют лишь вызывающие или слишком откровенные наряды.
Головной офис компании находится на Севере Москвы, где работает весь административный персонал. Средний возраст сотрудников компании - 25 лет. В компании ООО «Остин» линейно-функциональная структура управления.
Компания разделена на Департаменты:
- Администрация;
- Департамент управления персоналом;
- Департамент женской одежды;
- Департамент мужской одежды;
- Департамент развития розничной сети.
Чтобы одежда была модной и пользовалась спросом у покупателей, специалисты, которые отвечают за разработку новых линеек одежды (категорийные менеджеры, дизайнеры и др.) выезжают командировками в Европу, там они изучают коллекции одежды известных брендов, делают зарисовки и после этого создают в офисе эскизы новой одежды.
Фабрика, на которой шьется одежда компании O'STIN, находится в Китае. Там работают несколько специалистов компании, которые отвечают за непрерывное производство и докладывают всю информацию руководству головного офиса в Москве. Непосредственно пошивом одежды занимается наемное местное население.
Для того, чтобы качество изделий отвечало высоким требованиям, специалисты компании регулярно едут в командировку на фабрику и контролируют процесс производства.
История компании и ее становление.
История российского бренда берет свое начало с основания компании «Спортмастер». Первое время небольшое предприятие занималось производством одежды и тренажеров для спорта.
Позже руководство решило выйти на новый уровень и хотело создать линию одежды для повседневной жизни, чтобы люди могли носить удобные и стильные вещи за доступную цену. В 2003 году на свет появился новый бренд, который получил необычное название — «Остин».
Было открыто всего два магазина в таких городах, как Москва и Екатеринбург. Причина, по которой руководство нового бренда решило дать иностранное название, заключается в простой вещи — люди доверяли иностранным названиям, чем русским.
С течением времени малоизвестному бренду удалось добиться большой востребованности среди россиян. Вскоре появились вещи и для самых маленьких, что и сумело поднять акции российской компании в несколько раз.
В 2010 году сеть магазинов начинает появляться в таких странах, как Казахстан, Белоруссия и другие. На данный момент насчитывается около 700 магазинов данного бренда, что делает его одним из самых востребованных и популярных производителей одежды в России.
Рассмотрим организационную структуру компании Ostin на рисунке 1.

Рисунок 1 – Линейная организационная структура компании
Рассмотрим численность и кадровый состав сотрудников в динамике на 2019-2020 гг. (Рисунок 2, рисунок 3).

Рисунок 2 – Численность сотрудников в динамике, чел.

Рисунок 3 – Численность сотрудников по полу (2020 г.), чел.
В структуре персонала магазина наибольшую долю (63,6%) составляют торгово-оперативные работники, наименьшую (9,1%) – вспомогательный персонал, управленческие работники – (27,3%).
Таким образом, структура персонала магазина является рациональной – предприятие обеспечено всеми необходимыми категориями работников.
При этом наибольшую долю в структуре персонала занимают основные работники.
Обязанности, права и ответственность работников магазина устанавливаются должностными инструкциями.
Высшим органом управления ООО «Остин» согласно Уставу является Общее собрание участников.
Собрание состоит из самих участников Общества или представителей Участников, действующих на основании надлежащим образом заверенной доверенности. Т. к. в Обществе один участник, он самостоятельно принимает решения по вопросам компетенции общего собрания участников.
Также он исполняет функции директора.
Функции должностных лиц распределены следующим образом:
Генеральный директор вырабатывает стратегию фирмы, осуществляет руководство текущей деятельности предприятия, определяет конкретные цели развития, выявляет их приоритетность, очередность и последовательность решения.
Осуществляет надзирающий контроль за деятельностью всех подразделений фирмы, а также за сотрудничеством с партнерами.
Директор магазина занимается контролем за осуществлением процесса продажи, анализом финансовых и коммерческих результатов работы  магазина.
Бухгалтер занимается ведением бухгалтерского учета и составлением бухгалтерской отчетности.
Кассир непосредственно подчиняется директору магазина. Дополнительные распоряжения может получать от генерального директора. Основная обязанность кассира-сохранность денежных сумм и точность при выполнении кассовых операций.
Функции продавца розничного отдела: консультирование клиентов по товару фирмы; набор товаров клиентам; размещение товара в торговом зале и на витринах по видам, моделям, размерам и фасонам с учетом частоты спроса.
Основными задачами руководителей подразделений по маркетингу и сбыту продукции является осуществление руководства деятельностью по изучению рынков сбыта с целью получения наибольшей прибыли при реализации товаров, организации процесса сбыта продукции.
2.2.Методическое обоснование исследования2.2.1.Обоснование выбора объекта исследования, постановка задачВ  с овременной п рактике в  о бщем с мысле п од п рофессиональной компетентностью п онимается с пособность с пециалиста в  т ой и ли и ной о бласти, у спешно р ешать з адачи п рофессиональной д еятельности с огласно з аданным с тандартам. Компетентность - это т о, чего д остиг с пециалист. Составляющими п рофессиональной компетенции с пециалиста являются з нания, у мения, н авыки, п рофессионально з начимые личностные качества, в  с овокупности, о беспечивающие его с пособность у спешно в ыполнять с вою р аботу.
