Влияние личности руководителя на процесс разработки управленческих решений.

ВВЕДЕНИЕПринятие решений - важнейший аспект современного менеджмента. Это основная функция менеджмента. Основная работа менеджера заключается в принятии обоснованных/рациональных решений. Он принимает сотни решений сознательно и подсознательно. Принятие решений — это ключевая часть деятельности менеджера. Решения важны, поскольку они определяют как управленческие, так и организационные действия. Решение можно определить как "курс действий, который сознательно выбирается из множества альтернатив для достижения желаемого результата". Оно представляет собой хорошо взвешенное суждение и обязательство действовать.Правильно говорят, что первой важной функцией менеджмента является принятие решений по проблемам и ситуациям. Принятие решений пронизывает все управленческие действия. Это непрерывный процесс. Принятие решений является неотъемлемым компонентом самого процесса управления.Средства и цели связаны между собой посредством принятия решений. Принять решение означает прийти к какому-то определенному выводу для последующих действий. Решение — это выбор из множества альтернатив. Слово "решение" происходит от латинского слова de ciso, что означает "отсечение, отсечение или в практическом смысле "прийти к заключению". Решения принимаются для достижения целей посредством соответствующих последующих действий. Принятие решений — это процесс, в ходе которого принимается решение (курс действий). Принятие решений заложено в процесс управления.По словам Питера Друкера, "все, что делает менеджер, он делает через принятие решений". Менеджер должен принять решение, прежде чем действовать или готовить план к исполнению. Более того, о его способностях очень часто судят по качеству принимаемых им решений. Таким образом, управление — это всегда процесс принятия решений. Он является частью каждой управленческой функции. Это объясняется тем, что действия невозможны, если не принято твердое решение по поводу деловой проблемы или ситуации.Из этого ясно следует, что принятие решений необходимо при планировании, организации, руководстве, контроле и комплектовании штата. Например, при планировании разрабатываются альтернативные планы для различных возможных ситуаций. Из этих альтернативных планов выбирается лучший (т.е. план, наиболее подходящий для имеющейся бизнес-среды). Здесь планировщик должен принять правильное решение. Это говорит о том, что принятие решений является основой функции планирования. Аналогичным образом, решения необходимо принимать при выполнении других функций управления, таких как организация, руководство, подбор персонала и т. д. Это говорит о важности принятия решений во всем процессе управления.Эффективность управления зависит от качества принятия решений. В этом смысле управление справедливо описывается как процесс принятия решений. По словам Р. К. Дэвиса, "менеджмент — это процесс принятия решений". Принятие решений — это интеллектуальный процесс, который включает в себя выбор одного курса действий из многих альтернатив. За принятием решений следует вторая функция менеджмента, называемая планированием. За планированием следует множество других элементов, таких как организация, руководство, координация, контроль и мотивация.Принятие решений имеет приоритет над функцией планирования. Согласно Питеру Друкеру, именно высшее руководство отвечает за все стратегические решения, такие как цели бизнеса, решения о капитальных затратах, а также такие оперативные решения, как обучение персонала и так далее. Без таких решений не может быть никаких действий, и, естественно, ресурсы будут простаивать и работать непродуктивно. Управленческие решения должны быть правильными в максимально возможной степени. Для этого необходимо научное принятие решений.Актуальность работы обусловлена значимостью выбранной темы. Важной частью любой управленческой деятельности является принятие решений. Можно сказать, что принятие решений – это центр, вокруг которого вращается жизнь организации. Разработка управленческих решений — это важный процесс, связывающий все основные функции управления, такие как планирование, организация, мотивация и контроль. Именно решения, которые принимаются руководителями любого предприятия или организации, определяют и эффективность ее деятельности, и возможность устойчивого развития, и выживаемость в быстро изменяющихся условиях функционирования объекта управления.Объект исследования. Роль лица, принимающего решение, в современной системе управления организацией ПАО «СБЕРБАНК».Предмет исследования. Теория принятия управленческих решений.Цель работы. Рассмотреть теоретические основы роли лица, принимающего управленческие решения, в частности следует провести анализ роли лица принимающего решения в ПАО «СБЕРБАНК». В результате следует изучить направления совершенствования роли лица принимающего решения в системе управления ПАО «СБЕРБАНК».Задачи работы:Рассмотреть понятие и этапы принятия управленческих решений;Рассмотреть значение человеческого фактора в процессе разработки и реализации управленческого решения;Изучить требование к лицу, принимающему решения;Рассмотреть организационно-экономическую характеристику ПАО «СБЕРБАНК»;Рассмотреть оценку эффективности роли лица принимающего решения;Изучить рекомендации;Определить эффективность рекомендаций.Структура работы. Работа состоит из введения, теоретической и практической части в виде трёх глав, заключения и библиографического списка.ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РОЛИ ЛИЦА, ПРИНИМАЮЩЕГО УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ1.1 Понятие и этапы принятия управленческих решенийКаждой организации необходимо принимать решения в тот или иной момент как часть управленческого процесса. Решения принимаются в интересах организации. В этом случае решения, принимаемые организацией, призваны облегчить путь вперед. Будь то стратегические, деловые или кадровые вопросы, процесс принятия решений сложен, в нем участвуют профессионалы разного жанра. Если в небольшой организации задействованы менеджеры всех уровней, то сложные организации во многом зависят от команды профессионалов, специально подготовленных для принятия всевозможных решений. Но помните, что такой орган в одиночку не может принимать окончательные решения. Дело в том, что процесс принятия решений — это кумулятивный и консультативный процесс. Этот процесс, в целом, имеет свои плюсы и минусы и, по большому счету, будет иметь результаты и последствия для общего роста и перспектив организации.Решения принимаются для поддержки организационного роста. Вся структура управления, т.е. его повседневная деятельность, по праву строится на управленческих решениях. В первоклассных компаниях, о чем свидетельствуют их функции, эффективные средства коммуникации используются в дополнение к обычному процессу консультаций для принятия решений, которые будут иметь масштабные последствия для перспектив компании.Обсуждения и консультации — это два основных инструмента, которые поддерживают и в конечном итоге приводят к принятию решений. Например, чтобы принять решение о том, как приступить к новому виду деятельности, предложенному командой стратегического управления, необходимо пройти через серию консультаций, которые теперь доступны команде реализации. Здесь мы видим кумулятивный эффект решения, принятого в один момент разными органами управления. Решение, принятое стратегическими менеджерами, заключается в продвижении нового и инновационного направления бизнеса или инициативы. В этот момент решение, принятое такой командой, становится консультативным пунктом для обсуждения профессионалами по внедрению. Предстоит много обсуждений, исследований и окончательных решений. Является ли новое предложение жизнеспособным? Достаточно ли оно инновационно? Есть ли стимул для роста в предложенных стратегиях? Множество подобных вопросов, вытекающих из решения, принятого стратегической группой, оказывает рефлексивное влияние на следующий уровень управленческих консультаций и встреч. Давайте примем на данном этапе обсуждения, что предложения, представленные командой по развитию бизнеса, в значительной степени зависят от другого набора обсуждений в зале заседаний совета директоров.Таким образом, окончательное решение о внедрении продукта или услуги принимается в результате совокупности промежуточных решений, принятых различными внутренними и внешними сторонами. Кроме того, окончательное решение является рефлексивным и основывается на исследованиях и консультациях. Весь процесс представляет собой цепочку, где одно решение, принятое в одной точке и на одном уровне, имеет далеко идущие последствия для продвижения организации вперед.По сути, способность принимать критические решения является одним из многих качеств, которыми должен обладать каждый менеджер, будь то руководитель высшего, среднего или начального уровня. По своей природе человек во время своего существования и в силу своего инстинкта принимает решения для своего выживания, как говорят социальные психологи. По большому счету, менеджеры — это отшлифованные личности, которые принимают решения, влияющие на других, т.е. существование и рост организации, таким образом, аннотируется с человеческим стремлением жить и преуспевать. Успех зависит от принятых решений, будь то человек или организация. 1.2 Значение человеческого фактора в процессе разработки и реализации управленческого решения"Имея дело с людьми, помните, что вы имеете дело не с существами логики, а с существами эмоций". - Дейл КарнегиВ нашем стремлении к совершенству проекта один вопрос превосходит все остальные: как нам руководить, влиять и вдохновлять наши команды на более эффективную совместную работу? Это одно из самых востребованных решений в сообществе управления проектами и, по правде говоря, в бизнес-сообществе в целом.Когда у меня есть возможность работать с менеджерами проектов, одна из тем, которую мы неизменно обсуждаем, - почему некоторые проекты терпят неудачу. Ответы обычно состоят из таких причин, как нехватка ресурсов, плохая коммуникация, неясные цели, конкурирующие приоритеты, изменение объема и другие. При этом чаще всего игнорируется один фактор, который легко можно назвать самым важным - человеческий фактор.Что такое "Человеческий фактор в управлении проектами?". Довольно просто - он призван ответить на фундаментальный вопрос о том, как мы можем заставить наши команды работать вместе более эффективно с самого начала. Он построен на фундаменте психологии человеческих потребностей и эмоционального интеллекта и предоставляет руководителям проектов и лидерам наиболее эффективные инструменты и стратегии для понимания и реагирования на поведение членов команды.Вооружившись этим пониманием, руководители проектов смогут обрести беспрецедентный уровень уверенности в своей способности эффективно управлять самыми сложными командами и ситуациями.Каждый день люди принимают множество решений, больших и малых. Понимание того, как люди приходят к своему выбору, — это область когнитивной психологии, которой уделяется большое внимание. Были созданы теории, объясняющие, как люди принимают решения, и какие факторы влияют на принятие решений в настоящем и будущем. Кроме того, для понимания процесса принятия решений были проведены исследования эвристики.