Особенности применения управленческих решений в сфере логистики.

ВВЕДЕНИЕАктуальность темы курсовой работы. В современных условиях развития экономики в России логистика завоевала к себе большой интерес, и получило большое применение в системе управления материальными и связанными с ними информационными и финансовыми потоковыми процессами. И все это выражено в том, что применение логистики в хозяйственной деятельности позволяет сократить временные интервалы в приобретении сырья и поставки товаров, минимизировать товарные запасы до их оптимального уровня, ускорить получение информации и повысить уровень сервиса. Логистика относительно молодая экономическая наука и, по своему существу, находится еще в стадии становления и развития. Перспективой является применение принципов и методов логистики к проблеме управления снабжением и запасами предприятий и компаний различной отрасли. Эффективный процесс управления снабжением и запасами может существенно повлиять в успешном развитии большинства современных компаний. Выгодное приобретение различного вида ресурсов, сырья и услуг соответствующего качества по лучшей цене, на основе долгосрочного сотрудничества давно привлекает внимание многих специалистов в государственном, так и частном секторе экономики [7, с. 214]. В наше время, внимание сосредоточено на общем процессе принятия управленческих решений в сфере логистики. Новая система управления предполагает коренное изменение, функций и механизмов их взаимодействия и организации материальных, финансовых, информационных и других потоков. И исходя из этих условий, стратегия управления логистическими процессами становится высокоэффективным рыночным инструментом в обеспечении конкурентоспособности предприятий. Еще следует отметить то, что значительный интерес в необходимости эффективного управления логистическими процессами возникает не только у предприятий и компаний, находящихся в неблагополучном состоянии, но и у руководителей эффективно развивающихся субъектов хозяйствования.Немало научных и методических трудов посвящено теории и практике менеджмента, в частности методам и моделям принятия управленческих решений. Каждая отрасль производства, как и любые формы бизнеса, генерирует и претворяет в практику десятки управленческих решений ежедневно. Управленческое решение имеет множество критериев оценки его эффективности, как правило, при оценке эффективности управленческого решения его качество прямо пропорционально эффекту, полученному при достижении цели или решения задачи.Объектом курсовой работы – логистическая компания ООО «Темп».Предметом – особенности применения управленческих решений в сфере логистики. Целью в курсовой работе является теоретическое и практическое рассмотрение особенностей применения управленческих решений на примере ООО «Темп».На основании цели в курсовой работе поставлены следующие задачи: Рассмотреть сущность, определение и подходы к классификации управленческих решений в сфере логистики;Изучить влияние логистики на принятие управленческих решений;Рассмотреть типы стратегий в логистике;Дать общую организационно-экономическая характеристику компании ООО «Темп»;Провести анализ организационной культуры ООО «Темп»;Провести анализ методов принятия управленческих решений на примере ООО «Темп». Структура работы включает в себя введение, две главы, заключение и список использованной литературы. ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В СФЕРЕ ЛОГИСТИКИЛогистическая деятельность предприятия: задачи и функцииВ историческом контексте логистика развивалась долгое время в качестве военной дисциплины. Так, еще в девятом веке термин «логистика» применялся для определения «четкой и отлаженной работы тыла по обеспечению войск всем необходимым», т.е. под логистикой понималась работа, составляющая успех военных действий [9, c. 89]. Лишь в 60-70е годы начал обширно использоваться термин «логистика» в экономической дисциплине, что, прежде всего, связано с развитием информационно- коммуникативных технологий [13, c. 4].В настоящее время в научной литературе представлено множество определений данного термина. Одним из наиболее распространенных определений считается определение С. Зинченко. Ученый отмечал, что логистика - это управленческий процесс в сфере управления, хранения сырья и продукции в организации при их обороте. Прежде всего, стоит подчеркнуть, что такой процесс происходит с момента уплаты финансовых средств поставщикам до получения от потребителей денежных средств [8, c. 115].В экономике, как уже отмечалось, логистика стала активно использоваться в 60-70-е годы ХХ века. Однако должного внимания формированию схем поставки товаров на придавалось до середины ХХ века [14, c. 58]. Прежде всего, это обусловлено тем, что данный период в историческом плане характеризуется производственным развитием. Однако, к середине ХХ века у субъектов хозяйствования сформировалась острая необходимость поиска основных методов формирования в компаниях конкурентных преимуществ. Финансовые издержки компаний в систему распределения на этом этапе оказали воздействие положительного характера на положение поставщика на рынке. Это воздействие было даже больше, чем воздействие от вложений в производство [7, c. 18]. Таким образом, с помощью отслеживания всех этапов движения ресурсов можно было обнаружить основные потери, которые допускались в управлении потоками МПЗ.В экономике при управлении материальными потоками может решаться достаточное количество разнообразных задач, в частности:планирование объема перевозок;задачи в сфере транспортировки продукции, ее складирования и упаковки;определение наиболее оптимальных объемов материальных потоков;определение наиболее оптимальных направлений потоков материального характера;задачи прогнозирования и так далее [18, c. 188].В настоящее время признано, что для субъектов хозяйствования считается ключевой задачей логистики - оптимизация внутренних и внешних потоков материального характера, а также снижение затрат ресурсов с помощью оптимизации потоков финансового и информационного характера, бизнес-процессов. [12, c. 117]. Таким образом, в современных компаниях логистика направлена, прежде всего, на то, чтобы потребитель получал от компании надлежащего качества товары, в нужное время, нужном количестве, от надежного поставщика с соответствующим уровнем обслуживания [4, c. 118].Е.В. Кабатова в собственных исследованиях подчеркивает, что предметом исследования логистики выступает оптимизация потоков услуг, материальных потоков, а также потоков информационного и финансового характера [11, c. 80]. В свою очередь, объектом логистического управления на предприятии выступают потоковые процессы, любые процессы, которые связаны с перемещением.Исходя из теоретических воззрений современных исследователей, можно заключить, что логистической функцией выступает группа логистических операций, которые с точки зрения цепи таких операций однородны и отличаются от иной совокупности операций. Выделим основные функции логистики (рисунок 1).Основные функции логистики на предприятии: Рис. 1. Основные функции логистики на предприятии [10, c. 64]В современных компаниях логистическое управление представляет собой сквозное или интегрированное управление бизнес-процессами, направленными на продвижение соответствующей продукции и потоков бизнес-процесса от источника его формирование до потребителя [16, c. 662].Таким образом, логистическое управление на предприятии ориентировано на достижение наибольшей результативности хозяйственной деятельности.Управление логистикой в современных компаний осуществляет исполнение таких функций, как организация и анализ, планирование и контроль, регулирование и координация. В логистическом менеджменте корпоративных систем одной из ключевых задач считается координирование функций логистики и согласование целей с соответствующими поставщиками, потребителями и подрядчиками организации [10, c. 88]. Кроме того, в современных исследованиях отмечается, что логистическое управление может быть представлено как система, увязывающая воедино управление бизнес-процессами внутреннего характера и управление партнерскими бизнес-процессами [12, c. 112].