Считается, что количество компетенций д ля каждой д олжности н е д олжно п ревышать 15, т ем н е м енее, д ля о пределенного у прощения в  р амках н астоящего и сследования п ринимается, в о-п ервых, что о бщее количество компетенций с пециалиста п о п ерсоналу н е д олжно п ревышать 10, а , в о-в торых, с ледующее п риблизительное с оотношение о рганизационных, у правленческих и  функциональных компетенций:
Таблица 2 − Структура моделей компетенций отдельных специалистов по персоналу
Должность Компетенции
Организационные Управленческие Функциональные
Директор п о п ерсоналу 50%
5 компетенций 30%
3 компетенции 20%
2 компетенции
Начальник о тдела кадров
30%
3 компетенции 30%
3 компетенции 40%
4 компетенции
Специалист п о п одбору п ерсонала 30%
3 компетенции 0 70%
7 компетенций
Данное с оотношение о бусловлено м естом д олжности в  о рганизации, т .е. у ровне у правленческой и ерархии, о днако, н е является с трогим и  м ожет, в  о тдельных с лучаях, т очно н е с облюдаться.
Шкала, п о которой о цениваются компетенции базового п еречня, м ожет о тличаться о т о ценочной шкалы, которая и спользуется д ля п рисвоения н ормативных з начений конечному н абору компетенций. Поскольку, в  п ервом с лучае, н еобходимо п росто в ыбрать н еобходимое количество компетенций и  п ри этом это будет п роще с делать, если р азброс з начений будет больше, в  этом с лучае, м ожет и спользоваться, н апример, 5-т и и ли 7-м и балльная шкала. В о в тором с лучае, н еобходимо, п рисвоить компетенциям н ормативные количественные з начения с  у четом т ого, чтобы р азброс з начений был н е о чень большой, т ак как д анные компетенции, в о- п ервых, у же п рошли п редварительный о тбор, а , в о-в торых, н ормативная м одель компетенций о тражает у словное и деальное с остояние. В  этой с вязи, з адача п оследующей о ценки компетенций с пециалистов п о п ерсоналу, р аботающих н а д анных д олжностях, у прощается и  с амым г лавным с тановится в ыявление н еобходимых компетенций у  с отрудника. Итак, д ля п рисвоения н ормативных количественных з начений компетенциям эксперты и спользуют четырехбалльную шкалу.
Таблица 3 − Описание уровней развития компетенций по четырехбалльной шкалеБаллы Уровень р азвития компетенции Описание
4 Лидерский Данный м аксимально в озможный у ровень п одразумевает н е п росто н аличие в ысокоразвитой компетенции, н о и  с пособность «т ранслировать» д анную компетенции н а о кружающих членов команды, либо п одчиненных
3 Сильный Данный у ровень п одразумевает в ысокий у ровень р азвития компетенции, д остаточный д ля эффективной р аботы, о днако, в  о пределенных с лучаях, т ребует п овышения д о лидерского
2 Базовый Уровень п одразумевает н аличие у  с отрудника д анной компетенции, о днако, у казывает н а н еобходимость её р азвития
1 Неудовлетворительный Отсутствие д анной компетенции у  с отрудника
По р езультатам о ценки компетенциям п рисваиваются н ормативные количественные з начения, п ри этом с реднеарифметические з начения, п о м нению а втора, о кругляются либо д о целого з начения, н апример, 3,85 о кругляется д о 4, либо д о п оловины балла, н апример, 3,75 о кругляется д о 3,5.2.2.2.Выбор методов сбора информации и анализа работы и работникаСуществует множество методов, которые можно использовать для сбора информации о работе. На практике можно использовать любой из приведенных методов или комбинацию методов с учетом целей анализа.
Например, опрос может подходить для разработки описания работы и подготовки требований к кандидатам. Опросный лист, используемый для анализа работы, более подходит для укрупненного определения размера компенсаций.
Наиболее распространенными методами сбора информации для анализа работы являются:
1) собеседование (интервью);
2) использование опросных листов (анкетирование);
3) наблюдение;
4) самонаблюдение.
Разработка м одели компетенций является т рудоемким п роцессом, который т ребует у частия экспертной комиссии.
Для р еализации п роекта было п ринято р ешение в ключить в  с остав экспертной комиссии линейного р уководителя, м енеджера п о п ерсоналу.
Каждый и з у частников экспертной комиссии р азрабатывает п еречень в ажных п рофессиональных и  личностных характеристик руководителей с  и х о боснованием и  о писанием.
Этот п еречень н еобходим д ля р азработки м одели их компетенций.
Смысл з аключается в  т ом, чтобы в ыделить о сновные функции и  о перации, которые в ыполняет р аботник. В  д анном с лучае д олжны быть т акие функции как: осуществление руководством деятельностью магазином, обеспчения подготовки проектов текущих и перспективных планов работ и осуществления контроля за выполнением стоящих перед отделом задач и  т .п .
Самое г лавное – н е п одходить н а этом этапе к а нализу формально.
На втором этапе, после того как будут определены ключевые особенности деятельности, необходимо провести анализ критических инцидентов. Для этого н ужно п еречислить как м ожно больше с ложных р абочих с итуаций, с  которыми ежедневно с талкивается с пециалист.
Это м ожет быть, н апример, конфликт с  р аботником, которого н е о тпускают в  о тпуск без с охранения з аработной п латы, и ли с  р аботником, который с читает, что ему неправильно начислили заработную плату за отработанные часы работы и  т .п . Метод критических и нцидентов п одходит т олько д ля с уществующих д олжностей, п отому что о сновывается н а р еальном о пыте.
На т ретьем этапе, и сходя и з п олученных д анных н а п редыдущих этапах, с ледует о пределить качества, которые п онадобятся с отруднику д ля у спешного в ыполнения з адач н а д анной д олжности.
Нужно в ыявить эти качества п о каждой функции и  п о каждому критическому и нциденту.
Чтобы руководитель м ог у спешно р азрешать конфликтные с итуации с  с отрудниками о н д олжен о бладать т акими качествами как с трессоустойчивость, г ибкость в  п оиске компромиссов.
Ему н еобходимо будет в заимодействовать с  директорами п одразделений, с пециалистами, у мение в ыслушивать с обеседника и  с пособность а декватно и спользовать р азные коммуникативные с редства в  т ех и ли и ных с итуациях.
