Методы совершенствования управления системой мотивации и стимулирования труда работников на предприятии

ВведениеАктуальность работы. Одним из основных факторов успеха каждого предприятия, работающего на современном рынке товаров и услуг, являются люди. В первую очередь квалифицированных работников надо набрать, а это не так – то и просто, как известно. После того, как персонал подобран, начинаются совсем иные проблемы, а точнее проблемы связанные с отсутствием стимула работников к трудовой деятельности.Данная проблема несет большие риски, так как отсутствие стимула порождает лень и нежелание выполнять свои непосредственные обязанности, а в последствии и желание вообще сменить работу.В современной системе управления персоналом в этапе развития экономики стоит задача усовершенствования всех методов и форм воздействия на труд, как фактор производства и было предложено и разработано большое количество теорий, концентрирующих на содержательных процессных или ситуационных моментах стимулирования.Впрочем, конкретного метода управление системы мотивации и стимулирование трудового персонала, который идеального подошел бы каждой компании, нет. Сложность практической формы стимулирования и управление системы мотивацией в организациях объяснят актуальность выбранной темы.Объект работы – управление системой мотивации и стимулирования труда персонала на примере предприятия ООО «КанАвто».Предмет – что собой представляет управление системой мотивации и стимулирования труда персонала в ООО «КанАвто».Цель исследования – разработать предложения по улучшению управлению системой мотивации и стимулирования труда персонала в ООО «КанАвто».Для достижения цели исследования необходимо решить следующие задачи:- исследовать сущность управления системой мотивации и стимулированием сотрудников организации;- рассмотрение показателей эффективности управления системой мотивации и стимулирования персонала;- рассмотреть методы совершенствования системы управления мотивацией и стимулированием сотрудников;- ознакомиться с деятельностью ООО «КанАвто»;- исследовать систему мотивации в ООО «КанАвто»;- разработать мероприятия по улучшению системы мотивации в ООО «КанАвто».При написании данной работы были использованы теоретические и эмпирические методы исследования так, как анализ научно-методической литературы и документальных и архивных материалов; синтез, наблюдение и сравнение.Тема управления системы мотивации и стимулирования труда персонала как раньше, так и настоящее время имела довольно большую актуальность. Теоретическое и прикладное научное осмысление этого вопроса в целом, опыт западных компаний и анализ российского опыта превалировали здесь. Информационная база включает в себя нормативно-правовые акты. Структура. Курсовая работа включает введение, два раздела, заключение и список литературы. Во введении раскрыты актуальность темы исследования, ее цель, задачи, предмет и объект, теоретическая и методологическая база. В первом разделе рассматривается сущность и виды, и показатели управление системы мотивации и стимулирования труда персонала.Во втором разделе дается краткая характеристика ООО «КанАвто», проводится исследование управление системы мотивации и стимулирования труда персонала и разрабатываются предложения и рекомендации по улучшению управление системы мотивации и стимулирования труда персонала в ООО «КанАвто».В заключении обобщены основные выводы и предложения.Теоретические основы управления системы мотивации и стимулирования труда персоналаСущность управления системой мотивации и стимулирования труда персоналаФормирование мотивационной системы персонала в организации основывается на построении цели данной системы, а также определения результатов, которые должны быть достигнуты при помощи данной системы. При формировании системы мотивации определяют действия сотрудников, которые нуждаются в мотивации и стимулировании. Основной цель системы мотивации персонала в организации является обеспечение достижения ее целей при помощи стимулирования персонала на ведение эффективной и производительной деятельности, а также на сохранение в организации высококвалифицированного кадрового состава. Мотивационная система основывается на вознаграждении персонала за его вклад в результаты деятельности организации в целом, также сюда относят и нематериальные методы мотивации, например, похвалу, признание со стороны руководства и т.