В российских компаниях в основе логистического управления лежит, прежде всего, идея осуществления постоянного мониторинга цепи логистики на предприятии. Рассмотрение с данной позиции бизнес-процессов организации обладает рядом преимуществ. Так, управленческие сотрудники организаций могут увидеть, насколько определенные ресурсы используются эффективно, определить источники потерь, оптимизировать деятельность сотрудников [17, c. 140]. Все это позволяет улучшать показатели деятельности субъектов хозяйствования. Именно поэтому, можно прийти к выводу, что результативное использование основных логистических принципов и методов логистики позволяет руководителям компаний высвободить дополнительные финансовые средства, которые могут быть направлены на инвестиции [7, c. 128].Стоит при этом подчеркнуть, что система управления логистическим обслуживанием в компании основывается на следующих принципах:постоянное совершенствование;предотвращение сбоев и ошибок;ориентация на потребителя продукции [9, c. 165]. Б. Смирнов пишет, что для внедрения логистического управления в деятельность компаний и систематизации соответствующих логистических процессов требуется сформировать самостоятельное функциональное подразделение - логистическую службу, подчиняющуюся, непосредственно, руководству компании [13, c. 4].Под логистикой в современной экономической науке принято понимать науку, предметом изучения которой считается организация рациональных бизнес-процессов в:управление товарными запасами;функционирование инфраструктуры оборота услуг, товаров и продукции;обеспечение клиентов продукцией [15, c. 136].При рассмотрении широкого понимания данного термина, можно отметить, что логистика представляет собой науку, которая исследует основные процессы контроля перемещения, управления и планирования ресурсов финансового, информационного и материального характера в организации [9, c. 251].В исследованиях С.Б. Морейской отмечается, что для современных компаний логистика решает задачи управления потоками информационного, сервисного, финансового и материального характера для достижения при оптимальных затратах ресурсов стратегических задач компании в различных экономических системах:рабочие места;функциональные подразделения;корпоративная система [16, c. 47].Логистика в менеджменте представляет собой стратегическое управление потоками информационного, финансового и материального характера в процессах снабжения при закупках, при осуществлении продаж, в перевозках, в хранении материалов, МПЗ и готового оборудования.В системе логистики организации главным направлением можно считать:формирование в компании производственных моделей рационального характера, а также моделей сервисного обслуживания;реализации продукции;оптимизация расходов в организации.Сущность, определение и подходы к классификации управленческих решений в сфере логистикиОсновой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений [4, c. 47]: обоснованность; своевременность; комплексность подхода; законность; четкая формулировка задач; посильность исполнения; преемственность и противоречивость по отношению к ранее принятым решениям. Так как менеджер в течение своей деятельности вынужден постоянно принимать решения, он накапливает определенный опыт в этой области. Поэтому можно говорить о технологии управления, т.е. определенной системе действий в области управления при решении любых задач. Во многом технология управления зависит от личных качеств руководителя, его национальных особенностей, особенностей управлении, принятых в той или иной стране. Так, например, в гостиничном бизнесе существуют американская, французская и другие технологии управления. Но в любом случае существует такое понятие, как рациональное управленческое решение. Управленческое решение - это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии.Рассмотрим их. Первая стадия - уяснение проблемы - включает в себя: сбор информации; анализ информации; выяснение ее актуальности; определение условий, при которых проблема будет решена. Вторая стадия - составление плана решения - включает в себя: разработку альтернативных вариантов решения; сопоставление их с имеющимися ресурсами; оценку альтернативных вариантов по социальным последствиям; оценку их по экономической эффективности; составление программ решения; разработку детального плана решения [9, c. 112].Третья стадия - выполнение решения - включает в себя: доведение решений до конкретных исполнителей; разработку мер поощрений и наказаний; контроль за выполнением решений. Работа менеджера над принятием решения состоит из ряда этапов: определение цели управления; диагностика проблемы; сбор информации, как основной, так и дополнительной; определение критериев и ограничений; подготовка вариантов решений, в том числе альтернативных; оценка вариантов решений; выбор окончательного варианта. Принятие решения является главным звеном - это творческий этап. Но принятие решения - это полдела. Не менее важным для менеджера является умение организовать выполнение принятого решения, проконтролировать его. Принятие решения производится руководителем и является определением круга действий управляющей системы или ее подразделений для достижения управляемой системой поставленных целей и задач. Итак, управленческое решение - это выбор наилучшей альтернативы из числа возможных, предполагающей набор эффективных действий по совершенствованию организации управления предприятием.1.3 Влияние логистики на принятие управленческих решенийВсе решения в зависимости от степени их значимости для организации делятся на три типа. Стратегические решения - наиболее важные, задающие общее направление деятельности организации, оказывают долгосрочное влияние, требуют больших ресурсов и считаются наиболее рискованными. Тактические решения связаны с реализацией стратегии в среднесрочном плане, прорабатываются на более детальном уровне, требуют меньших ресурсов и сопряжены с определенным риском. Миссия - заявление, в котором указываются общие цели организации в целом. Корпоративная стратегия показывает, как корпорация, осуществляющая диверсифицированную деятельность, планирует реализовать свою миссию. Бизнес-стратегия свидетельствует, как каждый вид бизнеса в рамках диверсифицированной деятельности будет вносить свой вклад в корпоративную стратегию. Функциональные стратегии описывают стратегическую направленность каждой функции (в частности, логистической), реализуемой в организации. Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать. Все долгосрочные решения, связанные с логистикой, определяют логистическую стратегию [6, c. 124]. Логистическая стратегия организации состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с управлением цепью поставок, и позволяет реализовать уже сформированную стратегию предприятия в целом. Существуют ситуации, когда уровень развития логистики на конкретном предприятии оказывает значительное влияние на формирование общей стратегии предприятия. Пример Американская компания глобальных экспресс-перевозок UPS (United Parcel Service Inc.), будучи уверенной в том, что обладает эффективной логистикой, разработала бизнес-стратегию, цель которой - предоставление клиентам услуг высочайшего уровня по доставке товаров, информации и капиталов. Таким образом, логистика, с одной стороны, внесла вклад в формирование бизнес-стратегии, а с другой стороны, позволяет ее реализовать путем очень быстрой доставки груза практически в любую точку земного шара. Например, наличие целого таможенного отдела, «работающего» только с грузами UPS, а также уникальная технология «условного выпуска» экспресс-товаров, когда таможенное оформление груза начинается задолго до его фактического прибытия на территорию России - ноу-хау компании, которое позволило разрешить одну из самых сложных проблем. Груз оформляется по временной таможенной декларации и на следующий день доставляется получателю. А уже потом в течение следующих нескольких дней пройдет полное таможенное оформление, гарантом которого выступает компания UPS. Кроме того, клиенты компании имеют удобную возможность наблюдать маршруты своих отправлений и подтверждение о доставке через Интернет. Каждая посылка маркирована специальным штриховым кодом и сканируется на всем пути следования, поэтому проследить ее путешествие на web-сайте компании очень просто. Сегодня этой услугой во всем мире, в том числе и в России, ежедневно пользуется около 4 миллионов человек [4, c. 74]. В идеале организации должны все делать как можно лучше с учетом низких затрат, хорошего обслуживания потребителей, быстрой доставки, гибкости, использования высоких технологий и т.