На этом этапе с ледует т щательно п роанализировать с оставленный п еречень п рофессионально в ажных качеств и  о тсеять близкие п о з начению качества, о бъединить с хожие характеристики (н апример, у равновешенность и  с амообладание).
Четвертый этап п редполагает, что в се эксперты д олжны п ровести р анжирование качеств п о с тепени з начимости. Ранжирование р екомендуется п роводить о т н аименее з начимого качества к н аиболее з начимому, т .е. с амое в ажное качество д олжно п олучить н аибольший р анг.
Допустим, о тветственность – р анг 1, а ккуратность – р анг 2, п рофессионализм – р анг 3.
В  д анном с лучае н аиболее з начимым качеством является п рофессионализм. Затем п о о ценкам в сех экспертов п одсчитывается с редний р анг п о каждому качеству.
В  качестве п римера в  т аблице 10 м ы п редложили компетенции, н еобходимые руководителям в  у словиях о рганизационных и зменений.
Таблица 4 – Компетенции руководителей необходимые в  условиях быстрых изменений
Компетенция Комментарий
Умение с обирать и  а нализировать и нформацию, п ринимать р ешения в  у словиях быстроизменяющейся с реды Эта компетенция о чень в ажна т ак, как м енеджерам в  у словиях о рганизационных и зменений п риходится о брабатывать большие о бъемы и нформации, н е с вязанные с  и х о сновной д еятельностью.
Концептуальная г ибкость, и нновационный п одход, с пособность п оощрять и  п оддерживать и нициативы Без этого н ововведения н е будут п оддержаны н е т олько с амими руководителями, н о и  и х п одчиненными.
Ориентация н а р азвитие, у мение о бучаться и  т ранслировать з нания Ценным является т о, что м енеджер н е т олько с пособен с ам у сваивать н овые з нания и  н авыки, н о и  п ередавать (о бучать) эти з нания п одчиненным.Способность к командной р аботе В  п роцессе п ерехода о чень м ного з ависит о т командной р аботы н а в сех у ровнях и ерархии у правления.
Лидерство, в лияние н а о кружающих, п роактивная п озиция Когда м ы в ыявляем п роводников и зменений, эта компетенция п редставляет о собую ценность.
Способность к и нтенсивной р аботе, с трессоустойчивость Как п равило, в  у словиях и зменений п овышаются н агрузки и  у ровень н естабильности, что м ожет п ривести к п ерегрузкам и  с трессам.
Ориентация н а р езультат Процесс с ам п о с ебе м алоинтересен, в ажен р езультат. Это н еобходимо с тавить в о г лаву у гла, в  п ротивном с лучае м ы м ожем п огрязнуть в  бесконечных с огласованиях, у лучшениях, о птимизациях и  т .д ., п ри этом н е д остигая т ого, р ади чего п ланировали о рганизационные и зменения.Таким о бразом, з нания, у мения, н авыки, и  ПВК - с оставляющие компетенции, н еразрывно с вязаны д руг с  д ругом, д ополняют д руга и  о бразуют целостное и нтегральное п онятие «компетенция».В месте с  т ем, когда р ечь и дет о  компетенциях руководителей н ельзя в ести р ечь о  н екой о бщей у средненной м одели компетенций, характерной д ля в сех таких работников.
Очевидно, что н е м ожет быть единого с тандарта, т ак как п ри п остроении п рофиля п озиции с ледует у читывать р яд факторов, в  частности, у ровень р азвития о рганизации, т ерриториальное р аспределение бизнес-единиц и  количество п ерсонала, с тратегию о рганизации и  т .д . Каждый и з этих факторов и грает большую р оль в  о пределении конкретного н абора компетенций руководителей.
Таким о бразом, чтобы г оворить о  н екой н ормативной м одели компетенций целесообразно п ривести о пределенную «п ривязку» к конкретным у словиям, з адать о пределенные п араметры.
2.3.Анализ работы и работника на основе выбранных методов2.3.1.Анализ работы, выполняемой работником, на основе методовВ данной главе рассмотрим информацию о работе: общие положения, задачах и функциях, выполняемых работником и требованиям (стандартам), которые предъявляются для их исполнения.
Общие положения
1 Документ регулирует такие параметры деятельности управляющего магазином, как: навыки и опыт работы, профессиональные обязанности и задачи, условия работы, права и сфера ответственности.
2 Прием на работу и увольнение управляющего магазином осуществляется через выпуск начальством компании соответствующего распоряжения и регулируется законодательством РФ в области труда.
3 Непосредственным начальником управляющего магазином является региональный директор по операциям.
4 Управляющий магазином входит в категорию руководителей и представляет штатную единицу магазина.
5 Должностные обязанности
Список должностных обязанностей управляющего магазином состоит из следующих пунктов:
- руководство выполняемыми сотрудниками магазина функциями, обеспечивающими обслуживание клиентов;
- подготовка заявок на поставку продукции, а также отслеживание периодичности ее поступления в соответствии с указываемыми сроками;
- проверка сопроводительной документации, а также справок, подтверждающих соответствие продукции текущим стандартам;
- контроль действий сотрудников магазина на предмет соблюдения сохранности продукции, поддержания приемлемого уровня обслуживания, правил расчета с клиентами и прикрепления ценников на товары в соответствии с реквизитами;
- способствование ускорению товарного оборота и предупреждение товарных потерь;
- контроль своевременной отгрузки тары;
- организация исследования спроса на категории товаров и услуг, удовлетворяющих потребности клиентов;
- практика прогрессивных методик торговли и способов реализации продукции;
- создание условий для предоставления потребителю актуальных сведений о наличии продукции, ее стоимости, качеств и прочих свойств;
- рассмотрение клиентских жалоб и своевременное реагирование на них путем устранения нарушений и недочетов в работе сотрудников;
- рациональное использование торговой территории и обеспечение работников оборудованием в соответствии с нормами по охране труда и противопожарной защите;
- предоставление сотрудникам магазина спецодежды, соответствующей санитарным и эстетическим требованиям;
- контроль корректного применения сотрудниками оборудования и весоизмерительных устройств;
- проведение аттестации и повышения квалификации сотрудников, а также рационализация рабочих мест;
обеспечение соблюдения пунктов коллективного договора;
- оценка эффективности профессиональной деятельности персонала и разработка мер поощрения (материальных или моральных);
- ведение учетно-отчетной, статистической и прочей документации, а также контроль за составлением отчетов, заполняемых другими работниками.