п. При этом развитие организации напрямую зависит от заложенных в систему мотивации стимулов, которые должны соответствовать потребностям персонала. Руководство организации в процессе формирования системы мотивации должно учитывать сформированные планы развития организации, а также политику организации в целом. Стратегия позволяет определить основные цели развития, сроки их достижения, а также оценку уровня реализации поставленных целей. Формирование стратегии мотивации персонала напрямую зависит от стратегии развития организации. Именно стратегия организации формирует основные аспекты системы мотивации, а также ее основную цель. Система мотивации может быть нацелена на непрерывное привлечение новых кадров в компанию и на сохранение компетентных сотрудников в кадровом составе. Стратегии состоят из планов решения долгосрочных проблем, связанных с вознаграждением и стимулированием персонала. Стратегия мотивационной системы нацелена на достижение и закрепление конкурентных преимуществ организации в роли работодателя на рынке труда, которые достигаются при помощи развития и обеспечения высокого уровня управления персоналом организации. Также мотивация персонала оказывает прямое воздействие на конкурентоспособность продукции или услуг организации, поскольку от действий сотрудников зависит качество продукции и оказания услуги. Стратегия мотивационной системы должна соответствовать установленной в организации корпоративной культуре, ценностям и нормам. Разработка мотивационной системы базируется на исследовании сформированной в организации мотивационной политики, формировании ее базовых аспектов, а также возможности дальнейшего корректирования системы на основании происходящих изменений. Разработка системы мотивации и пути ее улучшения связаны с определением имеющихся в сфере управления мотивацией персонала проблем. Формирование целей и задач, методов исследования, учитывающих особенности деятельности организации и позволяющих сформировать необходимую информацию позволяют определить базу для проведения анализа мотивационной системы организации. Затем оценивают эффективность сформированной в организации системы мотивации, а также соответствие системы принципам управления персонала.Анализ системы мотивации связан с определением уровня эффективности мотивационной системы организации, а также с возможностями достижения целей организации за счет данной системы. Результатом данного анализа выступает вывод о том, соответствует ли мотивационная система организации ее задачам и целям. Система мотивации, которая соответствует некоторым базовым условиям, вполне жизнеспособна и эффективна, ее нет смысла менять. Такими базовыми условиями являются условия, представленные на рисунке 1.1.1.Рисунок 1.1.1 - Базовые условия эффективной системы мотивацииГлавными тенденциями в сфере развития системы мотивации выступает ее ориентация на стратегию организации в целом, а также учет потребностей сотрудников, развитие разнообразных способов мотивирования персонала. Эти общие тенденции должны участвовать в отечественной практике управления мотивацией персонала при становлении рыночной экономики.1.2 Показатели эффективности управления системы мотивации и стимулирования труда персоналаОценка мотивации представляет собой сложную методическую проблему. Для решения данной проблемы учеными были разработаны разные теории и методы, связанные с выявлением уровня мотивации сотрудников в организации. При этом каждая из этих теорий указывает на то, что мотивация должна тщательно исследоваться и проверяться как в крупных, так и в малых компаниях.Цели оценки эффективности мотивации работников представлены на рисунке 1.2.1.Рисунок 1.2.1 – Цели оценки мотивации персонала компанииПоказатели оценки эффективности системы управления мотивацией и стимулированием труда работников организации, применены в следующих методиках (таблица 1.1).