На принятие решений влияют несколько факторов. Эти факторы, включая прошлый опыт, когнитивные предубеждения, возраст и индивидуальные различия, веру в личную значимость, и эскалацию обязательств, влияют на то, какой выбор делают люди. Понимание факторов, влияющих на процесс принятия решений, важно для понимания того, какие решения принимаются. Иными словами, факторы, влияющие на процесс, могут повлиять на результаты.Эвристика служит основой, в которой удовлетворительные решения принимаются быстро и легко. Для объяснения процесса принятия решений было разработано множество типов эвристик; по сути, люди стараются сократить усилия, которые им приходится затрачивать на принятие решений, а эвристики предлагают людям общее руководство, которому они могут следовать, тем самым сокращая усилия, которые им приходится затрачивать. Вместе эвристика и факторы, влияющие на принятие решений, являются важным аспектом критического мышления. Есть некоторые признаки того, что этому можно научить, что приносит пользу тем, кто учится принимать правильные и лучшие решения в различных ситуациях.Люди принимают решения по многим вопросам. Они принимают политические решения; личные решения, в том числе медицинские, романтические и карьерные; финансовые решения, которые также могут включать некоторые другие виды решений и суждений. Довольно часто процесс принятия решения довольно специфичен для принимаемого решения. Некоторые решения просты и кажутся прямолинейными, в то время как другие сложны и требуют многоступенчатого подхода к принятию решения.Существует несколько важных факторов, влияющих на принятие решений. К значимым факторам относятся прошлый опыт, различные когнитивные предубеждения, эскалация обязательств и невозвратные результаты, индивидуальные различия, включая возраст и социально-экономический статус, а также вера в личную значимость. Все эти факторы влияют на процесс принятия решений и на сами решения.Прошлый опыт может повлиять на принятие решений в будущем. Юлиуссон, Карлссон и Гарлинг отметили, что прошлые решения влияют на решения, которые люди принимают в будущем. Логично предположить, что, если в результате решения было принято что-то положительное, люди с большей вероятностью примут аналогичное решение в схожей ситуации. С другой стороны, люди стремятся избежать повторения прошлых ошибок. Это важно в том смысле, что будущие решения, принятые на основе прошлого опыта, не обязательно будут лучшими решениями. При принятии финансовых решений очень успешные люди не принимают инвестиционных решений, основываясь на прошлых невозвратных результатах, а рассматривают выбор без учета прошлого опыта; такой подход противоречит тому, что можно ожидать.Помимо прошлого опыта, существует несколько когнитивных предубеждений, которые влияют на принятие решений. Когнитивные предубеждения — это модели мышления, основанные на наблюдениях и обобщениях, которые могут привести к ошибкам памяти, неточным суждениям и ошибочной логике. Когнитивные предубеждения включают, в частности, следующие: предубеждение убеждения - чрезмерная зависимость от предыдущих знаний при принятии решений; предубеждение ретроспективы - люди склонны с готовностью объяснять событие как неизбежное, как только оно произошло; предубеждение упущения - обычно люди склонны упускать информацию, воспринимаемую как рискованную; и предубеждение подтверждения - люди наблюдают то, что ожидают увидеть.При принятии решений когнитивные предубеждения влияют на людей, заставляя их слишком полагаться или больше доверять ожидаемым наблюдениям и предыдущим знаниям, отбрасывая при этом информацию или наблюдения, которые воспринимаются как неопределенные, не рассматривая картину в целом. Хотя иногда это влияние может привести к принятию неверных решений, когнитивные предубеждения позволяют людям принимать эффективные решения с помощью эвристики.Помимо прошлого опыта и когнитивных предубеждений, на принятие решений могут влиять эскалация обязательств и невозвратные издержки. Юлиуссон, Карлссон и Гарлинг пришли к выводу, что люди принимают решения на основе иррациональной эскалации обязательств, то есть люди вкладывают больше времени, денег и усилий в решение, к которому они чувствуют себя приверженцами; кроме того, люди будут склонны продолжать принимать рискованные решения, если они чувствуют ответственность за невозвратные затраты, время, деньги и усилия, потраченные на проект. В результате на принятие решений иногда влияет то, насколько далеко в яме находится человек.Предпосылкой психологии человеческих потребностей является то, что каждый человек имеет одни и те же шесть основных человеческих потребностей, независимо от воспитания, опыта, образования и т.д. Эти потребности определяют все наши мысли, убеждения и поведение на сознательном или бессознательном уровне. Есть несколько ключевых элементов, которые необходимо понять, рассматривая вопрос о том, как человеческие потребности влияют на поведение. Каждый из нас определяет приоритетность этих потребностей, основываясь на собственном опыте и убеждениях; и у каждого из нас есть свои средства или стратегии удовлетворения этих потребностей.Мы можем выбрать для удовлетворения этих потребностей позитивные или негативные методы. Наша задача - найти стратегии, которые будут полезны для нас и окружающих нас людей. В любых отношениях вы должны понимать потребности другого человека, а также свои собственные, чтобы знать, что происходит на самом деле. Как сказал Стивен Кови: "Стремитесь сначала понять, а потом быть понятым".РостПятая потребность — это потребность в росте. Когда мы перестаем расти, мы умираем. Это биологический императив в природе; а в человеке мы стремимся расти интеллектуально, духовно и эмоционально. Некоторые люди удовлетворяют свою потребность в росте, читая новые книги или посещая занятия. Другие могут бросить себе вызов, взявшись за новые начинания. Ключевыми словами, указывающими на рост, являются развитие, вдохновение, вызов и обучение.За многие годы работы с людьми я понял одну вещь: мы счастливы, когда чувствуем, что в нашей жизни есть прогресс. Рост равен прогрессу.ВкладШестая потребность — это потребность во вкладе. Речь идет о том, чтобы выйти за пределы своих потребностей, чтобы внести вклад не только в себя, но и в других людей. Что происходит с вашими собственными проблемами или трудностями, когда вы отдаете другим? Как правило, они исчезают - вы не думаете о них, когда сосредоточены на помощи другим. Вклад имеет большое значение для ощущения удовлетворения и счастья. Это может проявляться на рабочем месте через программы наставничества и обучение, направленное на значимое совершенствование человека. Некоторые ключевые слова - дающий, наставник, щедрый и полезный.Когда мы вносим свой вклад, это имеет тенденцию удовлетворять все наши другие потребности позитивным, устойчивым образом. А когда мы действительно вносим свой вклад в проект, команду и организацию, то неважно, кому принадлежит заслуга в успехе. Вся команда участвует в этом успехе!Наши движущие потребностиИз этих шести основных потребностей у каждого человека есть две, которые являются главными в его жизни. Мы называем их движущими потребностями, потому что они буквально определяют все наши мысли, действия и решения. Мы сделаем почти все, чтобы удовлетворить эти две потребности, и они переживаются нами сильнее, чем другие потребности".Человек, для которого главной потребностью является разнообразие, будет принимать совсем другие решения, чем человек, для которого главной потребностью является значимость. И, что еще более усложняет ситуацию, два человека с одной и той же первичной потребностью могут удовлетворять эту потребность совершенно разными и непохожими способами. Один человек может удовлетворять свою потребность в значимости, сравнивая себя с другими; другой может удовлетворять эту же потребность через работу, которую он выполняет, а третий может удовлетворять свою потребность в значимости, живя в большом доме и управляя красивой машиной.Вопрос не в том, правильно ли одно и неправильно другое, а в том, чтобы найти такие способы удовлетворения своих потребностей, которые были бы устойчивыми и полезными для вас и окружающих вас людей. Важно понимать, что, когда эти потребности не удовлетворяются позитивными и устойчивыми способами, люди будут переступать через свои ценности, чтобы удовлетворить свои потребности. И когда речь идет о динамике коллектива, очень важно понимать членов своей команды и их основные потребности. Когда вы сможете это сделать, у вас появится возможность понять их на более глубоком уровне и создать связь, которая вдохновит на приверженность и лояльность.1.3 Требование к лицу, принимающему решенияПринятие решений — это процесс выбора курса действий из ряда альтернатив. Как и планирование, принятие решений также носит всепроникающий характер, и, как и прогнозирование, принятие решений также является важной частью планирования. В любой организации программные документы помогают в принятии управленческих решений.Но это решения рутинного характера, которые мы также называем оперативными решениями. Стратегические или важные решения, очевидно, принимаются после рассмотрения различных альтернатив. Для того чтобы стать успешным менеджером, необходимо обязательно развивать навыки принятия решений. 1. Диагностика, определение и выявление источника проблемы2. Сбор информации и анализ фактов, необходимых для решения проблемы3. Разработка и оценка альтернативных решений проблемы4. Выбор наилучшего решения из альтернативных вариантов 5. Сообщение о принятых решениях6. Реализация решенийВ принятии решений нам помогают различные инструменты прогнозирования. Но самым важным инструментом является дерево решений, которое представляет собой графическое изображение последовательности решений, необходимых для определения ожидаемой стоимости альтернативных вариантов действий.Каждая альтернатива решения взвешивается путем разработки матрицы выплат, которая отображает вероятную ценность каждой из альтернатив решения путем количественной оценки различных исходов и вероятностей их наступления. Вероятность — это степень вероятности того, что определенное событие произойдет. Она варьируется от нуля (отсутствие шансов на наступление) до единицы (определенная вероятность наступления). Результаты оцениваются количественно, в терминах ожидаемой ценности (EV), а затем на основе EV выбираются альтернативы решения.Помимо матрицы выплат и дерева решений, в качестве инструментов принятия решений используются модели очередей, модели распределения, модели запасов и теория игр. Модели очередей помогают нам сократить время ожидания, чтобы обеспечить лучшее обслуживание клиентов. Модели распределения помогают определить экономически эффективный способ распределения продуктов и услуг.Модели инвентаризации помогают определить оптимальный уровень запасов как на входе (сырье и запасные части/компоненты), так и на выходе (готовая продукция). Теория игр помогает оценить результаты принятия решений в различных ситуациях неопределенности.Техника Дельфи и техника номинальной группы являются примерами группового принятия решений. Групповые решения также принимаются путем формирования различных комитетов.