д. На практике это, конечно, нереально. Поэтому приходится уравновешивать уровень предоставляемых услуг с затратами. Для этого необходимо выбрать конкретную направленность для своей логистической стратегии, что является ключевым решением. Например, одни организации делают ставку на предоставление дешевых услуг, другие - на высокую скорость доставки, третьи - на предоставление индивидуальных услуг и т. д. К основным направлениям логистических стратегий относятся следующие [1, c. 87]: минимизация логистических издержек; повышение уровня обслуживания потребителей; основное внимание - временным параметрам: минимизация времени поставок товаров или доставка точно ко времени, указанному заказчиком; основное внимание - предоставлению услуг очень высокого качества; гибкость предлагаемой продукции предполагает предоставление специализированных услуг или услуг, с учетом требований конкретных заказчиков; гибкость объема предлагаемой продукции предполагает особое внимание уделять оперативному реагированию на изменяющийся спрос; технология - стремление к разработке и использованию самых современных технологий в области коммуникаций, отслеживания грузов, сортировки упаковок, идентификации продуктов, учета динамики запасов и др.; место расположения - стремление оказывать услуги, располагаясь на самых выгодных местах, например, на автобусных остановках в центрах городов. К наиболее общим логистическим стратегиям относят «тощую» стратегию, динамичную стратегию и стратегию, основанную на стратегических союзах. Рассмотрим их подробнее. Тощая» стратегия «Тощая» стратегия базируется на принципе управления затратами, т.е. производстве тех же или сопоставимых продуктов, что и у конкурентов, но более дешево. Цель «тощей» логистики - выполнять каждую операцию, используя меньше каждого вида ресурсов: людей, пространства, запасов, оборудования, времени и т.д. Для этого «тощая» стратегия старается отыскать способы устранения непроизводительных расходов ресурсов. Первые попытки осуществления «тощих» операций были произведены в производственной сфере по инициативе фирмы «Тойота». Использованные для этого методы привели к таким высоким результатам, что их начали использовать и в других областях деятельности предприятия, и в конечном итоге возникла идея «тощего» предприятия. Известный специалист в области менеджмента Роберт Таунсенд утверждает, что «во всех организациях по крайней мере 50% ресурсов (людей, усилий, места, времени) тратится впустую». Компания «Тойота» выявила следующие участки в ЛЦ, где, скорее всего, могут впустую теряться ресурсы. Качество поставляемых ресурсов (сырья, материалов, комплектующих, деталей и т.д.) и ГП может быть слишком низким, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Неправильный уровень производства или мощностей. Имеет место производство продукции или мощности, которые в настоящее время не нужны. Плохо отлаженный процесс. Наличие ненужных операций, слишком сложных или потребляющих слишком много времени. Ожидание. Операциям приходится ожидать начала или завершения, материалам - поступления; оборудованию - производства ремонтных работ. Перемещение. Продуктам во время операций приходится совершать ненужные, слишком длинные или неудобные перемещения. Запас. Наличие слишком большого запаса приводит к излишним сложностям и к повышению затрат. Типичным подходом к реализации «тощей» стратегии является [7, c. 147]:подробный анализ текущих операций и последующий отказ от операций, не добавляющих ценности; устранение остановок, упрощение перемещений; использование более совершенной технологии для повышения эффективности; размещение мощностей ближе к потребителям с целью сократить транспортные расходы; поиск возможностей получить экономию на масштабах; устранение из цепи поставок ненужных звеньев. Следует учитывать, что «тощие» операции могут не работать в слишком динамичных или неопределенных условиях. В этих случаях можно воспользоваться более гибкой стратегией, основанной на динамичности.Динамичная стратегия. Цель динамичной стратегии - обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменение прежних условий. Выделяют два аспекта динамичности [16, c. 47]: скорость реагирования на внешние условия: динамичные организации внимательно и постоянно отслеживают запросы потребителей и оперативно на них реагируют; способность корректировать логистические характеристики с учетом запросов отдельных потребителей. Организации, использующие динамичную стратегию, сфокусированы на потребителях, т.е.: стремятся добиться полного удовлетворения запросов потребителей; создают удобный доступ потребителей к своей организации; гибко и оперативно реагируют на изменяющиеся запросы; проектируют логистику так, чтобы она удовлетворяла запросы потребителей и даже превышала их; совершают послепродажные проверки, чтобы убедиться, что потребители остались удовлетворенными и после совершения покупки; ü заботятся о подготовке будущих сделок, всегда сохраняя контакты со своими потребителями, потенциальными покупателями и т.д. Организации, имеющие удовлетворенных потребителей, получают важные преимущества - повторные сделки и положительные рекомендации о себе другим людям и организациям. ВЫВОДЫ ПО ПЕРВОЙ ГЛАВЕТаким образом, рассмотрев теоретические основы управленческих решений в сфере логистики, можно сделать следующие выводы: Логистика - это управленческий процесс в сфере управления, хранения сырья и продукции в организации при их обороте. Прежде всего, стоит подчеркнуть, что такой процесс происходит с момента уплаты финансовых средств поставщикам до получения от потребителей денежных средств. В современных компаниях логистическое управление представляет собой сквозное или интегрированное управление бизнес-процессами, направленными на продвижение соответствующей продукции и потоков бизнес-процесса от источника его формирование до потребителя. Управление логистикой в современных компаний осуществляет исполнение таких функций, как организация и анализ, планирование и контроль, регулирование и координация.Управленческое решение в сфере логистики - это выбор наилучшей альтернативы из числа возможных, предполагающей набор эффективных действий по совершенствованию организации управления предприятием.Черты управленческих решений в сфере логистики: обоснованность; своевременность; комплексность подхода; законность; четкая формулировка задач; посильность исполнения; Логистическая стратегия организации состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с управлением цепью поставок, и позволяет реализовать уже сформированную стратегию предприятия в целом.ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ ООО «ТЕМП»2.1 Общая организационно-экономическая характеристика компанииОсновной вид деятельности - деятельность вспомогательная прочая, связанная с переводками.Директор предприятия: Кулагин Олег Николаевич.Юридический адрес: 445044, Самарская область, г. Тольятти, ул. Офицерская, д. 12, офис 11.