Таблица 1.1- Характеристика основных методик оценки эффективности системы мотивации работниковМетодикаРезультатПреимуществаНедостаткиТест «Мотивационныйпрофиль» Ш. Ричи иП. Мартинаопределение значимых и мало значимых факторов для работниковвозможность определения средних значений для всего персоналатрудоёмкость обработкирезультатовТест Motype В. Герчиковаопределение психотипа сотрудникапозволяет разделитьперсонал намотивационные группыневозможность отнести человека к одному определенному типуМиннесотскиймногопрофильныйличностный опросник(MMPI)позволяет разделитьсотрудников на тримотивационные группыпозволяет учестьособенности сотрудника и особенности егомотивациипродолжительность итрудоёмкость проведения исследованияМетод эннеаграммынаглядное представление мотивации работника в соответствии с выделенными фактора ми и определение егоэнниатипапозволяет определитьнаиболее значимыефакторы мотивации и разбить работников на энниатипыневозможность точноотнести конкретногоработника к одномуэнниатипуПолучить числовую оценку результативности позволяет матричный метод измерения результативности, позволяющий интегрировать количественные и качественные результаты. Матрица результативности включает в себя оценочные показатели, шкалу оценки, саму оценку, значимость каждого показателя оценки и результаты – по каждому из показателей в отдельности и итоговый показатель.Предлагается выделить четыре уровня эффективности системы мотивации:высокий уровень эффективности (8—10);достаточный уровень эффективности (6—8), требующий незначительных корректировок;уровень эффективности ниже среднего (4—6), свидетельствующий о необходимости пересмотра системы мотивации;низкий уровень эффективности (менее 4), свидетельствующий о необходимости коренного изменения данной системы [2, c. 192].Затем осуществляется исследование взаимосвязи выплат стимулирующего характера и результативности труда работников, которое предлагается проводить, используя показатель ёмкости стимулирующих выплат, рассчитываемый по формуле:Ecт=(СТрт+СТпп+СТлр+СТир+СТэр)/(Естрт+Естпп+Естлр+Естэр) (1)где VВП – объём выпущенной продукции;СТРТ – выплаты, стимулирующие результативность труда;СТПП – выплаты, стимулирующие повышение профессионализма;СТЛР – выплаты, стимулирующие лояльность работников;СТИР – выплаты, стимулирующие инициативу работников;СТЭР – выплаты, стимулирующие экономию ресурсов [4, c. 92].При этом показатель ёмкости стимулирующих выплат целесообразно представить, как сумму ёмкостей выплат стимулирующего характера в зависимости от их мотивационной направленности. Для определения влияния изменения стимулирующих выплат по их видам на динамику емкости стимулирующих выплат проводится факторный анализ.Также помимо данных методик, чаще всего используется оценка социальной эффективность системы мотивации персонала. Социальная эффективность управления персоналом может оцениваться с помощью таких показателей: условия и качество труда; организация трудового процесса; профессиональная и квалифицированная структура; уровень оплаты труда; социальные и психологические условия в коллективе; текучесть кадров.1.3. Методы совершенствования управления системой мотивации и стимулирования труда работников на предприятииМотивирование является процессом воздействия на человека для побуждения его к определенного рода действиям за счет формирования у него стимулов и мотивов. Мотивы людей начинают формироваться за счет стимулов, которые представляют собой материальные предметы, действия других людей, а так же возможность иметь какой-то предмет и т.п.Каждый человек уникален и соответственно у каждого из нас свои определенные стимулы и мотивы. На основании всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что стимулы не имеют как такой ценности и смысла, если они не вызывают у человека определенной реакции. Зачастую российские работодатели очень часто приравнивают уровень вовлеченности сотрудника и уровень его заработной платы. Это не является правильным подходом, поскольку высококвалифицированный специалист может показывать блестящие результаты, но не быть вовлеченным в деятельность компании всей душой. Соответственно, сотрудник с меньшим уровнем квалификации может полностью отдаваться своей компанией, не внося при этом никакого ценного вклада. Мотивирование и стимулирование обладают определенного рода отличием, заключающемся в том, что стимулирование представляет собой средство осуществления мотивирования. Стимулирование применяется в управлении персонала реже, если уровень развития взаимоотношений в организации выше. Это обуславливается тем, что один из подходов мотивирования – обучение и воспитание – позволяет достигнуть того, что сотрудники будут проявлять инициативу при решении организационных вопросов, действуя при этом без какого-либо стимулирующего воздействия. Сотрудник, выполняя свою роль в организации, при этом может стараться по-разному. Например, он может безразлично вести себя по отношению к деятельности и результатам организации, а кто-то может наоборот проявлять активность, качественно выполнять свою работу, уметь взаимодействовать с коллегами и руководством.