В подавляющем большинстве организационных ситуаций принятие решений сводится к выбору между альтернативами. Недавно были проведены значительные исследования того, как группы могут повысить эффективность принятия решений путем расширения диапазона доступных альтернатив, чтобы обеспечить более широкий выбор. Правильное принятие решений — это великий навык, которым нужно овладеть. Кавычки правильного принятия решений — это выбор среди всех вариантов, который кажется правильным для человека, организации, страны или мира в целом. Все правильные решения не так влиятельны, как некоторые из них. Немногие правильные решения принимаются для расширения компании. Как только становится ясно, что нужно сделать, приходит время выделить людей с ресурсами. Когда все готово, наконец, принимается правильное решение.Не каждый может набраться смелости, чтобы с первого раза принять смелое решение и быть уверенным в его успехе. А как насчет вас? Принимаете ли вы много правильных решений каждый день? Какими они оказываются?Прежде чем понять, как принять правильное решение, необходимо знать элементы, которые могут поддержать ваше решение в любой сфере вашей жизни, особенно в карьере. Существуют определенные вещи. Если вы все сделаете правильно, то шансы принять правильное решение с первого раза будут гораздо выше.1. Ограничения/ограниченияВы не сможете знать все обо всем. Когда нужно принять решение о карьере, ваше время будет ограничено, и у вас будет всего от нескольких дней до нескольких недель, чтобы принять правильное решение. Что же делать в таком случае? Вы должны знать свои ограничения. Поэтому всегда лучше, если вы можете установить ряд ограничений и принимать решения на их основе. Например, если вы хотите выбрать, какую специализацию MBA выбрать, установите ограничения по времени, учебному заведению, деньгам и размещению. Допустим, вы устанавливаете время в 15 дней, чтобы решить, какую специализацию вам выбрать. Вы также выбираете учебные заведения (предположим, 20 лучших и не более). Вы также выбираете, сколько денег вы потратите на то, чтобы нанять консультанта по карьере, который поможет вам принять правильное решение. И, наконец, вы проверите, какое количество мест предоставляют учебные заведения (по различным специальностям) только в Индии. Теперь вы видите, что в рамках этих ограничений вам нужно принять правильное решение. Как только вы ограничите область своего мышления, вы сможете улучшить свое правильное решение.2. Стоимость возможностейЭто важный вопрос, о котором большинство людей не задумываются. Предположим, вы являетесь менеджером компании, производящей продукты. Вы собираетесь запустить продукт. Как бы вы решили, стоит ли проводить рыночное тестирование перед запуском продукта? Как вы узнаете, стоит ли продолжать или нет? Вам нужно понять одну простую вещь - концепцию альтернативных издержек. Если вы инвестируете единовременную сумму денег, что может произойти или не произойти? Предположим, вы увидите, что благодаря рыночному тестированию запуск вашего продукта станет необычайно успешным. А может быть, тестирование рынка вообще не будет успешным. Мы не будем идти на поводу у успеха. Давайте посмотрим, что произойдет, если мы выберем худший сценарий. Если представить, что рыночное тестирование провалилось, то что еще можно сделать с деньгами, если не инвестировать их? Вы можете использовать их для улучшения характеристик продукта. Вы можете инвестировать в улучшение цепочки создания стоимости или нанять поставщика, который предоставит вам большую ценность. Таким образом, если вы решите провести рыночное тестирование, ваша альтернативная стоимость будет равна стоимости неудачи плюс то, что вы могли бы сделать, если бы не вложили деньги в рыночное тестирование. Подумайте об этом. Если вы сможете принять правильное решение, вы будете принимать правильное решение всегда.3. ВоздействиеСейчас все правильные решения не так влиятельны, как некоторые из них. Например, если вы нанимаете человека, а он уходит в течение 10 дней, компания несет убытки. Но если сравнить это со стратегическим провалом компании, то влияние на компанию будет гораздо меньше. Таким образом, в начале принятия правильного решения, всегда проверяйте, насколько тяжелыми могут быть последствия неправильного решения? Нет, не стоит избегать риска. Но вы должны заранее понимать, каковы будут последствия. Если нужно, воспользуйтесь помощью опытного специалиста. Окончательное правильное решение должно быть принято вами.Вот три вещи, о которых вы должны позаботиться, прежде чем принять правильное решение. И если вы сделаете эти три вещи, прежде чем принять правильное решение, независимо от того, в какой сфере (карьера или бизнес) вы принимаете решение, вы будете правы с первого раза. Нет, нет никакой гарантии, что вы примете правильное решение. Но вы приблизитесь к совершенству.Правильные решения могут быть разных типов. Мы разделим решения на категории, чтобы вы могли понять, где вы можете принять правильное решение.Долгосрочные/краткосрочныеЕсть решения, которые принимаются сейчас, но имеют долгосрочный эффект, и лишь немногие имеют краткосрочный эффект. Поэтому, если вы сейчас принимаете правильное решение, и, если оно имеет долгосрочный эффект для вашей карьеры, подумайте вдвое больше, чем в случае решения, имеющего краткосрочный эффект. Например, если вы считаете себя умнее своего работодателя и решили показать ему это, подумайте, прежде чем сделать это. Ведь это может иметь долгосрочное влияние на вашу карьеру. Вот почему автор Роберт Грин в своей книге "48 законов власти" сказал: "Никогда не затмевай мастера".Люди/ДеньгиЭто невероятно сложный выбор. Сначала давайте поговорим о правильных решениях в отношении людей. Если компания хочет процветать, она должна принимать определенные решения относительно своих людей. Но это деликатная ситуация, поскольку люди — это краеугольный камень организации. Если вы сохраните или отпустите какого-либо сотрудника, это повлияет и на других сотрудников компании. Если вы принимаете какое-либо правильное решение относительно денег, вы либо получите огромную прибыль, приняв это решение, либо потеряете огромную сумму. В некоторых случаях решение, касающееся людей, будет более критичным, чем решение, касающееся денег, а в некоторых случаях наоборот. Поэтому, прежде чем принять правильное решение, обозначьте его как одно - либо люди, либо деньги. Задайте вопросы типа - "Кто пострадает больше, если это решение станет неправильным?" или "Чем мы рискуем, принимая правильное решение?". Если вы знаете, какое решение является правильным, вам будет легче определиться в соответствии с обстоятельствами, сложившимися в компании и в отрасли.Сокращение/расширениеВ компании принимается мало решений. Теперь вам нужно решить, какие типы решений вы принимаете? Это решение отступить или решение расти вперед? Соответственно, вы установите ограничения для принятия правильных решений и сделаете окончательный выбор.Вывод по первой главе работы. В данной главе работы рассматривались теоретические основы роли лица, принимающего управленческие решения.Таким образом, по мере развития вашего бизнеса и карьеры вы будете сталкиваться с множеством решений, таких как переговоры о сделке, увеличение общих инвестиций в обучение и развитие, прекращение производства определенной продукции. Но если вы видите вышеперечисленные типы, то каждое правильное решение, которое вы примете, в конечном итоге будет относиться к этим шести категориям - долгосрочное, краткосрочное, люди, деньги, сокращение и расширение. Поймите их правильно, и вы примете правильное решение с первого раза.ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РОЛИ ЛИЦА ПРИНИМАЮЩЕГО РЕШЕНИЯ В ПАО «СБЕРБАНК»2.1 Организационно-экономическая характеристика ПАО «СБЕРБАНК»Сбербанк является старейшим и крупнейшим банком России. Он особенно доминирует в сфере индивидуальных сберегательных счетов, на его долю приходится около 65 процентов вкладов населения по всей стране. Его сеть, насчитывающая более 20 000 отделений, простирается от коммерческого центра Москвы до небольших провинциальных деревень, где он часто является единственным банком, доступным для индивидуальных сберегателей. Сбербанк является преемником сберегательного отделения советского центрального банка, которое, в свою очередь, восходит к сети частных сберегательных учреждений, созданной царским указом в 1841 году. Сбербанк был приватизирован в 1991 году, но сохранил тесные связи с центральным правительством. Центральному банку России принадлежит около двух третей его акций, и Сбербанк является единственным банком в России, пользующимся государственной гарантией по вкладам. Во время экономических потрясений 1990-х годов репутация Сбербанка как надежного банка и его повсеместно распространенные отделения сделали его первым выбором частных вкладчиков в России, несмотря на низкие процентные ставки, которые иногда не поспевали за инфляцией. В последнее время Сбербанк превратился в универсальный коммерческий банк и основной источник финансирования для крупных российских предприятий, работающих в сфере добычи нефти и природных ресурсов. В настоящее время банк предлагает полный спектр сберегательных, инвестиционных и кредитных услуг.Царь Николай I учредил первые частные сберегательные учреждения в России в 1841 году, утвердив устав "с целью доставления людям всякого звания средств к надежному и выгодному сбережению". В следующем году сберегательные кассы открылись в отделениях государственного казначейства в Москве и Санкт-Петербурге. В течение последующих 20 лет было открыто около 45 таких касс почти во всех региональных столицах России. В 1860 году был создан Государственный банк России, или Госбанк, и вскоре сберегательные кассы были переданы под его юрисдикцию.До 1861 года рост частных сбережений был ограничен тем фактом, что большинство населения России составляли крепостные, сельскохозяйственные рабочие, которые были привязаны к земле и имели мало личных свобод. Единственными людьми, которые могли воспользоваться личными сберегательными счетами, были представители небольшого класса городских купцов и ремесленников. В 1862 году в стране с населением 70 миллионов человек было всего 140 000 депозитных счетов на общую сумму 8,5 миллионов рублей. После отмены крепостного права в 1861 году сберегательные счета получили более широкое распространение. Особенно быстрый рост наблюдался в 1880-х годах, когда к центральным отделениям Госбанка добавились региональные отделения при местных казначействах и телеграфных станциях. Сберегательные кассы открывались как в сельских поселениях, так и в городских центрах, в результате чего в 1895 году общее число отделений составило 4 000, а индивидуальных счетов - два миллиона.Госбанк осуществлял разнообразную кредитную деятельность, используя средства, размещенные на сберегательных счетах. В большей степени, чем в других европейских странах, государственный банк использовался как инструмент для направления экономического роста. Госбанк предоставлял кредиты железнодорожной и обрабатывающей промышленности на рискованных условиях, которые были похожи на государственные субсидии, и иногда отказывался от погашения кредитов для отраслей, которые считались жизненно важными для экономики страны. Другие средства направлялись на военные предприятия или использовались для поддержания разрушающейся системы аристократического землевладения. Жесткий контроль правительства над банковским сектором при царях предвещал централизованное управление экономикой в советский период.