Права
Управляющий магазином располагает следующими полномочиями и правами:
- предотвращение и устранение каких-либо нарушений или несоответствий;
- получение социальных гарантий, предусмотренных законодательством РФ;
- требование в оказании содействия в исполнении своих профессиональных обязанностей и осуществлении прав;
- требование организации условий и оборудования, нужных для осуществления профессиональных обязанностей;
- ознакомление с проектами документов, входящих в компетенцию управляющего магазином;
- запрашивание и получение документации, материалов и сведений, требующихся для выполнения своих обязанностей, а также указаний начальства;
- повышение собственной квалификации;
- информирование обо всех выявляемых им нарушениях и несоответствиях, а также внесение предложений по их ликвидации;
- ознакомление с документами, регулирующими права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества и осуществления профессиональных обязанностей.
Ответственность
Дисциплинарная ответственность наступает для управляющего магазином в следующих случаях:
- Невыполнение или некорректное выполнение своих обязанностей/отказ от использования прав, перечисленных в данной должностной инструкции.
- Несоблюдение правил, указанных во внутреннем трудовом договоре, в нормах по охране труда, производственной санитарии и противопожарной защиты.
- Несанкционированное распространение сведений о компании, представляющих коммерческую тайну.
- Невыполнение или некорректное выполнение требований, содержащихся во внутренних нормативах компании и распоряжений начальства.
- Совершение в процессе рабочей деятельности правонарушений, зафиксированных законодательством РФ.
- Причинение материального ущерба компании в рамках действующего законодательства РФ.
- Превышение служебных полномочий и/или их применение для личных нужд.
Условия работы
- Управляющий магазином обязывается подчиняться правилам внутреннего распорядка компании, оговаривающим условия его работы.
В процессе работы управляющий магазином взаимодействует со следующими работниками:
- директор по торговле региона и районный управляющий;
- сотрудники службы продаж;
- сотрудники службы управления персоналом;
- сотрудники службы маркетинга;
сотрудники экономической и технической служб;
- сотрудники службы закупок;
- сотрудники службы логистики.
2.3.2.Анализ работника, с точки зрения требований предъявляемых
к рабочему поведениюК руководителю отдела торгового предприятия именно к рабочему поведению предъявляются следующие требования.
Правила поведения в коллективе предписывают начальнику следующий важный навык: он должен грамотно отдавать распоряжения.
Как и в какой форме это делать? Главное — учитывать характер, личность подчиненных и обстоятельства.
Приказывать следует лишь в крайних случаях, когда ситуация выходит из под контроля или сотрудник недобросовестно выполняет свои обязанности. Желательно распоряжения давать в мягкой форме, в виде просьбы.
Это создаст доброжелательную атмосферу в коллективе, и сотрудники быстрее и добросовестнее выполнят поставленное поручение.
Правила поведения сотрудников в коллективе почти всегда одинаковы. Во-первых, каждый член коллектива, имеющий над собой начальника, не должен относиться к нему как к плохому коллеге.
А во-вторых, работник должен создавать в обществе, где он проводит сутки напролет, доброжелательную атмосферу – но не навязывать другим свою точку зрения.
Если мнение одного сотрудника не сходится с мнением другого, то личную позицию необходимо вводить гибко и мягко, при этом не льстить и не угождать начальству.
2.4.Обобщение собранной информации и выделение стандартов поведения, которые обуславливают наилучший результат и качество работы
К требованиям квалификации для данной должности относятся: наличие высшего образования (полного или базового) в одной из сфер: «Экономика и предпринимательство»/ «Менеджмент»/ «Торговля». Обязательным условием является постдипломное образование в сфере управление (исключение составляют выпускники по направлению «Менеджмент»). Продолжительность опыта работы зависит от пройденной программы: для магистров – 1 год, для специалистов – 1,5 года, для бакалавров – 2 года.
Управляющий магазином должен владеть:
- теоретическими и практическими аспектами экономики, маркетинга, менеджмента и прочих смешных научных дисциплин;
- сведениями о номенклатуре, ассортименте товаров, продающихся в магазине (свойства и назначение продукции, а также правила ее маркировки);
- стандартами и требованиями, предъявляемыми к качеству продукции;
- правилами ознакомления покупателей о розничной стоимости продукции и прочих реквизитах;
- правилами хранения продукции;
- практикой (российской и зарубежной) торговых технологий;
разновидностями торгово-технологических приборов, спецификой их работы и правилами пользования;
- сведениями о правах и обязанностях сотрудников магазина;
- психологическими и этическими аспектами торговли, формированием графиков работы и зарплат;
- знаниями о требованиях к ведению отчетной документации и прочих бумаг, включающих учет товаров и других объектов;
- основами взаимоотношений с конкурентами;
- знаниями о порядке проведения инвентаризации;
- нормами охраны труда, защиты от пожаров и санитарии в области производства.