Еще одной важной характеристикой является настойчивость, связанная с продолжением и развитием начатого дела. Данная характеристика является одной из важнейших, поскольку люди быстро теряют интерес к начатому делу. Не зависимо от достижения результатов в начале пути, некоторые люди очень часто теряют к нему интерес. На основании этого человек менее старается и выполняет работу на низком уровне. Обладая высокой квалификацией, требуемыми знаниями и опытом сотрудник может недобросовестно относиться к своей работе, что негативно сказывается на деятельности организации в целом. Даже если такой сотрудник является востребованным на рынке труда, пользы для организации он не принесет. Руководитель должен выстраивать стимулирующую систему для устранения подобных действий со стороны сотрудников. В целом мотивацию классифицируют на материальную и нематериальную. Материальная мотивация подразумевает собой денежное вознаграждение, эквивалентное качеству услуг и продукции. Данный вид мотивации применим в отношении одного работника или группы, ко всем сотрудникам в целом данный метод применяется очень редко, поскольку не является высокоэффективным. Нематериальная мотивация связана с получением работником эмоциональных выгод. Сюда можно отнести устранение психологических проблем и комплексов, признание достоинств работника. Данный вид мотивации применяется как к одному работнику, так и ко всему коллективу, что позволяет формировать отношение каждого работника к организации. Выделяют внутреннюю и внешнюю мотивацию, положительную и отрицательную. Положительная мотивация основана на применении к персоналу положительных стимулов, а отрицательная за счет применения штрафов, санкций и т.п.Внутренняя мотивация представляет собой результат развития у человека мотивации за счет его собственных действий. При этом не происходит на него воздействия со стороны. Данная мотивация связана с тем, что выполнение определенных действий сотрудником может привести его к моральному удовлетворению и выгоде. Внешняя мотивация связана с воздействием на мотивацию сотрудника внешних сил, то есть руководства организации и сотрудников отдела кадров. Данное воздействие нацелено на побуждении при помощи стимулов и мотиваторов человека к достижению определенных результатов. Так же следует рассмотреть основные направления воздействия на мотивацию сотрудников в целях ее повышения. Сюда можно отнести:стимулирование денежным вознаграждением. Для этого в организации создается система вознаграждений, которая является прозрачной для каждого работника. Премиальные выплаты и бонусы могут удержать высококвалифицированные кадры в организации, а так же снизить утечку кадров;обеспечение постоянства. Уверенный в стабильности организации сотрудник работает более эффективно, а так же более трудоспособен и лоялен;обеспечение карьерного роста. Устраивающийся на работу человек всегда думает о карьерном росте, но для начала он изучает фронт своей работы, получает определенные навыки и знания. Если же в организации нет перспективы карьерного роста, то у работника возникает нежелание оставаться в данной организации, что приводит к его увольнению и переходу на более перспективную работу;обеспечение социально-экономической поддержки работников. Данный вид мотивации очень важен, поскольку каждый человек нуждается в социальных гарантиях. Сюда можно отнести обеспечение медицинской страховки, предоставление путевок в оздоровительные учреждения, абонементы в спортивные залы, компенсация средств на проезд, оплата мобильной связи и т.