Министр финансов России Сергей Витте в 1895 году провел денежную реформу, которая привела к принятию золотого стандарта для рубля. Для ведения индивидуальных сберегательных счетов в Госбанке было создано специальное подразделение - Департамент государственных сберегательных касс. Его первым директором стал А. Никольский, сенатор, член Государственного совета и глава Госбанка. Стабильная российская валюта привлекла иностранные инвестиции, что привело к экономическому росту и увеличению вкладов на сберегательных счетах. В 1900 году общая сумма вкладов составляла около 660 миллионов рублей.Во время войны с Японией 1905 года военные расходы покрывались в основном за счет сберегательных вкладов населения в Госбанке. Первая мировая война, с другой стороны, финансировалась за счет печатания денег. Во время войны денежная масса в России выросла в десять раз, что вызвало гиперинфляцию и резкое обесценивание частных сбережений. Поскольку недовольство населения росло, большевики захватили власть в октябре 1917 года.По мнению Владимира Ленина, банки были важной основой для построения социалистического общества. Он считал, что готовые крупные банки капитализма можно превратить в эффективный аппарат государственного контроля над экономикой. Однако в хаосе последующих после революции лет банковская деятельность остановилась. В октябре 1917 года все коммерческие банки были закрыты. Их сотрудники получили зарплату, но им было приказано не выполнять никаких банковских функций в надежде, что экономический паралич приведет к падению большевистского режима. Тем не менее, к концу года большевикам удалось национализировать все коммерческие банки, направив вооруженные отряды для захвата их офисов в Петрограде. В то время как деловые счета были конфискованы, частные сберегательные счета были сохранены. Комиссар финансов В. Менжинский приказал восстановить Департамент сберегательных касс. Однако его усилия по поддержанию системы частных сбережений потерпели неудачу в период революции с 1918 по 1921 год. В эти годы проводилась реквизиция сельскохозяйственных и потребительских товаров, почти все деньги были изъяты из экономики, а обмен товаров осуществлялся по бартерной системе.В 1921 году была принята новая экономическая политика, призванная нормализовать товарообмен в разрушенной экономике. Экономисты Наркомата финансов Г. Сокольников и Л. Юровский провели денежную реформу по замене советских банкнот, массово перепечатанных в предыдущие несколько лет. Вспомнив о надежном золотом червонце царских времен, они ввели новый червонец, обеспеченный золотом, в качестве параллельной валюты. К 1924 году червонец вытеснил старые советские банкноты и стал единственной валютой. В 1923 году был создан Государственный банк СССР, или Госбанк, и восстановлена сеть сберегательных касс. Поощрение сбережений было приоритетной задачей правительства в конце 1920-х годов. Государство обратилось к населению с журналом "Сберегательное дело", в котором публиковались статьи ведущих государственных плановиков.В 1929 году контроль над сберегательными кассами был передан Народному комиссариату финансов. Первый пятилетний план 1928-32 годов ставил амбициозные задачи по развитию личных сбережений, но план был выполнен лишь на 50%, поскольку мало кто имел деньги для сбережений. Ситуация улучшилась во второй пятилетке. В период с 1935 по 1940 год общий объем вкладов вырос в пять раз и достиг довоенного уровня. Между тем, кредитная реформа 1930-32 годов привела к формированию системы специализированных банков при Госбанке, каждый из которых имел определенную сферу ответственности. Эта система оставалась практически неизменной на протяжении почти всего советского периода.Сберегательные кассы сыграли большую роль в финансировании участия России во Второй мировой войне. Они не только предоставляли кредиты на военные нужды, но и принимали пожертвования от населения на нужды обороны, а также продавали билеты государственных лотерей для сбора средств на войну. Во время войны действовала система нормирования; в 1947 году она была отменена, и была проведена денежная реформа, в ходе которой десять старых рублей обменивались на один новый рубль. Однако те, кто вкладывал свои деньги в сберегательные кассы, пользовались более выгодным курсом обмена. Сеть отделений сберегательных касс, сократившаяся за годы войны вдвое из-за оккупации территории России, к 1952 году вернулась к довоенному уровню. Всего насчитывалось около 42 000 отделений. Они оставались в ведении Министерства финансов, а советские комитеты осуществляли надзор за местными отделениями.Сберегательные кассы были переданы Госбанку, государственному банку, в 1963 году. Госбанк теперь работал как простое продолжение денежной и экономической политики правительства. Он выполнял все функции центрального банка, а также коммерческого банка: печатал деньги, контролировал денежную массу, кредитовал промышленные предприятия, вел частные сберегательные счета для физических лиц, а также занимался учетом и переводом денег из федерального бюджета. Граждане несли свои деньги в сберегательные кассы Госбанка, потому что у них не было другого выхода. В 1965 году были проведены экономические реформы, призванные улучшить планирование и сделать промышленность более восприимчивой к спросу, но банковская система оставалась принципиально неизменной. Государственные средства истощались неэффективными проектами и военными предприятиями, поэтому никакие реформы не могли существенно стимулировать экономику. 1970-1985 годы стали периодом экономической стагнации, и сбережения населения также стагнировали.В середине 1980-х годов Михаил Горбачев запустил программы "перестройки", или реструктуризации, и "гласности", или открытости. Вклады в сберегательных учреждениях начали расти, и в 1988 году была проведена масштабная реорганизация банковской системы. Госбанк был превращен в центральный регулирующий орган, а пять отдельных банков были созданы со специализацией в определенных сферах экономики, таких как внешняя торговля, сельское хозяйство и кредитование промышленности. Одним из вновь созданных банков стал Сбербанк, в обязанности которого входило управление ссудо-сберегательной системой для рабочих и рядовых граждан. Сбербанк был создан как головное учреждение для 15 сберегательных касс республик СССР.Одновременно проводились и другие банковские реформы. Впервые были разрешены коммерческие и кооперативные банки. За два года их было создано более 200, хотя они привлекли лишь небольшое число вкладчиков. В 1987 году были введены чеки, но они не прижились, поскольку магазины принимали за дефицитные товары только твердые наличные деньги. Также были введены персональные банковские кредиты. Однако в то время проблема советской экономики заключалась не в нехватке наличных денег, а в нехватке товаров, на которые их можно было бы потратить.В 1990 году, когда Советский Союз распадался, Борис Ельцин, президент Российской республики, объявил Российский республиканский сберегательный банк (подразделение Сбербанка) собственностью республики. Ельцин совместно с председателем банка Павлом Жикаревым приватизировал Российский Сбербанк в 1991 году. Он был организован как акционерное общество, состоящее примерно из 76 региональных банков, каждый из которых имел свой особый способ работы. В 1992 году был отменен контроль над ценами на потребительские товары, что привело к быстрой инфляции; в начале того же года Сбербанк заморозил счета вкладчиков, чтобы предотвратить дальнейший рост денежной массы. В 1993 году Жикарев, который был председателем банка в течение 25 лет, был заменен заместителем председателя Олегом Яшиным. К 1993 году Центральный банк России приобрел контрольный пакет акций Сбербанка. Центральный банк и Министерство финансов предпринимали попытки приобрести почти полный контроль над Сбербанком в первые годы его существования, но в конце концов парламент решил, что он должен оставаться независимой организацией. Однако полная приватизация была отложена на неопределенный срок в 1995 году, когда появились слухи о том, что российский магнат с неудачным банком в прошлом планирует получить контроль над Сбербанком.Только что приватизированный Сбербанк представлял собой разросшуюся структуру с более чем 40 000 отделений и почти 90 процентами сбережений населения. Несмотря на то, что процентные ставки по нему зачастую были ниже уровня инфляции, россияне, которые хотели иметь счет в банке, продолжали нести свои деньги в привычное советское учреждение. Многие граждане предпочитали хранить свои сбережения дома в долларах. Сбербанк был обременен некоторыми убыточными операциями, такими как обработка платежей за коммунальные услуги и работа филиалов в областях, которые не обслуживались никакими другими банками. Тем не менее, его доминирующее положение на рынке розничных сбережений позволяло ему работать с прибылью. Сбербанк использовал свои огромные денежные резервы для предоставления кредитов более мелким банкам, не имеющим значительной депозитной базы. Он также инвестировал значительные средства в государственные облигации, известные как ГКО.Малые коммерческие банки, которых в начале 1990-х годов насчитывалось около 2 000, были более эффективными и адаптируемыми, чем Сбербанк, и более привлекательными для частного бизнеса. В начале 1990-х годов только около двух процентов вкладов в Сбербанке приходилось на долю коммерческих предприятий. Коммерческие банки также начали привлекать больше розничных клиентов, выплачивая более высокие процентные ставки. К 1995 году доля Сбербанка в сбережениях населения снизилась примерно до 60 процентов. Однако в конце того же года сберегатели снова влили свои деньги в Сбербанк, когда кризис доверия потряс коммерческие банки. Межбанковское кредитование было приостановлено, когда некоторые банки оказались неплатежеспособными. Несмотря на то, что Сбербанк предлагал менее выгодные условия по счетам, он был единственным банком, имеющим государственную гарантию по всем вкладам. Потребители предпочли стабильность прибыли, и доля Сбербанка во вкладах населения вновь выросла до более чем 70 процентов.Тем временем Сбербанк модернизировался и добавлял услуги. В 1994 году он заключил сделки с компаниями Hewlett Packard и Unisys для компьютеризации всех своих филиалов и внедрения центральной клиринговой системы. В том же году в московском аэропорту Шереметьево был открыт первый банкомат. Сбербанк также переделывал некоторые из своих отделений из мрамора и стекла, чтобы развеять их репутацию захудалых. В середине 1990-х годов банк начал строительство новой роскошной штаб-квартиры в центре Москвы.