Управляющий магазином должен быть осведомлен в следующих документах:
- ГК РФ;
- законодательство РФ, регламентирующее сферу предпринимательства;
- нормативно-правовая документация по госрегулированию работы торговых компаний;
- постановление «О госнадзоре и контроле в области обеспечения качества и безопасности пищевых продуктов»;
- постановление №55, включающее в себя «Правила продажи отдельных видов товаров»;
- письмо «О порядке оформления ценников на реализуемые товары»;
- закон «О применении контрольно-кассовых машин при осуществлении денежных расчетов с населением».
2.5.Задание на проектирование
Спроектируем модель компетенций. Рассмотрим процесс построения модели компетенций, основанный на использовании групп экспертов, который состоит из четырех шагов.
Шаг 1. Сбор групп экспертов. Группа экспертов должна определить ключевые ответственности (наиболее важные обязанности, ответственность и выход продукта и услуг); меры измерения результатов для этих зон ответственности, чтобы определить лучших исполнителей работы; в качестве дополнительной информации определяют пути развития карьеры, которые обычно приводят к этой работе; компетенции, которыми должны обладать сотрудники, чтобы выполнять работу как на базовом или «пороговом» уровне, так и на высшем уровне.
Шаг 2. Дополнительный. Проведение интервью для получения поведенческих примеров. Проводится по возможности. Эта процедура подразумевает под собой проведение интервью, опроса нескольких лучших сотрудников (тех, кто показывает наиболее высокие результаты в работе).
Шаг 3. Анализ данных и разработка модели компетенций. Вся полученная информация, собранная представителями группы экспертов, анализируется; выявляются поведенческие индикаторы. Поведенческие индикаторы необходимо сформировать в компетенции. Все полученные компетенции необходимо разбить на кластеры. Это и будет являться моделью компетенций.
Шаг 4. Валидизация модели компетенций. Результатами краткой оценки рабочих компетенций станет одно или более описаний рабочих «Моделей компетенций», куда входят: цель и содержание работы/группы работ (для чего используется), пути развития карьеры для работы (дополнительно, при возможности), требования к компетенциям (поведенческие индикаторы).
Экспертное мнение, благодаря опыту и знаниям участников экспертной группы, поможет выделить основные компетенции, которыми должен обладать бухгалтер в организации, а также классифицировать их по уровням значимости при оценке персонала.
3.Разработка модели компетенций для руководителя торгового отдела3.1.Разработка работа модели компетенций, формулирование названий и индикаторов компетенций3.1.1.Разработка названий и описаний компетенцийМодель компетенций руководителя торгового отдела включит в себя:
- планирование и оценка деятельности сотрудников;
- организация эффективной деятельности;
- мотивация;
- постоянный контроль и анализ деятельности.
Таблица 5 – Компетенции ориентации на достижение
  Постановка целей Декомпозиция Работа с препятствиями Непопулярные решения
3 Ставит амбициозные цели, которые бросают вызов способностям его и подчиненных, ориентируется на достигнутый уровень. Определяет четкие конечные и промежуточные критерии, относительно которых можно измерить будущие достижения.   При встрече с препятствиями активизирует деятельность, легко преобразует проблемы в задачи.  Способен двигаться к намеченной цели, даже под давлением обстоятельств и преодолевая сопротивление других людей.
2 Формулирует ясно, какие цели могут быть достигнуты и намечает способы их измерения. Разбивает большие цели на ряд последовательных шагов и следит за их выполнением. При встрече с препятствиями ищет пути их преодоления.  Настойчив в достижении цели, даже если это связано с временным ухудшением отношений.
1 Ставит новые цели, не учитывая достигнутый уровень.  Не всегда понимает, что достижение целей складывается из последовательных шагов. При встрече с трудностями приостанавливает движение к цели. Может отказаться от поставленной цели, если это связано с негативной оценкой его действий.
0 Сопротивляется усилиям других ставить ему измеримые цели. Не способен определить, какие именно шаги ведут к достижению цели.    Отказывается от активных действий из-за возможных трудностей.     Боится негативной оценки своих действий другими людьми.
Таблица 6 - Работа с информацией и принятие решений
  Системное видение  Анализ информации Принятие решений Умение прогнозировать
3 Способен выделить даже неочевидные факторы, создающие проблему. Систематически собирает и безошибочно структурирует всю необходимую для анализа информацию. Принимаемые решения основываются на точном анализе. Отслеживает последствия принятых решений. Тточно прогнозирует показатели работы, предвидит возможные проблемы и предпринимает своевременные меры.
2 Способен определить основные влияющие факторы, создающие проблему. Регулярно собирает и структурирует всю необходимую для анализа информацию. Решения основываются на предварительном анализе. Старается в случае необходимости принимать корректирующее решение. В прогнозах показателей работы возможны незначительные отклонения, как правило предвидит возможные проблемы.
1 Факторы, создающие проблему, часто выделяются ошибочно. Собирает эпизодически, не может знает, по каким признакам ее структурировал.    Решения часто основываются на непроверенной информации или на эмоциях.  Понимает необходимость анализа и прогнозирования работы, но прогнозы, как правило, ошибочны.
0 Не видит основные факторы, создающие проблему, видеть систему за частностями.  Не знает, как и не умеет собирать и структурировать собранную информацию.  Полученная информация не является основанием для принятия корректирующих решений.   Не считает нужным прогнозировать показатели работы, не видит возможных проблем.
Таблица 7 - Организация работы и контроль
  Технология и процессы Постановка задач Контроль Изменения
3 Знает все тонкости и нюансы работы, может продемонстрировать или объяснить эффективные способы их выполнения. Ставит задачи таким образом, что сама возможность невыполнения работы в срок исключается. Опирается на выстроенную систему контроля.Может разработать инструменты контроля. Система работы открыта для усовершенствований. Изменения внедряются систематично, максимально быстро и эффективно.