Для оценки финансового состояния и результатов деятельности ООО «Темп» требуется провести анализ имущества, источников финансовых ресурсов предприятия, а также анализ финансовых показателей исследуемого предприятия.Сначала проведем анализ структуры и динамики имущества ООО «Темп» (таблица 1).Таблица 1 - Структура и динамика имущества ООО «Темп» за 2018-2020 годы, тысяч рублейАктив баланса201820192020Темп роста, %тыс. руб.% китогутыс. руб.% китогутыс. руб.% китогу2019/20182020/20192020/201812345678910Внеоборотныеактивы00,000,000,0---Оборотныеактивы, в т. ч.1580100,03648100,06893100,0230,9188,9436,3Запасы00,0120,3110,2-91,7-Денежные средства иэквиваленты80951,187524,0220932,0108,1252,4273,0Финансовые и другие оборотныеактивы77248,9276175,7467367,8357,6169,2605,3Всего активы1580100,03648100,06893100,0230,9188,9436,3Для наглядности представим динамику активов ООО «Темп» на рисунке 1.Рис. 1. Динамика активов предприятия ООО «Темп», тыс. рублейСтруктура и динамика источников финансовых результатов представлена в таблице 2. Таблица 2 - Структура и динамика источников финансовых ресурсов ООО «Темп» за 2018-2020 годы, тысяч рублейПассив баланса201820192020Темп роста, %тыс.руб.% китогутыс.руб.% китогутыс.руб.% китогу2018/20172019/20182019/201712345678910Собственныйкапитал30,2621,7111916,22067,01804,837300,0Обязательств, в т. ч.157799,8358698,3577483,8227,4161,0366,1Долгосрочныеобязательства00,000,000,0---Краткосрочные обязательств, из них157799,8358698,3577483,8227,4161,0366,1Заемные средства00,01253,475411,0-603,2-Кредиторскаязадолженность157799,8346194,9502072,8219,5145,0318,3Всего пассивов1580100,03648100,06893100,0230,9188,9436,3Собственныйкапитал30,2621,7111916,22067,01804,837300,0За период исследования наблюдается повышение пассивов исследуемой компании. В 2019 г. пассивы предприятия увеличились на 2068 тыс. рублей, рост составил 130,9 %. В 2020 г. пассивы увеличиваются еще на 3245 тыс. рублей, рост составил 88,9 %. В сравнении с 2018 г. рост пассивов ООО «Темп» составил 336,3 % или 5313 тыс. рублей.Для наглядности представим динамику активов ООО «Темп» на рисунке 2.Рисунок 2 - Динамика пассивов предприятия ООО «Темп», тыс. рублейИсточники финансовых ресурсов ООО «Темп» представлены обязательствами и собственными средствами. В структуре пассивов обязательства занимают наибольший удельный вес: 99,8 % в 2018 г., 98,3 % в 2019 г., 83,8 % в 2020 г.Таким образом, наблюдается снижение удельного веса обязательств исследуемой компании. Объем обязательств увеличивается на протяжении периода анализа. В 2019 г. объем обязательств увеличился на 2009 тыс. рублей, рост составил 127,4 %. В 2020 г. обязательства увеличиваются на 61,0% или на 2188 тыс. рублей. В сравнении с 2018 г. объем обязательств в 2020 г. увеличился на 4197 тыс. рублей или на 266,1 %.Удельный вес собственных средств увеличивается на протяжении периода анализа: 0,2 % в 2018 г., 1,7 % в 2019 г., 16,2 % в 2020 году. Следовательно, наблюдается повышение удельного веса собственных средств в структуре пассивов предприятия.Представим структуру пассивов ООО «Темп» для наглядности на рисунке 3.Рис. 3. Структура пассивов ООО «Темп»Собственные средства ООО «Темп» увеличиваются на протяжении периода анализа. В 2019 г. их рост составил 59 тыс. рублей или в 20,7 раз. В 2020 г. объем собственных средств увеличился еще на 1057 тысяч рублей, или в 18 раз. В сравнении с 2018 г. объем собственных средств увеличился на 1116 тыс. рублей или в 373 раз.Обязательства ООО «Темп» представлены лишь краткосрочными обязательствами. В структуре краткосрочных обязательств наибольший удельный вес принадлежит кредиторской задолженности: 99,8 % в 2018 г., 94,9 % в 2019 г., 72,8 % в 2020 г.Таким образом, наблюдается снижение удельного веса кредиторской задолженности. Однако, в 2018-2020 гг. наблюдается повышение ее объема. В 2019 г. кредиторская задолженность увеличивается на 1884 тыс. рублей или на 119,5 %. В 2020 г. рост кредиторской задолженности ООО «Темп» составляет 45 % или 1559 тыс. рублей. В сравнении с 2018 г. рост кредиторской задолженности составил 3443 тыс. рублей или 218,3 %.Заемные краткосрочные средства в ООО «Темп» представлены лишь в 2019-2020 г. Наблюдается повышение их объема на 629 тыс. рублей или на 503,2 %. Удельный вес заемных краткосрочных средств в 2018 г. составил 3,4 %, в 2019 г. - 11 %.В таблице 3 определим ликвидность баланса ООО «Темп».Таблица 3 - Оценка ликвидности баланса ООО «Темп» в 2018-2020 гг.Актив201820192020Пассив201820192020Платежный недостаток,излишек2018201920201234567891011Труднореализуемые активы000Постоянные пассивы3621119-3-62-1119Медленно реализуемыеактивы01211Долгосрочные пассивы00001211Быстрореализуемые активы77227614673Краткосрочные пассивы157735865774- 805-825-1101Наиболее ликвидныеактивы8098752209Наиболее срочныеобязательства157734615020- 768- 2586- 2811Баланс158036486893Баланс158036486893---Результаты оценки позволяют выявить следующие закономерности:А1<П1- ООО «Темп» не может погасить в короткие сроки краткосрочные обязательства (не соблюдение условия ликвидности);А2<П2 - в ООО «Темп» текущие платежи выше текущих поступлений (не соблюдение условия ликвидности);А3>П3 - в ООО «Темп» повышается условие текущей ликвидности (соблюдение условия ликвидности);А4<П4 – соблюдение условия ликвидности, что обусловлено отсутствием в структуре активов труднореализуемых активов.Исследование свидетельствует, что на протяжении 2018-2020 гг. не соблюдается условие абсолютной ликвидности.Далее в работе требуется провести анализ прибыли и рентабельности ООО «Темп». Динамику прибыли исследуемого предприятия представим в таблице 4.Таблица 4 - Динамика прибыли ООО «Темп» в 2018-2020 гг., тыс. рублейНаименование2018201920201234Выручка3582928407Себестоимость(43)(772)(26999)Валовая прибыль(убыток)(8)571408Прочие доходы02967Прочие расходы0(17)(108)Прибыль до налогообложения(8)691367Налог наприбыль0(14)(273)Чистая прибыль(8)551094В 2018-2020 гг. в ООО «Темп» наблюдается повышение выручки от продаж. В 2019 г. она увеличилась на 794,0 тыс. рублей, т.е. в 23,7 раз. В 2020 г. увеличение выручки от продаж составило 27578,0 тыс. рублей, т.е. в 34,3 раза. В сравнении с 2018 г. объем выручки в 2019 г. повысился на 28372,0 тыс. рублей, т.е. в 811,6 раз.Себестоимость предприятия также увеличивается на протяжении 2018- 2020 гг. В 2019 г. себестоимость увеличилась на 729,0 тыс. рублей, т.е. в 17,9 раз. В 2020 г. себестоимость увеличилась на 26227,0 тыс. рублей, т.е. в 473,7 раз. В сравнении с 2018 г. себестоимость увеличилась в 627,8 раз или на 26956,0 тыс. рублей.В 2018 г. себестоимость оказалась выше выручки от продаж, в результате чего компания получила валовой убыток в размере 8 тыс. рублей. В период 2019-2020 г. компания имела валовую прибыль, которая увеличивалась. Если в 2019 г. валовая прибыль составила 57 тыс. рублей, то в 2019 г. увеличилась на 1351,0 тысяч рублей. В сравнении с 2018 г. валовая прибыль увеличилась в 177 раз.На протяжении периода анализа наблюдается повышение прочих доходов, которые компанией были получены в 2019-2020 гг. В 2019 г. объем прочих доходов составил 29 тыс. рублей, затем он повысился на 38 тыс. рублей и составил в 2020 г. - 67 тыс. рублей.Также в 2019-2020 гг. наблюдается повышение объема прочих расходов в ООО «Темп». Их объем в 2020 г. увеличился на 91,0 тыс. рублей и составил 108 тыс. рублей. В результате того, что прочие доходы и расходы отсутствовали в 2018 г., в ООО «Темп» была получен убыток в размере 8 тыс. рублей, из которого вычитался налог на прибыль. Следовательно, чистый убыток в 2018 г. составил 8 тыс. рублей.Прибыль до налогообложения в 2019-2020 гг. увеличивается на 1298 тыс. рублей. В результате увеличения прибыли до налогообложения увеличивается на 1039,0 тыс. рублей чистая прибыль предприятия в 2020 году.2.2 Анализ организационной структуры ООО «Темп»Организационная структура управления представлена на рисунке 5.