Андрей Казьмин стал председателем Сбербанка в начале 1995 года. Как бывший заместитель министра финансов, он имел тесные связи с Центральным банком. Его видение развития Сбербанка было изложено в четырехлетней концепции развития банка, представленной в 1996 году. Казьмин хотел превратить Сбербанк в универсальный коммерческий банк и расширить спектр услуг для корпоративных клиентов, сохраняя при этом особое внимание к розничным банковским услугам. В то время Сбербанк активно инвестировал в казначейские облигации, или ГКО, владея примерно 50 процентами из них. Эта стратегия была выгодной на данный момент, но она стала бы губительной, если бы правительство изменило свою твердую политику в отношении рубля. Прибыль Сбербанка в 1996 году оценивалась в 2,7 миллиарда долларов.В начале 1997 года иностранные инвесторы проявили интерес к Сбербанку, поскольку казалось, что Россия достигла экономической стабильности. Рыночная капитализация Сбербанка была настолько низкой, что при цене 20 долларов за акцию инвестор мог купить эквивалент филиала за 5 000 долларов. Уильям Браудер из российской инвестиционной компании Hermitage Capital Management обратил внимание на компанию, и в августе 1997 года акции выросли до $323. Год спустя в России разразился экономический кризис, когда правительство допустило девальвацию рубля. И снова сбережения граждан оказались практически бесполезными, а многие коммерческие банки были разорены. Однако Сбербанк вышел из кризиса в хорошей форме. В начале 1998 года он воспользовался предложением правительства обменять рублевые ГКО на долларовые еврооблигации несмотря на то, что доходность была гораздо ниже. В результате девальвация не нанесла серьезного ущерба ее финансовому состоянию.В условиях кризиса 1998 года российское правительство ввело программу, позволяющую вкладчикам крупнейших банков, таких как Инкомбанк, СБС-Агро, МОСТ-Банк и Менатеп, перевести свои счета в Сбербанк и воспользоваться государственной гарантией по вкладам. Однако долларовые счета будут переведены по невыгодному курсу, основанному на докризисной стоимости рубля. Сбербанк получил около 440 000 новых счетов, увеличив свою долю индивидуальных счетов примерно до 85 процентов, а корпоративных - до 20 процентов. После кризиса Сбербанк продолжил смещать акцент с ГКО на инвестиции в частный сектор экономики. В 1999 году его кредитный портфель увеличился в два-три раза, поскольку он предоставил крупные кредиты нефтяным, газовым и горнодобывающим компаниям. Международный валютный фонд (МВФ) обеспокоился тем, что Сбербанк делает себя слишком уязвимым к проблемам любого из своих основных заемщиков. МВФ попросил Сбербанк разрешить проверку его кредитного портфеля в качестве условия для предоставления дальнейших кредитов российскому правительству. В июле 2000 года Сбербанк, наконец, согласился на одно из требований МВФ и опубликовал результаты в соответствии с международными стандартами бухгалтерского учета, сообщив о прибыли за 1999 год в размере 285 миллионов долларов. Однако отчет не содержал подробностей, которых добивался МВФ.В течение последних нескольких лет Сбербанк закрывал нерентабельные филиалы в небольших населенных пунктах, и в 2001 году его общая сеть составила менее 20 000 отделений. В том же году спорная эмиссия акций привела к восстанию миноритарных акционеров. Уильям Браудер из Hermitage Capital Management утверждал, что предложенное 35-процентное увеличение капитала приведет к размыванию акционерной стоимости, в то время как акции предлагались по цене намного ниже балансовой. Тем не менее, Сбербанк проигнорировал призывы к проведению внеочередного общего собрания акционеров и продолжил эмиссию.С 2000 года Центральный банк обсуждал банковскую реформу, которая должна была ввести страхование вкладов для всех банков, сократив мощную монополию Сбербанка. В результате интенсивных переговоров к 2002 году было достигнуто соглашение о том, как будет организована такая система, однако на сессии парламента 2003 года эта схема не прошла. В 2003 году разгорелся спор, связанный с критикой, высказанной Вадимом Клейнером, одним из независимых директоров Сбербанка. Клейнер был главой исследовательского отдела Hermitage Capital Management, который был известен своей "активистской" позицией по корпоративным вопросам. В своей презентации на банковской конференции в Лондоне Клейнер утверждал, что российские граждане фактически субсидируют самые богатые предприятия страны, поскольку Сбербанк платит очень низкие проценты владельцам счетов, а затем выдает кредиты таким компаниям, как "Газпром", "Роснефть", "Лукойл" и "Русский алюминий", по ставке ниже рыночной. Он также утверждал, что Сбербанк неэффективен и перегружен персоналом. Несмотря на то, что его комментарии были основаны на собственных отчетах Сбербанка, банк подал в суд на Клейнера и газеты, опубликовавшие его комментарии. В итоге суд высшей инстанции вынес решение не в пользу Сбербанка.В конце 2003 года Сбербанк разместил еврооблигации на сумму 1 млрд долларов, которые стали первыми еврооблигациями российской компании, получившей рейтинг инвестиционного уровня. Большие денежные резервы банка и государственная гарантия сделали его надежной инвестицией. Тем не менее, структура кредитного портфеля Сбербанка оставалась предметом наибольшего беспокойства аналитиков по мере того, как банк вступал в 2004 год. Газета The Moscow Times предположила, что из-за большого числа частных вкладчиков у Сбербанка было больше денег, чем он мог выдать ответственных кредитов, и на него оказывали давление, заставляя выдавать рискованные кредиты. Центральный банк заставлял Сбербанк придерживаться требований, связанных с диверсификацией кредитного портфеля. Сбербанк настаивал на том, что его кредитный портфель был разумным и что он всегда следовал требованиям диверсификации. Тем временем российские граждане постепенно вкладывали все больше денег в частные банки даже без гарантии вкладов, и доля Сбербанка в сбережениях населения вновь снизилась до менее 70 процентов. Концепция развития банка на 2000-2005 годы предусматривает улучшение качества обслуживания клиентов.Миссия Банка - качественное и надежное удовлетворение потребностей в банковских услугах каждого клиента, включая частные, корпоративные и государственные структуры, на всей территории России, обеспечение стабильного функционирования российской банковской системы, сбережений населения и их инвестирование в реальный сектор экономики, способствуя развитию российской экономики. Девиз Банка - быть "домашним банком" для частного вкладчика, уважаемым корпоративным клиентом, надежным помощником и союзником государства, признанным авторитетом на международном уровне.2.2 Оценка эффективности роли лица принимающего решенияЛидеры ПАО «СБЕРБАНК» принимают решения каждый день, некоторые из них легкие, а другие очень сложные, поэтому умение принимать правильные решения необходимо любому руководителю. Хорошие навыки принятия решений могут дать сотрудникам больше уверенности в ваших способностях, сэкономить время и ресурсы и помочь повысить продуктивность вашей команды. Обучение или совершенствование навыков принятия решений может оказать сильное влияние на любую организацию, поскольку вы можете увеличить положительные результаты каждого решения. Вот несколько стратегий, которые вы, возможно, захотите применить во время следующего процесса принятия решений. Вот несколько шагов, которые вы можете использовать для улучшения своих навыков принятия решений:1. Определите свою конечную цельОпределение вашей конечной цели означает формулирование проблемы, которую необходимо решить, и причин, по которым ее необходимо решить. Когда вы знаете, почему вы принимаете решение, вы сможете лучше оценить, позволяет ли решение достичь вашей цели.2. Оцените значимость решенияПрежде чем рассматривать варианты решения, сначала оцените, какое влияние оно может оказать на вас, вашу работу или вашу команду. Если речь идет о решении, которое влияет на нескольких человек или на важный результат в вашей организации, стоит потратить время и оценить варианты. Однако если результат не оказывает существенного влияния на других людей, возможно, целесообразно принять быстрое, инстинктивное решение. 3. Перечислите положительные и отрицательные стороныРассмотрите плюсы и минусы различных решений, которые вы оцениваете. Определите вероятные результаты каждого решения и то, как оно может повлиять на будущее. Это поможет вам лучше понять, на что влияет каждый вариант и каковы возможные результаты.4. Пересмотрите свое решение Если вы пытаетесь найти правильное решение, подумайте о том, чтобы принять решение, подождать день или два, а затем снова прийти к решению. Если второе решение отличается от первого, найдите компромисс между ними. Например, если вы оцениваете, сколько денег нужно выделить на проект, составьте первоначальную смету, подождите день, а затем составьте новую смету. Затем вы можете взять среднее значение двух оценок в качестве окончательного ответа. Другой способ подхода к стратегии пересмотра решения - использовать интуицию для достижения решения, а затем использовать более систематический подход, когда вы возвращаетесь к ситуации на следующий день. Использование двух различных методов достижения решения может помочь вам почувствовать уверенность в своем окончательном решении.5. Следуйте своим инстинктамХотя способность критически оценивать различные варианты при принятии решений имеет огромное значение, иногда необходимо сделать выбор инстинктивно. Хотя большее количество информации гарантирует, что вы хорошо информированы, иногда оно может замедлить процесс принятия решения. Следовать своей интуиции особенно важно, когда вы сталкиваетесь с решением, которое не окажет значительного влияния на компанию и других членов вашей команды. Используя собственную интуицию, вы сможете быстро прийти к решению и двигаться вперед.6. Проведите анализ затрат и выгодАнализ затрат и выгод — это процесс определения и суммирования всех преимуществ того или иного действия, а затем вычитания связанных с каждым действием затрат, альтернативных издержек. Это потенциальные преимущества, которые вы теряете, когда выбираете один вариант, а не другой. Прежде чем принять окончательное решение, проведите анализ затрат и выгод, чтобы изучить все возможные варианты развития событий, как положительные, так и отрицательные. 7. Установите временные ограниченияПринимайте решения быстро, ограничивая количество времени, отведенного на принятие решения. Ключевым моментом в этом деле является установление соответствующего количества времени, исходя из значимости и влияния решения. Оцените решение и наличие внешних факторов, влияющих на сроки. Например, если члены команды ждут вашего решения, то более быстрое принятие решения может повысить их производительность. В этом случае вам следует установить короткие сроки для принятия решения. И наоборот, если вы оцениваете варианты для чего-то, что будет иметь большое влияние на компанию и прибыльность, вам следует дать себе достаточно времени для принятия решения.9. Консультируйтесь с другимиЕсли вам трудно принять правильное решение, подумайте о том, чтобы спросить кого-то, кто имеет опыт в этом вопросе, или кого-то, чьему мнению вы доверяете, например, вашего непосредственного начальника или коллегу-менеджера. Консультация с кем-то другим может дать вам возможность узнать точку зрения, которую вы не учитывали, что может существенно повлиять на исход вашего решения. Хотя важно начать с проведения собственного исследования, после того как вы сузите круг возможных вариантов, обратитесь к человеку с соответствующим опытом, который поможет вам понять, какой вариант является идеальным.10. Обратитесь к своим прошлым решениямКогда вы стоите перед выбором и не уверены в том, какой вариант наиболее подходящий, оцените решения, которые вы принимали в прошлом, и результаты этих решений. Использование ваших прошлых решений и опыта в качестве ориентира может помочь вам исключить решения, которые не принесут пользы, и сузить круг вариантов до тех, которые, скорее всего, дадут наилучший результат.