2 Знает обязанности всех своих сотрудников и при необходимости может выполнить эту работу сам. При постановке задач исполнителям старается учитывать квалификацию исполнителей. Способен контролировать по конечному результату и по промежуточным контрольным точкам. Способен внедрять изменения и дополнения в технологии работы.
1 Знания поверхностные.Затрудняется в выполнении некоторых функций (операций).   При постановке задач не учитываются навыки и квалификация исполнителей.  Контролирует исполнение поставленных задач, но делает это бессистемно, не регулярно и недостаточно эффективно. Инициатива персонала не поощряется и не наказывается.
0 Не знает бизнес процессов и технологий работы подчиненных. Не умеет ставить задачи подчиненным. Не контролирует рабочий процесс.   Не интересуется и не планирует изменений и дополнений в технологиях работы.
Таблица 8 - Мотивирование и развитие сотрудников
  Знание сотрудников Подкрепление Обучение Психологический климат
3 Ззнает потребности, сильные и слабые стороны сотрудников и всегда учитывает их при выборе способа мотивации. Замечает успехи подчиненных.Способен вдохновить и воодушевить. Есть система обучения персонала. Обучение систематично и запланировано. Знает и чувствует социально-психологический климат в коллективе, и может эффективно влиять на него.
2 Уделяет время изучению основных потребностей своих подчиненных, их сильных и слабых сторон. Замечает успехи своих сотрудников, но подкрепляет их не систематически. Обучение персонала ведется, но не выстроена система. Знает социально-психологический климат в коллективе, как правило, может влиять на его улучшение.
1 Считает, что потребности у всех одинаковые. Склонен больше замечать слабые стороны, чем сильные.  Использует только негативное подкрепление или не использует вообще. Обучение ведется эпизодически. Не всегда знает, как его можно улучшить на практике.
0 Проблемы объясняет некачественным набором и низкими способностями персонала. Не видит необходимости, в каком бы то ни было, подкреплении персонала. Обучением персонала не занимается, контроль стажировки персонала не осуществляется. Не считает необходимым уделять внимание климату в коллективе.
Таблица 9 - Влияние
  Ораторские навыки   Имидж и авторитет Собрания В непредвиденных ситуациях
3 Без труда добивается поддержки коллег и подчиненных в отношении своих взглядов и позиций. Пользуется у коллег и подчиненных беспрекословным авторитетом. Регулярно и конструктивно проводит собрания. Эффективно и уверенно управляет группой. Рассматривает подобные ситуации как возможность личного и профессионального роста.
2 Может отстаивать свои взгляды и мнения, обосновывать принятые решения. Стремится сформировать свой имидж. Требователен и справедлив к подчиненным.  Использует собрания коллектива как метод влияния. Способен управлять группой. Как правило, сохраняет самообладание и способность к эффективному управлению.
1 Может пропагандировать и отстаивать принятые решения, но делает это не всегда, не уверенно и неубедительно. Не заботится об имидже. Его подход воспринимается как высокомерие либо как недостаток твердости.  При проведении собраний временами теряет контроль над процессом. Теряет самообладание, но может собраться и взять ситуацию под контроль.
0 Полагает, что правильные мнения в доказательстве не нуждаются. Допускает неуважительное (панибратское) отношение к себе. Собрания не проводит или проводит их формально, считает их пустой тратой времени. В непредвиденных ситуациях теряет самообладание, паникует или "опускает руки".
Таблица 10 - Организация собственной деятельности
  Планирование Приоритеты ПроактивностьДелегирование
3 Максимально эффективно использует свое рабочее время. Эффективно распределяет энергию, ресурсы, время, по приоритетным задачам.  Объем “текучки” минимизирован и не является проблемой. Использует делегирование как способ экономии времени и развития подчиненных.
2 Рабочее время планируется и используется достаточно эффективно. Старается концентрировать основные усилия на приоритетных задачах. Как правило, удается распределить рабочее время, так, чтобы мелкие вопросы не мешали основной работе. Как правило, использует делегирование задач подчиненным.
1 Составляет планы работ, но, не регулярно и не эффективно. Ошибается с определением приоритетных задач. Старается распределять рабочее время, так, чтобы мелкие вопросы не мешали основной работе, но это удается не всегда.  Понимает необходимость делегирования, но затрудняется это делать.
0 Считает планирование работы пустой тратой времени, так как планы все равно не выполняются. Не задумывается над приоритетами. Управление в происходит в условиях постоянного кризиса. Полагает, что подчиненные не в состоянии решать более серьезные задачи. Не делегирует.
3.1.2.Шкалирование на основе анализа собранной информации: формулировка поведенческих индикаторов компетенцийДля шкалирования каждая пара ключевых компетенций сравнивалась друг с другом – более важной присваивалось значение «1», менее - «0».
Затем просчитывалась сумма полученных оценок и было проведено ранжирование таким образом:
- Сумма оценок 5-6 – присваивается 1 ранг значимости;
- Сумма оценок 3-4 – присваивается 2 ранг значимости;
- Сумма оценок 1-2 – присваивается 3 ранг значимости.
Понятно, что 1 ранг – самый значительный для компании.
Таблица 11 - Ранги компетенций по должности руководитель торгового отдела
Компетенция ориентация на достижение работа с информацией и принятие решений организация работы и контроль мотивирование и развитие сотрудников влияние организация собственной деятельности
ориентация на достижение 1 1 1
работа с информацией и принятие решений 1 1 организация работы и контроль 1 1 1 мотивирование и развитие сотрудников 1 1 влияние 1 1 1
организация собственной деятельности 1 1 Далее на основании данных, полученных на предыдущем этапе, составлен перечень поведенческих индикаторов для каждой компетенции.