Менеджер по перевозкамТранспортный отделОтдел материально- технического снабженияСкладской отделБухгалтерияОтдел закупокДиректор предприятияМенеджер по перевозкамТранспортный отделОтдел материально- технического снабженияСкладской отделБухгалтерияОтдел закупокДиректор предприятияРисунок 4 - Организационная структура управления ООО «Темп»В соответствии с данными рисунка 4, можно определить, что структура управления является линейно-функциональной. Система управления организацией ООО «Темп» – совокупность всех структурных подразделений организации и коммуникаций между ними, а также всех процессов, которые обеспечивают ее бесперебойное функционирование. Управление организацией ООО «Темп» представляет собой непрерывный процесс, который оказывает влияния на производительность труда работников и организации в целом для достижения наилучших результатов ее финансово–хозяйственной деятельности. Система управления организацией ООО «Темп» находится в постоянном развитии. Это развитие может быть экстенсивным и интенсивным и характеризуется – составом, соподчиненностью, информационной нагрузкой элементов, способом их взаимодействия; уровнем централизации или децентрализации полномочий; степенью специализации и регламентации функций; стабильностью или изменчивостью поведения; открытостью или закрытостью; техническим оснащением. Элементами системы управления организацией ООО «Темп» являются – высшее звено – общее руководство, формирование принципов, основных целей, контроль этапов реализации задач устойчивого развития; среднее звено – определяет средства и способы реализации задач устойчивого развития; низшее звено – осуществляет основные функциональные обязанности, влияющие на процесс устойчивого развития. Определенное соотношение элементов управления, связанных между собой коммуникационными каналами, образует структуру этой системы, отражающую статику менеджмента, а совокупность методов, технологий – его механизм. Структурно система управления состоит из управляющей и управляемой подсистем, границы между которыми весьма условны. Они взаимодействуют с помощью механизма управления, который соответствующей частью принадлежит каждой из них. Под управляющей подсистемой понимается часть системы управления, которая вырабатывает, принимает и транслирует управленческие решения, обеспечивает их выполнение. К управляемой подсистеме относятся элементы, которые воспринимают управляющее воздействие и преобразуют в соответствии с ним поведение того объекта, на который оно направлено.На формирование приоритетов системы управления организацией ООО «Темп» влияют внутренние и внешние факторы. К числу внутренних факторов относятся – цели организации, особенности ее деятельности, специализации, технологии, производственной и организационной структуры; количественная и качественная характеристика рабочих мест; условия, система мотивации и оплаты труда; изменение ценностных ориентаций работников; стиль управления; финансовые возможности организации и другое. К числу внешних факторов относятся – возможные изменения спроса на товары или услуги организации, усиление позиций конкурентов; конъюнктура рынка труда, спрос на рабочую силу со стороны конкурентов; требования законодательства; программы социально– экономического развития страны; задания региональных программ социально– экономического развития и программ занятости населения; стабильность экономических, политических факторов и законов, формирующих условия деятельности организации. На предприятии ООО «Темп» применяют экономические, административно–правовые и социально – психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия. На сегодняшний день руководство предприятия в основном использует методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, а именно административно – распорядительные методы управления. Анализ и диагностика особенностей системы управления организацией ООО «Темп» включают – организационную диагностику, которая включает в себя диагностику организационной структуры управления, выявление стратегических и проблемных зон менеджмента; функциональную диагностику, которая исследует систему функциональных и управленческих связей; кадровую диагностику, изучающую квалификацию, личностные особенности и мотивацию сотрудников организации. В ООО «Темп» выделяют следующие формы анализа системы управления организацией – аналитическую (представляет собой процесс установления диагноза бесконтактными методами с помощью маркетинговой, статистической информации и с использованием методов конкурентного анализа, типологий, анализа конкурентных карт (ретроспективных и перспективных)); экспертную (базируется на информации для целей диагноза, полученной контактными методами, посредством проведения специальных экспертных и социо–экономических опросов в ходе полевых исследований); диагностику по модели, то есть имитационную (позволяет получить информацию об объекте диагноза путем имитационного моделирования). Анализ и диагностику особенностей системы управления организацией ООО «Темп» проведем по следующим направлениям: – анализ состава и структуры персонала предприятия; – анализ показателей, характеризующих эффективность системы управления, рациональность организационной структуры и ее технико–организационный уровень. Анализ состава и структуры персонала предприятия. Далее проведем анализ состава и структуры персонала предприятия ООО «Темп», которые могут быть изучены по многим признакам, важнейшими из которых являются – возраст; уровень образования; принадлежность работников к определенной категории. Далее проведем анализ состава работников предприятия ООО «Темп» по возрасту (таблица 5).Таблица 5 – Анализ состава работников предприятия ООО «Темп» по возрасту за 2018–2020 гг., человекНаименование показателя201820192020Абсолютноеизменение (+/–)Темп роста, %2019/20182020/20192019/20182020/2019от 20 до 2923252621108,70104,00от 30 до 3937394223105,41107,69от 40 до 4916182123112,50116,67от 50 до 5967710116,67100,00выше 60 лет22301100,00150,00Итого:84919978108,33108,79На предприятии ООО «Темп» работают преимущественно лица, находящиеся в наиболее трудоспособном возрасте, имеющие, в основном, высшее и среднее специальное образование.На основании данных, представленных в таблице можно сделать вывод, что за период 2018–2020 гг. общее количество работников составило – 84, 91, 99 человек соответственно. Наибольшее значение в общей структуре состава работников по возрасту приходится на работников в возрасте от 30 до 39 – 37, 39, 42 человек соответственно, а также на работников в возрасте от 20 до 29 – 23, 25, 26 человек соответственно. Наименьшее значение в общей структуре приходится на работников в возрасте свыше 60 лет – 2, 2, 3 человек соответственно, от 50 до 59 – 6, 7, 7 человек соответственно, а также в возрасте от 40 до 49 – 16, 18, 21 человек соответственно (рисунок 6).Рисунок 6 – Анализ состава работников предприятия ООО «Темп» по возрасту за 2018–2020 гг., человекДалее проведем анализ состава работников предприятия ООО «Темп» по образовательному уровню. Структура персонала предприятия ООО «Темп» по уровню образования характеризуется удельным весом работников, имеющих соответствующий уровень образования − высшее; средне–специальное; профессионально – техническое; общее среднее; общее базовое (включая общее начальное).На основании данных, представленных на рисунке 6 можно сделать вывод, что за период 2018–2020 гг. наибольшее значение в общей структуре состава работников по образованию приходится на работников, имеющих высшее образование – 46, 48, 51 человек соответственно, а также на работников с профессионально–техническим – 25, 27, 29 человек соответственно.Таблица 6 – Анализ состава работников предприятия ООО «Темп» по образованию за 2018–2020 гг., человекНаименование показателя201820192020Абсолютноеизменение (+/–)Темп роста, %2019/20182020/20192019/20182020/2019общее базовое00000––общее среднее23310150,00100,00профессионально–техническое25272922108,00107,41средне–специальное11131623118,18123,08высшее46485123104,35106,25Итого:84919978108,33108,79Наименьшее значение в общей структуре приходится на работников, имеющих, общее среднее – 2, 3, 3 человек соответственно, а также средне– специальное образование – 11, 13,16 человек соответственно (рисунок 7).