Почему навыки принятия решений важны?Какие навыки необходимы для принятия решений?Некоторые примеры навыков принятия решений включают:активное слушание;сотрудничество;общение;критическое мышление;логика;решение проблем.Каковы четыре метода принятия решений?Существует четыре общих метода, которые вы можете использовать для принятия решений: Командный: Эти решения принимаются без какого-либо участия.Консультация: Этот метод предполагает приглашение других людей внести свой вклад.Голосование: Варианты обсуждаются, а затем проводится голосование.Консенсус: Вся группа обсуждает варианты, пока все не придут к согласию.Вывод по второй главе работы. В данной главе работы проводился анализ роли лица принимающего решения в ПАО «СБЕРБАНК».Таким образом, умение принимать правильные решения является одним из ключевых лидерских качеств. Способность принимать обоснованные и быстрые решения экономит время, предотвращает конфликты на рабочем месте, способствует уважению членов команды и дает сотрудникам возможность работать максимально продуктивно.ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РОЛИ ЛИЦА ПРИНИМАЮЩЕГО РЕШЕНИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПАО «СБЕРБАНК»3.1 РекомендацииПАО «СБЕРБАНК» способен использовать различные техники, чтобы улучшить процесс принятия решений, принимая более качественные решения или принимая решения быстрее. В таблице 1 обобщены некоторые из этих тактик.Таблица 1. Резюме методов, которые могут улучшить индивидуальное принятие решенийРезюме методов, которые могут улучшить индивидуальное принятие решенийТип решенияТехникаВыгодаЗапрограммированные решенияЭвристика (умственные сокращения)Экономия времениУдовлетворение (выбор первого приемлемого решения)Экономия времениНепрограммируемые решенияСистематически пройдите шесть этапов процесса принятия решений.Улучшает качествоПоговорите с другими людьми.Улучшает качество: создает больше вариантов, уменьшает предвзятостьБудьте изобретательны.Улучшает качество: создает больше вариантовПроводить исследования; участвовать в принятии решений на основе фактических данных.Улучшает качествоЗанимайтесь критическим мышлением.Улучшает качествоПодумайте о долгосрочных последствиях.Улучшает качествоПодумайте об этических последствиях.Улучшает качествоЧасто упускаемый из виду фактор эффективного принятия решений — это опыт. Менеджеры с большим опытом, как правило, больше узнали и накопили больше знаний, которые они могут использовать при принятии решений. Опыт помогает менеджерам разрабатывать методы и эвристики для быстрого принятия запрограммированных решений и помогает им знать, какую дополнительную информацию следует искать перед принятием незапрограммированного решения. Кроме того, опыт позволяет менеджерам понять, когда нужно минимизировать время, затрачиваемое на принятие решений по вопросам, которые не являются особенно важными, но все же должны быть рассмотрены. Как уже говорилось ранее, эвристика — это умственные сокращения, которые менеджеры используют при принятии запрограммированных (рутинных, не требующих больших усилий) решений. Другая техника, которую менеджеры используют при принятии решений такого типа, — это сатисфакция. Когда человек принимает решение, он выбирает первое приемлемое решение, не прилагая дополнительных усилий для определения наилучшего решения. Мы все ежедневно занимаемся поиском удовлетворения. Например, предположим, вы покупаете продукты и не хотите переплачивать. Если у вас много времени, вы можете сравнить цены и определить цену по весу (или объему), чтобы убедиться, что каждый выбранный вами товар - самый дешевый вариант. Но если вы торопитесь, вы можете просто выбрать типовые продукты, зная, что они достаточно дешевы. Это позволит вам выполнить задачу быстро и с достаточно низкими затратами. В ситуациях, когда качество решения более критично, чем время, затраченное на его принятие, лица, принимающие решения, могут использовать несколько тактик. Как было сказано ранее, незапрограммированные решения должны рассматриваться с использованием систематического процесса. Поэтому мы обсуждаем эти тактики в контексте этапов принятия решений. Для обзора эти шаги включают следующее:Признать, что решение должно быть принято.Сгенерировать несколько альтернатив.Проанализировать альтернативы.Выбрать альтернативу.Реализовать выбранную альтернативу.Оценить ее эффективность. Шаг 1: Признание необходимости принятия решенияНеэффективные менеджеры иногда игнорируют проблемы, потому что не знают, как их решить. Однако это приводит к тому, что со временем проблем становится все больше и больше. Эффективные менеджеры будут внимательны к проблемам и возможностям и не будут уклоняться от принятия решений, которые могут сделать их команду, отдел или организацию более эффективной и успешной.Шаг 2: Генерирование множества альтернативЧасто менеджер тратит достаточно времени на Шаг 2, чтобы сгенерировать две альтернативы, а затем быстро переходит к Шагу 3, чтобы быстро принять решение. Лучшее решение могло быть доступно, но оно даже не было рассмотрено. Важно помнить, что для незапрограммированных решений не стоит торопить процесс. Генерирование большого количества возможных вариантов увеличит вероятность принятия правильного решения. Некоторые тактики, помогающие генерировать больше вариантов, включают в себя беседы с другими людьми (чтобы узнать их идеи) и творческое осмысление проблемы.Поговорите с другими людьмиМенеджеры часто могут повысить качество принимаемых ими решений, привлекая к процессу других людей, особенно при генерировании альтернатив. Другие люди склонны смотреть на проблемы с разных точек зрения, поскольку у них был разный жизненный опыт. Это может помочь создать альтернативные варианты, которые вы, возможно, не рассматривали. Обсуждение важных решений с наставником также может быть полезным, особенно для новых менеджеров, которые все еще учатся и развивают свои знания; человек с большим опытом часто может предложить больше вариантов.Будьте креативныМы не всегда ассоциируем управление с творчеством, но в некоторых ситуациях творчество может быть весьма полезным. В процессе принятия решений креативность может быть особенно полезна при генерировании альтернатив. Творчество — это генерация новых или оригинальных идей; оно требует использования воображения и способности отступить от традиционных способов ведения дел и видения мира. Хотя некоторые люди от природы обладают творческими способностями, этот навык можно развить. Чтобы быть творческим человеком, нужно позволить своему разуму блуждать и комбинировать существующие знания из прошлого опыта в новые способы. Творческое вдохновение может прийти тогда, когда мы меньше всего этого ожидаем (например, в душе), потому что мы не сосредоточены на проблеме - мы позволили своему разуму блуждать. Менеджеры, которые стремятся быть креативными, уделяют время рассмотрению проблемы с разных точек зрения, пытаются комбинировать информацию в новостях, ищут общие закономерности и используют свое воображение для создания новых решений существующих проблем. Мы рассмотрим креативность более подробно в следующих главах.Шаг 3: Анализ альтернативПри выполнении Шага 3 важно учитывать множество факторов. Например, некоторые альтернативы могут быть более дорогими, чем другие, и эта информация часто является важной при анализе вариантов. Эффективные менеджеры обеспечат сбор достаточной информации для оценки качества различных вариантов. Они также будут использовать тактику, описанную ниже: принимать решения на основе фактических данных, мыслить критически, разговаривать с другими людьми и учитывать долгосрочные и этические последствия. Принятие решений на основе фактических данных — это подход к принятию решений, согласно которому руководители должны систематически собирать наилучшие имеющиеся доказательства, чтобы помочь им принять эффективные решения. Собранные доказательства могут включать собственный опыт лица, принимающего решение, но также, вероятно, будут включать внешние доказательства, такие как рассмотрение других заинтересованных сторон, контекстуальные факторы, относящиеся к организации, потенциальные затраты и выгоды, а также другую соответствующую информацию. При принятии решений на основе фактических данных руководителям рекомендуется полагаться на данные и информацию, а не на свою интуицию. Это может быть особенно полезно для новых менеджеров или для опытных менеджеров, которые начинают что-то новое.Поговорите с другими людьмиКак уже упоминалось ранее, при генерации вариантов может быть полезно получить помощь от других людей. Еще один подходящий момент для разговора с другими людьми — это анализ этих вариантов; другие люди в организации могут помочь вам оценить качество вашего выбора. Выяснение мнений и предпочтений других людей также является отличным способом сохранить перспективу, поэтому привлечение других людей может помочь вам быть менее предвзятым в принятии решений (при условии, что вы будете общаться с людьми, чьи предубеждения отличаются от ваших собственных).Критически ли вы оцениваете варианты?Наше умение оценивать альтернативы также может быть улучшено благодаря критическому мышлению. Критическое мышление — это дисциплинированный процесс оценки качества информации, особенно данных, полученных из других источников, и аргументов, приводимых другими людьми, чтобы определить, следует ли доверять источнику или является ли аргумент обоснованным. 3.2 Эффективность рекомендацийНеобходимость оценки управленческих решений ПАО «СБЕРБАНК» вытекает из той ответственности, которая лежит на аппарате управления. От качества их решений зависит эффективность работы всей организации, поэтому важно говорить об объективной оценке разработки решения, процесса его принятия, качества самого решения, его реализации и контроля.Оценка эффективности решения сводится к глубокому анализу на этапе разработки решения. Исследовательская работа направлена на разработку нескольких прототипов решения, оценку недостатков и преимуществ, сильных и слабых сторон каждого из них, после чего отсеиваются некачественные, необоснованные и неэффективные решения.Все вышеперечисленное в равной степени учитывается в двух методах выявления оценок эффективности решений. Это теоретический или априорный, а также фактический или апостериорный.На основе теоретического метода выдвигаются альтернативы, из которых выбираются лучшие. Для этого мы предлагаем использовать SWOT-анализ. Это не новый инструмент, знакомый антикризисным менеджерам и маркетологам, но не описанный как механизм оценки принятия объективных и эффективных решений. Мы считаем его эффективным методом оценки любого решения. Подробная диаграмма позволяет учесть все: влияние внешней среды, сопротивление внутренней среды и исполнителей, а также проконтролировать ход реализации.