Поведенческие индикаторы продифференцированы по уровню владения компетенций (1 – существенно ниже требуемого стандарта, 2 - ниже требуемого стандарта, 3 – удовлетворительно, но не соответствует стандарту, 4 – требуемый стандарт).
3.1.3.Формирование кластеров и итоговой моделиДалее для более удобного использования модели компетенций все компетенции объединены в 3 кластера.
1)Коммуникация
2) Управление
3) Личностно-деловые характеристики.
Получена следующая модель компетенций должности «Управляющий» (Таблица 12).
Таблица 12 - Модель компетенций должности «Руководитель торгового отдела»
Компетенция
1. Коммуникация
КлиентоориентированностьВоздействие и оказание влияния Управление командой и сотрудничество
Затрудняется формулировать мысли и высказывания, связанные с правами и обязанностями клиента Своим поведением поддерживает имидж компании Плохо разбирается в методах управления
При общении может настоять на позиции компании При общении с клиентами держит марку компании Не устанавливает сроки выполнения задач
Всегда при общении с клиентами будет отстаивать потребности клиента Формирует свои суждения исходя из имиджа компании Четко формулирует задачи
Всегда будет разрабатывать лучшие для клиента предложения по оптимизации деятельности Заставляет своих подчиненных уважать принципы компании Всегда налаживает эффективное взаимодействие с другими подразделениями
2. Управление
Планирование и организация Ориентация на достижение Аналитическое мышление Развитие других
Планирует только на завтра Старается выполнить любое поручение Выполняет простые расчеты в своей работе Не влияет на развитие других
Планирует задачи на неделю Ставит личные цели в компании Использует программы для вычислений Сдерживает развитие сотрудников, боясь конкуренции
Планирует цели и задачи на месяц с разбивкой на каждый день Совмещает личные цели развития в компании и цели компании Формулирует и автоматизирует вычисления Рассказывает, как выполнять задание, дает конкретные полезные советы.
Видит общую стратегию в рамках каждой поставленной задачи Каждый результат – это путь к повышению и развитию Создает формы и программы моделирования ситуаций Дает указания или оказывает практическую поддержку или помощь для облегчения работы, т.е. предлагает дополнительные ресурсы, инструменты, информацию, квалифицированный совет. Задает вопросы, чтобы убедиться в том, что его указания были верно поняты.
3. Личностно-деловые характеристики
Уверенность Лояльность к компании Самоконтроль Лидерство
Принимает независимые решения. Работает без постоянного надзора. Ставит интересы компании ниже своих собственных Исправляется только по замечаниям от руководства Не ступает в споры и не дает советов
Считает себя экспертом, считает себя или свои возможности лучше по сравнению с таковыми других людей. Считает себя причиной, основным инициатором, катализатором, создателем. Выражает уверенность в своих суждениях. Хорошо выполняет свои обязанности, но рассматривает предложения со стороны Работает согласно должностной инструкции Может увлечь идеей сотрудников
Воспринимает неудачи и проступки неконкретно и не глобально. Всем рекомендует и ассоциирует себя как часть компании Ведет ежедневник и список дел Слово руководителя – призыв к действию
Доволен или возбуждён при получении трудных заданий. Стратегические цели компании воспринимает как свои собственные цели Разрабатывает для себя критерии достижения цели Мысли и высказывания пересказываются сотрудниками
Теперь необходимо проверить данную модель на практике и сделать краткое резюме.
3.2.Оценка разработанной модели
3.2.1.Оценка модели в соответствие со стандартами качества
Валидность – одна из важнейших характеристик психодиагностических методик и тестов, один из основных критериев их качества. Это понятие близко к понятию достоверности, но не вполне тождественно.
Проблема валидности возникает в ходе разработки и практического применения теста или методики, когда требуется установить соответствие между степенью выраженности интересующего свойства личности и методом его измерения.  HYPERLINK "https://topuch.ru/gruppa-uchenihnaturalisticheskoe-issled/index.html" \o "Группа ученых+++натуралистическое исслед" Валидность указывает, что именно тест или методика измеряет и насколько хорошо это делает; чем они валиднее, тем лучше отображается в них то качество (свойство), ради измерения коего они создавались.
Валидность разработанной модели будет проверяться для трех ситуаций:
1. Сотрудник только принят на работу;
2. Сотрудник работает 6 месяцев;
3. Сотрудник работает 1 год.
3.2.2.Оценка валидности компетентностной моделиПо результатам оценки валидности поведения сотрудника можно формировать управленческое решение по поводу развития сотрудника или его увольнения.
Чем выше показатель валидности, тем эффективная модель управления сотрудником по данной должности.
Варианты управленческих решений:
При низкой валидности – уволить;
При средней валидности – применить ряд методов по стимулированию сотрудника;
При высокой валидности – премировать и развивать сотрудника по карьере.
Комбинация модели поведения в каждой из ситуаций представлена в таблице 13.
Таблица 13 - Проверка валидности модели компетенций для руководителя
Компетенция Низкая валидностьСредняя валидностьВысокая валидностьФактическая валидность1. Коммуникация
Клиентоориентированность1 (2) 2 (3) 3 2
Воздействие и оказание влияния 2 (1) 3 (2) 4 3
Управление командой и сотрудничество 1 (2) 3 (2) 4 3
2. Управление
Планирование и организация 1 (2) 2 (2) 4 2
Ориентация на достижение 2 (1) 3 (3) 3 3
Аналитическое мышление 2 (1) 2 (3) 4 2
Развитие других 1 (2) 3 (2) 3 3
3. Личностно-деловые характеристики
Уверенность 1 (2) 2 (3) 4 4
Лояльность к компании 2 (1) 2 (3) 4 4
Самоконтроль 2 (1) 3 (2) 4 3
Лидерство 1 (2) 3 (2) 3 3
Итого: 16 (от 11 до 22) 28 (от 23 до 33) 40 (от 34 до 44) 32
3.3.3.Корректировка предложенной моделиМожно внести корректировки в модель, например:
- Сотрудник только что принят на работу, а показатель 34 – этот сотрудник имеет потенциал для развития;
- Показатель относится к среднему уровню валидности модели компетенций – данный сотрудник должен обучаться и развиваться внутри компании;
- Необходимо провести оценку показатель через 3 месяца – если он не измениться, то развития нет, если увеличиться, то компании повезло с сотрудником и он может стать основой для достижения стратегических целей компании.