Рисунок 7 – Анализ состава работников предприятия ООО «Темп» по образованию за 2018–2020 гг., человекДалее проведем анализ состава работников ООО «Темп» в разрезе категорий. В зависимости от выполняемых работниками функций, весь персонал ООО «Темп» подразделяется на следующие категории − руководители; специалисты; рабочие; другие служащие (таблица 7).Таблица 7 – Анализ состава работников ООО «Темп» в разрезе категорий за 2018–2020 гг., человекНаименование показателя201820192020Абсолютноеизменение (+/–)Темп роста, %2019/20182020/20192019/20182020/2019руководители21232522109,52108,70специалисты44495253111,36106,12рабочие45712125,00140,00другие служащие12141521116,67107,14Итого:819199108112,35108,79Рисунок 8 – Анализ состава работников ООО «Темп» в разрезе категорий за 2018–2020 гг., человекНа основании данных, представленных в таблице 8 можно сделать вывод, что за период 2018–2020 гг. наибольшее значение в общей структуре состава работников в разрезе категорий приходится на специалистов – 44, 49, 52 человек соответственно, а также на руководителей – 21, 23, 25 человек соответственно. Наименьшее значение в общей структуре приходится на рабочих –4, 5, 7 человек соответственно, а также на других служащих – 12, 14, 17 человек соответственно.Анализ показателей, характеризующих эффективность системы управления, рациональность организационной структуры и ее технико– организационный уровень. Далее проведем анализ показателей, характеризующих эффективность системы управления, рациональность организационной структуры и ее технико–организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. Анализ системы управления организации ООО «Темп» проведем в следующей последовательности:– анализ организационно–регламентирующего обеспечения системы менеджмента. Целью анализа оргструктуры на данном этапе является оценка уровня организационно–регламентирующего обеспечения (классификации наличных нормативно–методических документов), степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента.Таблица 8 – Показатели эффективности состава организационной структуры ООО «Темп»Структурное подразделениеКафКкфКндКкэКслМенеджер по перевозкам0,900,701,150,651,00Отдел закупок1,000,800,900,67Отдел материально- технического обеспечения1,150,501,250,50Складской отдел0,850,600,851,00Транспортный отдел0,900,801,101,00Бухгалтерия1,100,501,151,00Отдел информатизации0,900,700,901,00Заместитель директора по вопросам административного управления1,000,800,900,67Заместитель директора по юридической структуре1,150,501,250,50Расчет Ксс приведен в таблице 8. В качестве частных показателей взяты средние по структурным подразделениям, приведенным в таблице. Таким образом, коэффициент состава структуры равен 0,93. Значение меньше единицы, что означает, что уровень рациональности горизонтальной и вертикальной структуризации целостной системы на элементы в ООО «Темп» несколько ниже нормального уровня, при котором организационная структура управления характеризуется высокой степенью надежности (работоспособности).Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными подразделениями ООО «Темп» выявил следующие недостатки данной системы – наличие некоторого несоответствия функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций; имеются нереализуемые функции; дублирование функций двумя или тремя службами; решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.Таблица 9 – Расчет коэффициента состава структуры ООО «Темп»ПоказательКоэффициентвесомости (qi)Оценкавбаллах (Аi)КсКоэффициент актуализации функций0,201,000,20Коэффициент концентрации функций0,150,640,10Коэффициент накопленияорганизационной структуры дисфункций0,201,070,21Коэффициент концентрации элементов0,200,850,17Сложность организационной структурыуправления0,251,000,25Итого1,00–0,93– выявление дефектов структуры связей (отсутствием связей, обрыв, нерациональность связи) и способов их реализации. Целью анализа является оценка степени надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующейся степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая определяет способность организационных структур управления импортировать, перерабатывать и экспортировать информацию.В таблице 10 приведен расчет показателя эффективности структуры связей в ООО «Темп».Таблица 10 – Расчет коэффициента структуры связей в ООО «Темп»ПоказательЗначениекоэффициентаКоэффициентвесомости (qi)Экспертная оценкав баллах (Аi), от 0 до 1mqi Aii 1Коэффициентактуализации функций1,620,250,40,10Коэффициентконцентрации связей0,540,250,90,23Коэффициентсовместимости связей0,770,200,80,16Коэффициентцентрализации управленческих решений0,550,300,50,15Итого–1,00–0,64Таким образом, показатель эффективности структуры связей в рассматриваемой организации (коэффициент структуры связей) равен 0,64 (нормальным считается значение около единицы). По этому показателю можно судить о том, что работоспособность организационной структуры управления ООО «Темп» является достаточной в современных условиях, характеризующихся средней стабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей.Целью анализа является оценка способности организационной структуры управления обеспечить достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах (соответствия реального использования организацией внутренних возможностей блоку «механизм управления» концептуально модели, формализованному в виде обобщающего показателя Кму). Шкала оценки данного показателя при десяти балльной шкале следующая: [0–3] – организационная структура не отвечает целям и задачам деятельности предприятия; [3–6] – организационная структура неэффективна, механизм управления не регламентирует взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие; [6–8] – организационная структура способствует эффективной деятельности предприятия, однако механизм управления недостаточно эффективно обеспечивает реализацию целевых установок и выработку решений на достижение максимальных результатов при минимальных и необходимых затратах; [8–10] – организационная структура и механизм управления являются эффективными.Для характеристики эффективности механизма управления в ООО «Темп» используем показатели оценки организации управленческих процессов на предприятии, таких как: длительность управленческого цикла, непрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления. Для их оценки используем экспертный метод. На основе полученных средних оценок показателей организации управленческих процессов в ООО «Темп» рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления Кму. (таблица 11).Таблица 11 – Расчет коэффициента эффективности механизма управленияПоказательКоэффициент весомости (qi)Оценкав баллах (Аi)КмуДлительность управленческого цикла0,17,50,75Непрерывностьуправленческогоцикла0,18,00,80Ритмичность управления0,137,00,91Оперативностьпринимаемыхрешений0,216,31,32Экономичность системы управления0,137,50,98Уровень исполнительности аппаратауправления0,077,80,55Уровенькачестваподготовки управленческих решений0,168,31,33Уровеньиспользованиярабочеговремени0,19,30,93Итого1–7,56Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для ООО «Темп» равен 7,56. Данное значение попадает в интервал, что означает, что организационная структура предприятия обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия.Проведенный анализ особенностей системы управления организацией ООО «Темп» показал, что система менеджмента анализируемой организации сформировалась и имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо – существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению, при этом явно слабо используется потенциал среднего и низшего звеньев управления; организационная структура предприятий требует развития рыночных, в первую очередь маркетинговых блоков и повышения гибкости в части удовлетворения потребностей рынка с учетом жизненных циклов; наблюдается неэффективность наращивания кадрового потенциала и разработки эффективных механизмов мотивации работников, в том числе и через формулирование принципов организационной культуры предприятия. Основными недостатками, выявленными при анализе особенностей системы управления на предприятии являются – недостаточная эффективность системы управления процессами организации; недостаточная эффективность методов и инструментов управления предприятием; недостаточная эффективность системы управления персоналом; недостаточная эффективность системы отбора и подбора персонала и последующей адаптации.2.3 Анализ методов принятия управленческих решений на примере ООО «Темп»Логистическая система предприятия ООО «Темп» характеризуется, прежде всего, отсутствием логистического отдела как такового. На предприятии ООО «Темп» существует должность менеджера по перевозкам, которому подчиняются следующие отделы:отдел закупок;складской отдел;транспортный отдел;отдел материально-технического снабжения.За организацию перевозок в ООО «Темп» несут ответственность менеджеры по перевозкам. Так, основными должностными обязанностями менеджера по перевозкам в ООО «Темп» считаются:ведение исковых дел по предъявляемым претензиям;учет необходимой документации коммерческого характера;информирование владельцев о движении грузов;оформление документов, которые связаны со страхованием грузов;оформление сопроводительных документов и товарно-транспортных накладных на всех стадиях реализации доставки. обеспечение соблюдения условий договоров при экспедиционном и транспортном обслуживании;отслеживание процесса исполнения работ складского, упаковочного, перегрузочного, перевалочного и погрузочно-разгрузочного характера, а также соблюдение сроков и условий выдачи и хранения грузов;контроль наличия пломб и оттисков на перевозочных средствах, а также наличия экспедиторской маркировки грузов;организация фрахтования транспортных средств;организация исполнения услуг по выдаче, перевозке и приему грузов;составление технологически и экономически обоснованных транспортно-технологических маршрутов, и схем доставки грузов с учетом пожеланий, и требований грузовладельцев;координация взаимодействия всех сторон-участников доставки грузов;организация доставки груза, его хранение и перевозка, а также исполнение других работ, которые связаны с грузом.Отдела логистики, выделенного в отдельную структурную единицу, как и должностей логистов, на анализируемом предприятии нет.Но, разумеется, на ООО «Темп» имеется логистическая среда, логистические цепи. Ряд логистических функций исполняют подразделения, указанные выше.Рассмотрим подробнее данные подразделения.1. Отдел закупок. Отдел закупок считается самостоятельным подразделением предприятия ООО «Темп».Отдел закупок подчиняется менеджеру по перевозкам. На рис. 9 отражена структура отдела закупок. ИнженерыВедущий инженерГрузчик-экспедиторОтдел закупокМенеджер по перевозкамИнженерыВедущий инженерГрузчик-экспедиторОтдел закупокМенеджер по перевозкамРисунок 9 - Организационная структура управления отдела закупок ООО «Темп»Основными задачами отдела закупок считаются:контроль правильности хранения, движения и учета инструментов и комплектующих;соблюдение оптимальных размеров запасов;обеспечение потребностей компании в инструментах и комплектующих.Функции отдела закупок:контроль инструментов и комплектующих на ООО «Темп»;инвентаризация материально-производственных ценностей;оформление и контроль путевых листов и транспортных накладных;подача заявок на транспортные средства для вывоза грузов от поставщиков;осуществление работ по оптимизации структуры поставщиков;регулирование поставок;заключение договоров на поставку инструментов и комплектующих.Отдел снабжения считается структурным самостоятельным подразделением предприятия ООО «Темп». Организационная структура отдела представлена на рисунке 10.ИнженерыТехник по учетуВедущий инженерГрузчик-экспедиторОтдел снабженияМенеджер по перевозкамИнженерыТехник по учетуВедущий инженерГрузчик-экспедиторОтдел снабженияМенеджер по перевозкамРисунок 10 - Организационная структура управления отдела снабженияООО «Темп»Отдел снабжения непосредственно подчинен менеджеру по перевозкам. Основными задачами отдела снабжения считаются: обеспечение потребности ООО «Темп» материальными ресурсами; контроль реализации и движения отходов; контроль учета, хранения и движения материалов; соблюдение оптимальных размеров запасов, снижение затрат на их хранение, приобретение и доставку. Функции отдела снабжения:организация заключение и подготовка договоров на поставку материалов;ведение учета по снабженческим операциям;планирование обеспечения ООО «Темп» материальными ресурсами;организация контроля материальных ресурсов, их хранения;контроль рационального использования материальных ресурсов;оптимизация структуры поставщиков;инвентаризация материальных ценностей;приобретение материалов.подача заявок на транспортные средства для вывоза грузов от поставщиков.Транспортный отдел представляет собой структурное самостоятельное подразделение предприятия. Подчиняется менеджеру по перевозкам.Основные задачи транспортного отдела:улучшение использования транспортных средств, проведение ремонта и обслуживания, правильная эксплуатация и своевременное обеспечение;качественная и своевременная отгрузка готовой продукции всеми видами транспорта;обеспечение необходимыми перевозками и специализированной техникой всех подразделений предприятия.Функции транспортного отдела:отслеживание и экспедирование доставки, то есть осуществление соответствующего мониторинга перевозок, экспедирование и отслеживание местонахождения и состояния грузов;анализ и исследование рынка. При этом, стоит отметить, что возможностью, на которую ООО «Темп» следует обратить внимание считается интеграция транспортных служб и интеграция перевозчика;переговоры сотрудников транспортного отдела об объеме тарифных ставок. Транспортный отдел исследуемого предприятия должен уменьшать издержки предприятия с помощью оптимизации маршрута доставки, выбора транспортных средств и т.д.;формирование графиков выпуска подвижного состава;контроль транспортных операций и исковая работа по предъявляемым претензиям.Таким образом, проведенный анализ свидетельствует о реализации многих логистических функций в ООО «Темп». Однако, в компании отсутствуют единый центр логистических цепей, нет единого информационного пространства. ВЫВОДЫ ПО ВТОРОЙ ГЛАВЕТаким образом, по результатам написания второй главы курсовой работы, можно сделать следующие выводы: В 2018-2020 гг. наблюдается повышение объема кредиторской задолженности. В 2019 г. кредиторская задолженность увеличивается на 1884 тыс. рублей или на 119,5 %. В 2019 г. рост кредиторской задолженности ООО «Темп» составляет 45 % или 1559 тыс. рублей. В сравнении с 2018 г. рост кредиторской задолженности составил 3443 тыс. рублей или 218,3%. Также в исследуемой компании наблюдается существенное повышение дебиторской задолженности. В исследуемой компании не соблюдается условие абсолютной ликвидности на протяжении периода анализа.Анализ финансовых результатов свидетельствует об улучшении показателей деятельности. Если в 2018 г. в компании наблюдался чистый убыток в размере 8 тыс. рублей, то к 2020 г. чистая прибыль увеличилась до 1094 тыс. рублей.Элементами системы управления организацией ООО «Темп» являются – высшее звено – общее руководство, формирование принципов, основных целей, контроль этапов реализации задач устойчивого развития; среднее звено – определяет средства и способы реализации задач устойчивого развития; низшее звено – осуществляет основные функциональные обязанности, влияющие на процесс устойчивого развития. Определенное соотношение элементов управления, связанных между собой коммуникационными каналами, образует структуру этой системы, отражающую статику менеджмента, а совокупность методов, технологий – его механизм.