К новым методам теоретической оценки мы также относим матричный метод, который заключается в одновременной оценке нескольких решений по заданным параметрам.Метод фактической оценки используется для завершения реализации решения, когда можно говорить о результатах. Существует несколько критериев оценки эффективности управленческих решений фактическим методом:целевой;затратные; стратегические; тактический. Целевой критерий показывает, насколько хорошо ПАО «СБЕРБАНК» достигла своих целей. Он оценивает соотношение стоимости затраченных ресурсов и полученного результата. Стратегический и тактический критерии напрямую связаны с первыми двумя. Стратегия предполагает принятие краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей, мера достижения которых оценивается целевым методом.Тактический критерий используется для выбора наиболее удачного технологического решения, которое позволит сэкономить ресурсы на производстве. При этом тактический критерий связан с затратным.Чтобы дать правильную оценку эффективности управленческих решений ПАО «СБЕРБАНК», необходимо учитывать специфику организации, так как для каждого бизнеса характерны свои типы решений. Соответственно, различаются и виды эффективности:организационная эффективность;экономическая эффективность;социальная эффективность;технологическая эффективность;правовая эффективность;экологическая эффективность;Соответственно, решения могут быть организационными, экономическими, социальными, технологическими, правовыми и экологическими. Для грамотной оценки каждого решения рекомендуется охарактеризовать каждый из перечисленных пунктов.Организационная эффективность ПАО «СБЕРБАНК» подразумевает, что определенная цель организации или ее структурной части была достигнута за счет меньших усилий. То есть было задействовано меньшее количество сотрудников, затрачено меньше времени и т.д. При этом экономические показатели не учитываются. Под организационной эффективностью можно рассматривать вопрос мотивации сотрудников.Считается, что организационные достижения ПАО «СБЕРБАНК» с высокой эффективностью связаны с улучшением условий труда работников и выходом на новый уровень функциональной организации или подразделения (что может иметь материальные проявления). Например, проявлением эффективности можно назвать оптимизацию организационной структуры, реорганизацию управленческого аппарата, повышение безопасности, улучшение условий труда, создание новых отделов, создание HR-отдела и мотивация персонала, реорганизация численности сотрудников, создание новых правил и т.д.Считается, что, если организационное решение привело к одному из вышеперечисленных результатов, значит, оно было эффективным.Решение ПАО «СБЕРБАНК» можно считать экономически эффективным, если стоимость прибавочного продукта выше, чем затраты на его реализацию. При этом учитываются индивидуальные цели организации. Экономические решения связаны не только с продажей и производством товаров и услуг, но и со следующими вопросами: прибыль, затраты (их оптимизация или снижение), кризис и стагнация (методы антикризисного управления), кредитование и реализация других финансовых потребностей компании.Цели могут быть социальными по своей природе, и чтобы оценить эффективность с этой точки зрения, необходимо рассматривать эффективность как результат достижения социальных целей. Под социальными целями можно понимать те, которые направлены на благо общества, а также организаций, ориентированных на сотрудников. Социальная сфера связана с обеспечением условий для самовыражения, отдыха, общения. Компания считается эффективной в этом аспекте, когда она взаимодействует с потребителями и удовлетворяет спрос населения на товары и услуги. Например, производит социальный продукт, снижает себестоимость, обеспечивает доступные рабочие места. Также важно снизить текучесть кадров, развить организационную культуру, создать приятный микроклимат в коллективе.Для оценки технологической эффективности необходимо соотнести технологии в организации с соответствующими достижениями на уровне отрасли, национального или мирового производства. Подробное описание и наилучшие результаты можно получить после анализа прямых конкурентов. Решение считается эффективным с точки зрения технологии, если оно приводит к снижению сложности и монотонности работы, сокращению временных и трудовых затрат в производстве. Выражением могут служить финансовые показатели. Позитивным шагом в технологической эффективности является реорганизация производства с целью внедрения современного оборудования и технологий. Растет качество товаров, труда и услуг, а также их конкурентоспособность на рынке.Правовая эффективность ПАО «СБЕРБАНК» связана со степенью достижения правовых целей при сокращении финансовых затрат, лиц и времени. К правовым целям относятся обеспечение безопасности, порядка, правовой и социальной защищенности, соблюдение требований трудового законодательства. Успехи в этом направлении выражаются в снижении штрафов, работе в правовом поле государства, упорядочении налоговых отчислений, защите сотрудников от административных правонарушений. Вывод по третьей главе работы. В данной главе работы рассматривались направления совершенствования роли лица принимающего решения в системе управления ПАО «СБЕРБАНК».Таким образом, оценка эффективности управленческих решений необходима для адекватного развития и функционирования организации, достижения целей во всех заданных областях: организационной сфере, технологической, производственной, экономической, социальной, экологической и не только. Благодаря предварительному анализу учитываются все факторы внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние при реализации решения. Матричный метод и SWOT-анализ необходимы для теоретического анализа каждого варианта решения и выбора правильного варианта среди множества аналогов.ЗАКЛЮЧЕНИЕПроцесс принятия управленческих решений не так прост, как, вероятно, думают люди. Менеджеры должны проанализировать каждый аспект бизнеса, прежде чем принять какое-либо решение. Все операции и организм организации зависят от эффективных и логичных решений, принимаемых органами управления. Как правило, каждый человек, не имеющий представления о концепции принятия управленческих решений и ее процессе, хотел бы узнать о ней с самого начала и до ее нынешнего использования в современных тенденциях, т.е. глобализации, предпринимательстве, мире электронного бизнеса и т.д.Есть несколько основных вопросов, например, что такое решение и принятие решений, которые могут прояснить восприятие основной идеи принятия решений и в конечном итоге приведут к концепции принятия управленческих решений. РешениеВ основном, решение известно как конкретный выбор из ряда имеющихся альтернатив для решения какой-либо конкретной проблемы или решения определенных задач.Принятие решенияПринятие решения — это процесс поиска или идентификации определенной проблемы/возможности для того, чтобы профессионально решить их законными и логичными способами. Кроме того, можно сказать, что принятие решения — это подготовка к практическим действиям. В области управления принятие решений известно как когнитивный процесс, результатом которого является выбор набора действий из имеющихся многочисленных альтернатив. Принятие решений — это процесс, который в определенный момент совершает каждый человек в повседневной жизни; никто не может этого отрицать.Что касается бизнеса, то принятие решений — это регулярный процесс или просто привычка. Принятие управленческих решений - один из самых важных процессов в каждой организации. Успешное и эффективное принятие решений дает прибыльные результаты, в то время как неудачное принятие решений приводит к большим потерям.Во всем процессе возможно использование нескольких инструментов и методов, так как управленческая команда должна выбрать одно выгодное решение из множества других. Кроме того, несколько восприятий также могут помочь выявить и решить любую проблему.Кроме того, некоторые руководители также любят принимать решения самостоятельно или отдают предпочтение коллективному решению. Поскольку принятие решений — это трудный процесс, иногда он связан с недовольством другой стороны. Чтобы предотвратить все основные конфликты и препятствия при принятии решений, менеджеры должны следовать профессиональному процессу принятия управленческих решений. Ниже представлен весь процесс принятия управленческих решений.Процесс принятия решения включает в себя следующие 8 основных и важных шагов. Каждый шаг может охватывать различные методы и инструменты. Основными этапами являются определение цели, сбор информации, принципы суждения об альтернативах, анализ вариантов и мозговой штурм, оценка альтернатив, выбор лучшей альтернативы, исполнение решения и результаты оценки. На этапе определения цели проблемы проводится полный анализ проблемы, чтобы найти ее основные симптомы и возможные потери. Когда дело доходит до идентификации проблемы, следующие вопросы могут оказать достаточную помощь.В чем заключается проблема?Почему она должна быть решена?Какие стороны затронуты ею?Есть ли конкретный период или крайний срок для решения проблемы?Задавая эти вопросы самому себе, вы в конечном итоге найдете проблему, ее влияние, затронутые стороны и возможные будущие потери. Основным объектом проблемы может быть либо один из акционеров, либо все они. С другой стороны, она может затрагивать множество факторов, на которые она влияет. Для того чтобы получить полное представление о проблеме, необходимо тщательно собрать информацию, касающуюся задействованных акционеров или факторов.Такие методы и инструменты, как "Контрольные листы", могут существенно помочь на этапе сбора информации и могут быть использованы эффективно и результативно. Конечная цель этого этапа - установить базовые критерии для альтернатив, чтобы оценить их должным образом. Что касается критериев, следует также учитывать корпоративную культуру и цели организации. Например, прибыль является единственным и самым необходимым фактором для каждой организации, а также важным фактором, который следует учитывать при принятии решений.Не следует предпринимать ничего, что может привести к снижению прибыли, за исключением исключительных случаев, которые невозможно решить без ущерба для прибыли. Помимо этого, базовые критерии должны включать в себя все отношение к проблеме Мозговой штурм — это перечисление всех идей и способов решения проблемы. Сначала необходимо понять возможные причины проблемы и классифицировать их в порядке приоритета, например, от наиболее до наименее эффективной причины. Диаграммы причинно-следственных связей и диаграмма Парето могут оказать необходимую помощь на этом этапе.