п.;обеспечение командной работы. Основными принципами данной работы выступают формирование у участников общих целей, возможность обмена опытом, чувство ответственности перед коллегами. Слаженность действий связана с достижением максимально эффективной производительности труда;обеспечение признания работника. Многие исследования указывают на эффективность данного вида мотивации. Признание работников выступают необходимым аспектом их вовлеченности в деятельности и улучшения рабочих показателей;обеспечение получения новых знаний навыков. Данный вид мотивации основан на формировании определенной среды и условий для эффективной работы. Руководитель должен предоставлять своим работникам выбирать те проекты, которые им наиболее интересы. В данном случае мотивация связана с возможностью самостоятельно выбирать обучающие программы, которые требуются для выполнения основной работы. Для этого в организациях развивают культуру интеллектуального взаимодействия и создаются условия для обмена знаниями. Подводя итог сказанному выше можно говорить о том, что мотивация является важным инструментом в системе управления работниками, а так же является важным инструментом для обеспечения эффективности деятельности организации в целом. Для максимального получения прибыли предприятие должно внедрять инновационные мотивационные системы, удовлетворяющие как материальные, так и нематериальные потребности сотрудников.Современное состояние управлением системой мотивации и стимулирования труда персонала организации ООО «КанАвто»Краткая характеристика организации ООО «КанАвто»ООО «КанАвто» - официальный дилер Renault унаходится по адресу: Россия, Казань, ул. Восстания, д. 131. В таблице 2.1.1 представлена краткая характеристика организации.Сайт: renault.kanavto.ruGPS координаты: 55° 49′ 45″ N 49° 2′ 52″ E Адрес: Казань, ул. Восстания, д. 131 Часы работы: 09:00 – 21:00Рис. 2.1.1.Эмблема бренда ООО «КанАвто»Компания «КАН АВТО» заа 1 квартал 2021 г. реализовала более 6500 автомобилей ( а именно 6582), среди которых – 4142 новых и 2440 с пробегом. Динамика ситуации на рынке в «КАН АВТО» в марте 2021 года продано 148 676 автомобилей, что на 5,7% меньше, чем в марте предыдущего года. Стоит, однако, отметить, что март был лучшим месяцем 2020 года, до того как в апреле за ним последовал локдаун. В первом квартале этого года продано 387 322 автомобилей,что на 2,8% меньше аналогичного периода прошлого года. Очевидно, что ближайшая пара месяцев исправит ситуацию, и рынок продемонстрирует рост, так как мы будем сравнивать результаты последующих месяцев с наихудшим периодом в истории автопрома, связанным с ограничениями для бизнеса из-за пандемии короновируса. В целом ситуация на рынке не вызывает удивления. Покупательский интерес несколько снижается по мере роста цен, в некоторых случаях по – прежнему наблюдается дефицит в предложении определенных моделей. Неопределенность с повышением утилизационного сбора также не помогает рынку. Наибольшее замедление продаж наблюдается в массовом сегменте.Организационная структура ООО «КанАвто» изображена на рисунке 2.1.2ю Рисунок 2.1.2 - Организационная структура ООО «КанАвто»По представленной на рисунке 2.1.2 организационной структуре можно сделать вывод о том, что она построена по линейно-функциональному типу. Возглавляет управление в организации генеральный директор. Коммерческий отдел занимается ведением деятельности по поиску новых клиентов, а также исследованием положения строительной отрасли, цен конкурентов и т.п. Коммерческий отдел ООО «КанАвто» ведет переговоры с поставщиками и клиентами, формирует маркетинговую политику и занимается ценообразованием в компании. Отдел кадров занимается управлением персоналом, решает вопросы, касающиеся персонала ООО «КанАвто». Бухгалтерия ООО «КанАвто» занимается ведением бухгалтерского и налогового учета в компании, формирует бухгалтерскую отчетность и проводит анализ финансового состояния организации. В таблице 2.1 приведена среднесписочная численность ООО «КанАвто» по месяцам.Таблица 2.1 - Среднесписочная численность по месяцамМесяц20192020Январь3838Февраль3536Март3836Апрель3838Май3636Июнь3836Июль3836Август3836Сентябрь3837Октябрь3936Ноябрь3836Декабрь3836В целом, наименьшего своего значения численность персонала исследуемой организации достигла в феврале 2019 года (35 чел.). В таблице 2.2 представлен качественный анализ персонала организации.