На предприятии ООО «Темп» применяют экономические, административно–правовые и социально – психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия. На сегодняшний день руководство предприятия в основном использует методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, а именно административно – распорядительные методы управления. Логистическая система предприятия ООО «Темп» характеризуется, прежде всего, отсутствием логистического отдела как такового. На предприятии ООО «Темп» существует должность менеджера по перевозкам, которому подчиняются следующие отделы:отдел закупок;складской отдел;транспортный отдел;отдел материально-технического снабжения.Но, разумеется, на ООО «Темп» имеется логистическая среда, логистические цепи. Ряд логистических функций исполняют подразделения, указанные выше.Таким образом, для повышения эффективности деятельности ООО«Темп» можно предложить следующие рекомендации.Создание отдела логистики как самостоятельного структурного подразделения.Данное структурное подразделение будет непосредственно подчиняться директору исследуемой компании.Снижение кредиторской задолженности.Для предприятия ООО «Темп» предлагаются следующие мероприятия по снижению уровня кредиторской задолженности: реструктуризация кредиторской задолженности с помощью проведения взаимозачетом между предприятиями. С помощью системы взаимозачетов предприятия могут решить проблемы финансового характера без привлечения денежных средств.Снижение дебиторской задолженности. Для снижения дебиторской задолженности требуется оптимизировать условия осуществляемых компанией сделок. В этом контексте, требуется сделать в ООО «Темп» преимущественной - предоплатную систему расчетов.ЗАКЛЮЧЕНИЕВ менеджменте логистика может быть представлена в виде стратегического управления финансовыми, материальными и информационными потоками в снабженческих процессах при закупках, перевозках, хранении готового оборудования, МПЗ, материалов и деталей, при осуществлении продаж.Основным направлением логистики на предприятии, в первую очередь, считается формирование рациональных моделей производства, моделей реализации продукции и сервисного обслуживания, а также оптимизацию расходов в организации.Логистические принципы представляют собой основные утверждения, определяющие законы построения и функционирования соответствующих логистических систем.В современных научных исследованиях выделяют следующие принципы логистических систем: глобальная оптимизация и системность, вариантность и комплексность, надежность и научность, конструктивность и конкретность.Логистические системы предприятия могут быть классифицированы по функциональному назначению на микрологические логистические системы и макрологические логистические системы. В свою очередь, микрологические логистические системы предприятия бывают двух видов: первого и второго уровня. Микрологическая логистическая система первого уровня включает логистику предприятия, затрагивающую внешние связи и контакты организации, и ее внутрипроизводственную деятельность.В свою очередь, микрологическая логистическая система второго уровня включает внутрипроизводственную логистику предприятия, интегрирующую соответствующие процессы планирования снабжения, сбыта, производства, погрузочно-разгрузочных работ, транспортно-складских работ организации. На микроуровне логистическая система организации затрагивает систему производства, сбыт, закупку и т.д.Макрологические процессы предприятия бывают трех видов: логистические системы с прямыми связями, эшелонные и гибкие логистические системы организации.Проведенный логистический анализ в ООО «Темп» свидетельствует об отсутствии единого центра логистических цепей, нет единого информационного пространства.В процессе исследования финансово-хозяйственной деятельности и системы логистического управления в ООО «Темп» были выделены следующие проблемы:повышение кредиторской задолженности предприятия;повышение дебиторской задолженности предприятия;отсутствие отдела логистики как самостоятельного структурного подразделения.Для решения выделенных проблем были разработаны следующие мероприятия:Создание отдела логистики как самостоятельного структурного подразделения.Мероприятия по снижению уровня кредиторской задолженности: реструктуризация кредиторской задолженности с помощью проведения взаимозачетом между предприятиями.Регулирование дебиторской задолженности в ООО «Темп» с помощью внедрения автоматизированной системы управления дебиторской задолженностью на основе платформы IBM Cognos Analitics.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫАлександров О.А. Логистика: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2018- 216 с. Алклычев А.М., Зоидов К.Х., Медков А.А., Зоидов З.К. Трансазиатские транспортные коридоры и развитие транспортной системы России//Региональные проблемы преобразования экономики. -2017. -№3. -С. 55-63. Бирюкова И.В. Риски в грузоперевозках автомобильным транспортом/Актуальные проблемы социально-экономической и экологической безопасности Поволжского региона: сборник материалов VI международной научно-практической конференции. Казанский филиал МИИТ/под общей ред. Н.Н. Даяновой, Л.И. Ведихиной. -Казань: Алгоритм +. -2018.-368 с. Блинов М. Ю. Роль водного транспорта в организации перевозок: учеб. пособие/М. Ю. Блинов. -СПб.: СПГУВК, 2019 – 215 с.Галимова Е.О. Куда уходят деньги, или Логистика для предпринимателей: практическое пособие/Е.О. Галимова. -М.: КНОРУС, 2019. -214 с. Голубчик А.М. Транспортно-экспедиторский бизнес: создание, становление, управление/А.М. Голубчик. -М.: ТрансЛит, 2020. -320 с. Еловой И.А. Интегрированные логистические системы доставки ресурсов: (теория, методология, организация)/Под ред. И.А. Еловой, И.А. Лебедева. -Минск: Право и экономика, 2018. -460 с. Ивуть Р.Б. Транспортная логистика: учебно-методическое пособие/Под ред. Р.Б. Ивуть, Т.Р. Кисель. -Мн., 2019. -377 с. Илларионов М.Г., Латыпова Р.Р. Институциональные основы развития предпринимательства в транспортном комплексе//Вестник Казанского технологического университета. 2019. № 24. С. 119-122. Ильин А. И. Планирование на предприятии: учебник. 2-е изд., перераб. Минск: Новое знание, 2018. 635 с. Костров В.Н. Организационно-экономическое обоснование транспортно-логистических систем доставки грузов: монография./В.Н. Костров, В.В. Цверов, А.В. Черемин. -Н.Новгород, ФГОУ ВПО «ВГАВТ», 2017 -185 с. Левиков Г.А. Управление транспортно-логистическим бизнесом: учеб. пособие/Г.А. Левиков. -3-е изд., испр. и доп. -М.: ТрансЛит, 2018. -224 с. Маргунова В.И. Логистика: учебное пособие для студентов учреждений высшего образования по экономическим специальностям/Под ред. В.И. Маргунова. -Гомель: 2017. -507 с. Миротин Л.Б., Гудков В.А., Зырянов З.З. и др. Управление грузовыми потоками в транспортно-логистических системах/под ред. Л.Б. Миротина. -М.: Горячая линия -Телеком, 2019 – 451 с.Никитин С.И., Никифоров Е.С., Фельдшеров К.В. Моделирование логистических процессов в условиях риска//Теория и практика сервиса: экономика, социальная сфера, технологии. 2019. № 1 (15). С. 191-199. Плотников В. А., Горелова Т. Н., Кошкина И.С. Механизмы государственно-рыночного регулирования в сфере услуг//Ученые записки Санкт-Петербургского университета управления и экономики. 2018. № 1 (36). С. 33-39. Секерин В. Д. Логистика: учеб. пособие. М.: КноРус, 2019. 240 с. Смехов А.А. Основы транспортной логистики: Учебник. М.: Транспорт, 2019. -206 с. Старкова Н.О., Саввиди С.М., Сафонова М.В. Тенденции развития логистических услуг на современном мировом рынке. Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. -2017. -№ 85. Фёдоров Л.С. Общий курс транспортной логистики: учебное пособие по дисциплине специализации специальности «Менеджмент организации»/Под ред. Л.С. Фёдоров, В.А. Персианов, И.Б. Мухаметдинов. -М.: 2017. -309 с. Щербаков В.А. Основы логистики: Учеб. для вузов/Под ред. В. Щербакова. СПБ.: Питер, 2018. 432с