Диаграмма причинно-следственных связей поможет команде менеджеров определить определенные причины проблемы, в то время как диаграмма Парето выполнит свою роль в их классификации от самого высокого эффекта и определит уровень причин. После этого можно предпринять дальнейшие шаги для создания всех возможных альтернатив решения проблемы. После выполнения логических и профессиональных шагов, следующим шагом является использование собственного суждения, основанного на навыках принятия решений и опыте наряду с силой суждения. Выясните плюсы и минусы каждого альтернативного варианта и в конечном итоге оцените их на такой основе, чтобы найти тот, который кажется более эффективным, чем остальные. Сравнение различных альтернатив также может дать эффективный результат. После выполнения описанной выше методологии с 1 по 5 шаги, этот шаг будет очень простым. Возможно, человек уже нашел лучшую альтернативу после сравнения плюсов и минусов различных альтернатив, но он должен быть уверен на 100% и выбрать наилучшую из возможных альтернатив. Второй последний шаг в процессе принятия решения - придание решению практической формы путем преобразования его в план, который содержит последовательность действий, которые необходимо выполнить. Это можно сделать самостоятельно или с помощью команды менеджеров. Теперь, когда каждый шаг выполнен и решение преобразовано в план, в конечном итоге возникает необходимость оценки результатов решения, что поможет команде менеджеров извлечь уроки из проблемы и подготовить меры предосторожности на будущее время. Кроме того, это лучшая практика для улучшения принятия управленческих решений.БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОКАбчук, В. А.  Менеджмент в 2 ч. Часть 1 : учебник и практикум для вузов / В. А. Абчук, С. Ю. Трапицын, В. В. Тимченко. — 3-е изд., испр, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 239 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-01757-1. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/469886 (дата обращения: 31.10.2021).Абчук, В. А.  Менеджмент в 2 ч. Часть 2 : учебник и практикум для вузов / В. А. Абчук, С. Ю. Трапицын, В. В. Тимченко. — 3-е изд., испр, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 249 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-02141-7. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/471204 (дата обращения: 31.10.2021).Алексеева, М. Б.  Теория систем и системный анализ: учебник и практикум для вузов / М. Б. Алексеева, П. П. Ветренко. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 304 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-00636-0. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/469393 (дата обращения: 31.10.2021).Бусов, В. И.  Управленческие решения: учебник для вузов / В. И. Бусов. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 254 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-01436-5. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/468538 (дата обращения: 31.10.2021).Волкова, В. Н.  Теория систем и системный анализ: учебник для вузов / В. Н. Волкова, А. А. Денисов. — 3-е изд. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 562 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-14945-6. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/488173 (дата обращения: 31.10.2021).Голубков, Е. П.  Методы принятия управленческих решений в 2 ч. Часть 2: учебник и практикум для вузов / Е. П. Голубков. — 3-е изд., испр, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 249 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-06700-2. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/470603 (дата обращения: 31.10.2021).Голубков, Е. П.  Методы принятия управленческих решений в 2 ч. Часть 1: учебник и практикум для вузов / Е. П. Голубков. — 3-е изд., испр, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 183 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-06815-3. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/469289 (дата обращения: 31.10.2021).Грибов, В. Д.  Основы управленческой деятельности: учебник и практикум для среднего профессионального образования / В. Д. Грибов, Г. В. Кисляков. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 335 с. — (Профессиональное образование). — ISBN 978-5-9916-5904-8. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/469820 (дата обращения: 31.10.2021).Грибов, В. Д.  Управленческая деятельность: учебник и практикум для вузов / В. Д. Грибов, Г. В. Кисляков. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 335 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-03910-8. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/469087 (дата обращения: 31.10.2021).Дубина, И. Н.  Творческие решения в управлении и бизнесе: учебное пособие для вузов / И. Н. Дубина. — 2-е изд., испр, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 325 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-08605-8. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/471891 (дата обращения: 31.10.2021).Дубина, И. Н.  Творческие решения в управлении и бизнесе: учебное пособие для вузов / И. Н. Дубина. — 2-е изд., испр, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 325 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-08605-8. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/471891 (дата обращения: 31.10.2021).Дудин, М. Н.  Социально-экономическая статистика: учебник и практикум для вузов / М. Н. Дудин, Н. В. Лясников, М. Л. Лезина. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 233 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-04447-8. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/472997 (дата обращения: 31.10.2021).Зуб, А. Т.  Принятие управленческих решений: учебник и практикум для вузов / А. Т. Зуб. — 2-е изд., испр, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 332 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-06006-5. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/469107 (дата обращения: 31.10.2021).Карпов, А. В.  Психология принятия решений в профессиональной деятельности: учебное пособие для вузов / А. В. Карпов. — 2-е изд., испр, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 155 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-10035-8. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/471979 (дата обращения: 31.10.2021).Крылатков, П. П.  Исследование систем управления: учебное пособие для вузов / П. П. Крылатков, Е. Ю. Кузнецова, С. И. Фоминых. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 127 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-08367-5. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/473569 (дата обращения: 31.10.2021).Малинина, Т. Б.  Демография и социальная статистика: учебник и практикум для вузов / Т. Б. Малинина. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 298 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-9916-9312-7. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/469347 (дата обращения: 31.10.2021).Менеджмент: методы принятия управленческих решений: учебное пособие для среднего профессионального образования / П. В. Иванов [и др.]; под редакцией П. В. Иванова. — 2-е изд., испр, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 276 с. — (Профессиональное образование). — ISBN 978-5-534-13050-8. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/475768 (дата обращения: 31.10.2021).Методы принятия управленческих решений: учебное пособие для вузов / П. В. Иванов [и др.]; под редакцией П. В. Иванова. — 2-е изд., испр, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 276 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-10862-0. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/475047 (дата обращения: 31.10.2021).Мкртычян, Г. А.  Принятие управленческих решений: учебник и практикум для вузов / Г. А. Мкртычян, Н. Г. Шубнякова. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 140 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-13827-6. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/477222 (дата обращения: 31.10.2021).Моделирование процессов и систем: учебник и практикум для вузов / Е. В. Стельмашонок, В. Л. Стельмашонок, Л. А. Еникеева, С. А. Соколовская; под редакцией Е. В. Стельмашонок. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 289 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-04653-3. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/469772 (дата обращения: 31.10.2021).ПАО «СБЕРБАНК» // Электронный ресурс: [https://www.sberbank.ru/ru/person] // Дата обращения: 2021 г.Рубчинский, А. А.  Методы и модели принятия управленческих решений: учебник и практикум для вузов / А. А. Рубчинский. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 526 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-03619-0. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/469183 (дата обращения: 31.10.2021).Светуньков, И. С.  Методы социально-экономического прогнозирования в 2 т. Т. 1 теория и методология: учебник и практикум для вузов / И. С. Светуньков, С. Г. Светуньков. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 351 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-02801-0. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/467618 (дата обращения: 31.10.2021).Тебекин, А. В.  Методы принятия управленческих решений: учебник для вузов / А. В. Тебекин. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 431 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-03115-7. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/468717 (дата обращения: 31.10.2021).Теория и практика принятия управленческих решений: учебник и практикум для вузов / В. И. Бусов, Н. Н. Лябах, Т. С. Саткалиева, Г. А. Таспенова; под общей редакцией В. И. Бусова. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 279 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-03859-0. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/469212 (дата обращения: 31.10.2021).Теория принятия решений в 2 т. Том 1: учебник и практикум для вузов / В. Г. Халин [и др.]; под редакцией В. Г. Халина. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 250 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-03486-8. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/450459 (дата обращения: 31.10.2021).Трофимова, Л. А.  Менеджмент. Методы принятия управленческих решений: учебник и практикум для среднего профессионального образования / Л. А. Трофимова, В. В. Трофимов. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 335 с. — (Профессиональное образование). — ISBN 978-5-534-01144-9. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/471334 (дата обращения: 31.10.2021).Трофимова, Л. А.  Методы принятия управленческих решений: учебник и практикум для вузов / Л. А. Трофимова, В. В. Трофимов. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 335 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-01584-3. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/468457 (дата обращения: 31.10.2021).Филинов-Чернышев, Н. Б.  Разработка и принятие управленческих решений: учебник и практикум для вузов / Н. Б. Филинов-Чернышев. — 2-е изд., испр, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 324 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-03558-2. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/470089 (дата обращения: 31.10.2021).Экономика строительства: учебник для среднего профессионального образования / Х. М. Гумба [и др.]; под общей редакцией Х. М. Гумба. — 4-е изд., перераб, и доп. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 449 с. — (Профессиональное образование). — ISBN 978-5-534-10234-5. — Текст: электронный // Образовательная платформа Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/475558 (дата обращения: 31.10.2021).