Таблица 2.2 – Качественный анализ персонала организацииПоказатель20192020Абсолют изменение, чел.Относит. изменение, %Кол-во сотрудников чел.Уд. вес, %Кол-во сотрудников чел.Уд. вес, %Всего3810036100-294,74ПолМужской2257,892158,33-195,45Женский1642,111541,67-193,75Возраст18-25410,53411,110100,0026-352052,631850,00-290,0036-45923,68822,22-188,8946-55513,16616,671120,0056 и старшеОбразованиеНеполное среднееСреднее общее12,6312,780100,00Среднее специальное37,8938,330100,00Неоконченное высшее25,2638,331150,00Высшее3284,212980,56-390,63Рабочий стаждо 1 года12,6312,780100,00от 1 до 5 лет1539,471336,11-286,67от 5 до 10 лет1436,841541,671107,14от 10 до 15 лет821,05719,44-187,50от 15 до 20 лет12,6312,780100,00На основании приведенных в таблице 2.2 данных можно сказать о том, что персонал ООО «КанАвто» является высококвалифицированным, поскольку большая доля сотрудников имеет высшее образование.На основании представленных в таблице данных можно отметить, что среди персонала ООО «КанАвто» преобладает мужской персонал в возрасте от 25 до 35 лет, что обусловлено направленностью деятельности компании, а также политикой привлечения в компанию молодых сотрудников. При этом сотрудники женского пола в компании так же находятся в достаточном количестве и представлены в основном возрастной категорией от 25 до 35 лет. В таблице 2.3 проведем анализ основных экономических показателей деятельности ООО «КанАвто» за 2019-2020 гг.Таблица 2.3 - Основные финансовые результаты ООО «КанАвто» за период 2019-2020 гг. Наименование показателя20192020Абсолютное изменениеОтносительное изменение, %Выручка, тыс. руб.3 161 8243 049 310-112 51496,44Себестоимость тыс. руб.3 012 8032 853 368-159 43594,71Чистая прибыль, тыс. руб.13 46812 402-1 06692,08Денежные средства, тыс. руб.16 96323 0256 062135,74Краткосрочные обязательства тыс. руб.263 388234 348-29 04088,97Долгосрочные обязательства, тыс. руб.250 726328 98078 254131,21Среднесписочная численность работников, чел.3836-294,74Среднемесячная заработная плата на одного работника, тыс. руб.37,538,91,4103,73Производительность труда, тыс. руб./ чел.83 20684 7031 497101,80На основании данных, приведенных в таблице 1 можно сделать вывод о том, что ООО «КанАвто» сократило эффективность своей деятельности. Об этом свидетельствует снижение выручки и чистой прибыли предприятия, что возможно произошло за счет снижения объемов услуг, поскольку наблюдается снижение себестоимости. Также это может быть связано с внедрением политики по оптимизации затрат в ООО «КанАвто». При этом увеличиваются долгосрочные обязательства компании, а также можно отметить рост денежных средств. 2.2 Исследования управления системы мотивации и стимулирования труда персонала в ООО «КанАвто»Кадровая политика ООО «КанАвто» основана на следующих принципах:- на непрерывном обучении сотрудников;- на тесном взаимодействии руководства и сотрудников;- на использовании политики вознаграждения и поощрения. На сегодняшний день кадровая стратегия ООО «КанАвто» предусматривает ориентацию на персонал узкой специализации и высокой квалификации. Система управления персоналом основана на Функциональной стратегии управления персоналом, Кодексе деловой этики, Правилах корпоративной культуры и Социальном кодексе ООО «КанАвто», который определяет принципы социальной ответственности компании в трудовых отношениях.Главным документом, который определяет стратегию и принципы работы в ООО «КанАвто» является Политика управления персоналом. Основной целью данной Политики является получение максимальной отдачи от вложенных в персонал средств при помощи определенной системы. В случаи несоблюдения трудовой дисциплины в О ООО «КанАвто» происходит наложение на сотрудника дисциплинарных взысканий. Данные взыскания зависят от тяжести нарушения, его первичности или регулярности, а так же обстоятельств совершения нарушения. Самым серьезным и значительным наказанием при нарушении трудовой дисциплины в ООО «КанАвто» является увольнение по статье. Оно основывается на поставке отметки о данном взыскании в трудовой книжке, что затем может подпортить профессиональную репутацию сотрудника. Данное наказание в ООО «КанАвто» применяется при совершении грубого трудового нарушения. Для того, чтобы материально заинтересовать