3.3.Разработка рекомендаций по внедрению и использованию компетентностной модели в системе управления персоналом организации
Разработанная компетентностная модель для руководителя была разработана для оценки или аттестации сотрудников на должность руководителя торгового отдела.
К наиболее важным личностным качествам эффективного руководителя) можно отнести следующие:- доминантность;
- уверенность в себе;
- самообладание, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость;
- креативность, или способность к творчеству;
- целенаправленность, стремление к достижению цели;
- предприимчивость, готовность к обоснованному риску;
- решительность, готовность брать на себя ответственность.
- надежность в отношениях с подчиненными руководством и клиентами;
- общественник, умение работать с людьми;
- способность максимально использовать возможности сотрудников путем их правильной расстановки и мотивации.
- результативность и желание много работать для достижения намеченных целей;
- желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения;
ЗаключениеМетод компетенций позволяет достаточно хорошо находить точки развития и отслеживать прогресс. Можно оценивать себя или руководителей из своей команды. Итак, компетенция – предметная область, в которой индивид хорошо осведомлен и проявляет готовность к выполнению деятельности, а компетентность - интегрированная характеристика качеств личности, выступающая как результат подготовки выпускника для выполнения деятельности в определенных областях. Иными словами, компетенция - это знания, а компетентность - умения (действия). Профессиональная компетентность - это способность субъекта профессиональной деятельности выполнять работу в соответствии с должностными требованиями.
Таким образом, к ключевым компетенциям современного менеджера-управленца следует отнести:
- умение работать с целями и ценностями компании;
- способность к эффективным внешним и внутренним коммуникациям;
- умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные стороны.
Профессиональная деятельность менеджеров многогранна, ответственна и сложна. Явления, с которыми сталкивается современные менеджеры, - это темп, сложность, новизна, опасность, и постоянный вызов современного опережающего мира. Все это требует от менеджера высокого уровня компетентности. Важнейшими компетенциями руководителя, которые напрямую связаны с вопросами обеспечения конкурентоспособности компании, сегодня становятся умение эффективно организовать собственное время и время сотрудников компании, т.е. персональный и корпоративный тайм-менеджмент.
Очевидно, что длительная плодотворная и результативная работа невозможна без умения отдыхать, а инновационность крайне проблематична без способности топ-менеджера к поиску нетривиальных решений.
Список использованной литературыАблязова, Н. О. Управление социальным развитием организации: учеб. для студ. выс. учеб. заведений. -М.: ИНФРА-М, 2018 -147 с.
.
Афанасьева, Л.А., Коптева, К.В. Обоснование необходимости разработки методологических подходов по формированию эффективной системы управления кадровым потенциалом предприятия//Auditorium. -2019. -Т. 3. -№ 3 (3). -С. 61-66.
Белова, Е.Н. Управленческая компетентность руководителя: монография. -Красноярск: Красноярский государственный университет, 2018. -273 с.
Дейнека, А. В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Дейнека. — М.: Дашков и К, 2017. — 292 с.
Заика, М.М. Оценка уровня развития компетенций персонала в корпоративной системе управления знаниями.-Дисс.. канд. экон. наук, 2019.
Зайцева, Т. В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. — М.: ИД ФОРУМ: ИНФРА-М, 2018.
Калугина, Т.Г. Рынок и кадры: модель взаимодействия/Т.Г. Калугина//Проф. образование. Столица. -2019. -№ 3. -С. 19-21.
Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: Учебник / Государственный Университет Управления; Под ред. А.Я. Кибанова. — 6-e изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 638 с.
Перцев, Д. В., Перцева, Е. Ю. Типология корпоративных проектов внутреннего развития//Российский журнал управления проектами. -2017. -№ 1(1). -С. 31-36.
Пихало, В. Т. Управление персоналом организации: учеб. пос. / В.Т. Пихало и др.; Под общ. ред. В.Т. Пихало, Ю.Н. Царегородцева. — М.: Форум, 2017. — 400 с.:
Попкова, А.А., Третьякова О.В. Методика проведения диагностики компетентности управленческого персонала образовательной организации: монография. -Тюмень: Печатник, 2018. -48 с.
Попов, Г. В. Определение требований к профессиональной компетентности рабочих как основа разработки профессиональных стандартов /Г. В. Попов, С, В. Елизарьев, Л. И. Назина и др.//Вестник Воронежского государственного университета инженерных технологий. -2019. -№ 3 (53). -С. 175-179.  
Спецвыпуск № 04. Скурихина, Т.Г. Компетенция и компетентность в системе показателей качества человеческих ресурсов организации /Т.Г. Скурихина, П.Ю. Видмер//Труды XIII МНПК «Управление организацией: Диагностика, стратегия, эффективность». -СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2019. -с.732-736.
Спенсер, Л., Спенсер, С. Компетенции на работе. М.: Гиппо, 2017. 587 с
Травкин, П. В. Оценка отдачи от дополнительного профессионального обучения российских работников: подход с учетом влияния способностей на заработную плату//Прикладная эконометрика. -2017. -№ 33 (1). -С. 51-70.
Хуторской, А. В. Компетентностный подход в обучении. М.: Эйдос, 2018. 73 с