работников в соблюдении трудовой дисциплины и повышении эффективности и качества труда в ООО «КанАвто» существует премиальная система. На основании статьи 135 Трудового кодекса РФ премия является частью системы оплаты труда и устанавливается на основании трудового законодательства. При этом размер премии определяется организацией самостоятельно. В основе материальной составляющей управления персоналом заложена базовая заработная плата и переменная часть вознаграждения. Рисунок 2.2.1 – Система вознаграждения ООО «КанАвто»Величина базовой заработной платы связана с выполняемыми обязательствами, сложностью задач работника, уровнем ответственности и устанавливается для каждого работника на основании его опыта и образования. Система оплаты труда в ООО «КанАвто» основана на принципах единства, прозрачности, объективности и конкурентоспособности заработной платы. При этом в ООО «КанАвто» происходит регулярная индексация заработной платы, а так же периодически происходит ее повышение. В ООО «КанАвто» отдел кадров постоянно проводит мониторинг рынка труда и реагирует оперативно на все происходящие на рынке труда изменения в целях обеспечения конкурентоспособности компании как работодателя. Переменная часть заработной платы основана на краткосрочных и долгосрочных премиальных выплат, а так же на том, что данная часть заработный платы основывается в целом на результатах компании. Стратегия развития персонала в ООО «КанАвто» основана на улучшении знаний, навыков и умений сотрудников организации. При этом составляется план развития каждого сотрудника на отчетный год и учитываются особенности каждого сотрудника. На рисунке 2.2.2 представлен SWOT-анализ эффективности персонала ООО «КанАвто».Рисунок 2.2.2- SWOT-анализ эффективности персонала ООО «КанАвто»На основании проведенного SWOT-анализ эффективности персонала можно сказать о том, что в ООО «КанАвто» существуют такие слабые стороны, как нежелание сотрудников перемен, нет определенной формализации бизнес-процессов и понимания общей цели и стратегии. В ходе исследования системы мотивации в ООО «КанАвто» был проведен анализ степени удовлетворенности системы материального стимулирования. Опрошено было также 25 человек. Анализ представлен в таблице 2.4.Таблица 2. 4 - Степень удовлетворенности персонала системой материального стимулирования№ вопросаСодержание вопросаКол-во удовлет. ответовДоля удовл. Ответов, %Индекс удовлетв.Степень удовлет.Степени ожидания1аОжидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату23700,70Высокая2аИзвестен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы13400,40Средняя2бВаша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или вы другом9280,28Низкая2вКак вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению9280,28Низкая2гКакова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения13400,40СредняяСтепени модели Портера-Лоулера3аСчитаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие9280,28Низкая3бСчитаете ли вы себя способным работником31950,95Высокая3вКак вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии28850,85Высокая3гУверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда9280,28НизкаяНа основании данных таблицы 2.4 можно сделать вывод, что большая доля работников ООО «КанАвто» указывает на то, что успешное выполнение трудовых обязанностей может приводить к положительному результату. При этом сотрудники отмечают, что руководство не в полной мере оценивает их успехи и игнорирует достижения, не позволяя сделать вывод о том, какой вклад был внесен сотрудником в достижение того или иного результата. Также сотрудники указывают на низкую оценку получаемого вознаграждения, что связано с недостаточностью материального вознаграждения в организации. Опрошенные считают, что являются способными работниками и их вклад в результаты деятельности ООО «КанАвто» высок. При этом они указывают на неудовлетворенность вознаграждения и сомнение в ее справедливости. На основании проведенного исследования можно сделать выводы о том, что в мотивационной системы ООО «КанАвто» существуют определенные недостатки, которые требуют устранения. Так, руководство уделяет мало внимания премированию сотрудников, поскольку в структуре фонда оплаты труда премиальная часть занимает наименьшее место. Работники указывают на то, что в компании руководство уделяет мало внимания премированию, а также не обращают внимание на вклад каждых сотрудников в результаты деятельности ООО «КанАвто». В организации премию получают работники, сделавшие достаточный вклад в результаты, а также работники, которые не выработали свою норму, что указывает на несправедливость системы мотивации. 2.3 Предложения совершенствованию управления системы мотивации и стимулирования труда персонала в ООО «КанАвто»По результатам проведенного исследования кадровой политики ООО «КанАвто» можно сделать вывод о том, что в управлении персоналом существуют проблемы, связанные с удовлетворенностью мотивацией и оплатой труда со стороны сотрудников. Для формирования более успешной кадровой политики в ООО «КанАвто» следует пересмотреть систему мотивации и оплаты труда персонала. Сотрудники ООО «КанАвто» указывают на то, что в организации недостаточное премирование, которое основано не на вкладе каждого сотрудника, а на решении руководителя о распределении премий между сотрудниками. Таким образом, персонал ООО «КанАвто» уверен в том, что нарушена справедливость при распределении премий между сотрудниками. Решение данной проблемы основано на внедрении в систему оплаты труда ООО «КанАвто» системы учета коэффициентов трудового учета и грейдирования. Оплата труда по новой системе будет базироваться на вкладе сотрудника в общий результат компании. На первом этапе внедрения системы KPI и грейдирования следует ознакомить сотрудников ООО «КанАвто» с новыми принципами начисления оплаты труда, а затем определить базовый коэффициент трудового участия для каждой категории сотрудников. При помощи грейдирования можно выстроить наиболее прозрачную систему оплаты труда, поскольку будет рассчитываться вклад каждого сотрудника, полученные им баллы в ходе выполнения трудовой деятельности. Факторы и баллы представлены в приложении. Все должности в компании должны быть расставлены по сумме баллов от наименее значимых до наиболее значимых в деятельности компании. На основании этого были получены следующие виды грейдов в ООО «КанАвто» представленные на рисунке 2.3.1Рисунок 2.3.1 – Виды грейдов в ООО «КанАвто»Для каждой шкалы грейдов необходимо установить диапазон заработных плат.Таблица 2.5- Диапазон окладов для грейдовГрейдыБаллыПредельные размеры оклада, тыс. руб.8> 20645-507176-20540-456126-17535-405111-12530-35491-11025-30367-9023-25241-6620-23128-4015-20На основании системы KPI можно оценить вклад каждого сотрудника в общие результаты деятельности ООО «КанАвто», а также данная система позволяет формировать в компании наиболее справедливую и прозрачную систему вознаграждения персонала.Для координации кадровых стрессов сотрудников по определенным задачам следует организовать неустойчивое разделение заработной платы, которая выплачивается сотрудникам, что связано с особенностями их работы. Переменным стимулом является выплата доплат, бонусов и надбавок за результаты деятельности. Далее приведем примеры показателей KPI для менеджера по управлению персоналом и коммерческого директора.В таблице 2.6 представлены показатели KPI для менеджера по управлению персонала. Его заработная плата составляет 32500 руб.Таблица 2.6- Показатели KPI для менеджера по управлению персоналомKPIВес %Ед.измПланФактВып. плана, %% текучести кадров40%10660Скорость закрытия вакансии30дн.510200% количество сертифицированных работников к общей численности персонала10%8083104Количество нарушений, выявлено трудовой инспекцией 20ед020KKPI=0,4*0,6+0,3*2+0,1*1,04+0,2*0=0,944PKPI=32500*0,30*0,944= 9 204 руб.В таблице 2.7 представлены показатели KPI для коммерческого директора. Его заработная плата составляет 32 800 руб.Таблица 2.7 - Показатели KPI для коммерческого директораKPIВес %Ед.измПланФактВып. плана, %% увеличения объема продаж30%10880Доля постоянных клиентов среди всего объема клиентов15%403075Количество отрицательных отзывов30ед.020Корректировки плана продаж15ед000Среднее время составления коммерческого предложения10ч1,53200KKPI=0,3*0,8+0,15*0,75+0,3*0+0,15*0+0,1*2=0,553PKPI=32800*0,30*0,553=5 441,52 руб.Результаты расчетов представим в форме сводной таблицы KPI в таблице 2.8.Таблица 2.8-Сводная таблица системы KPIДолжностьОклад, руб.Максимальная премия, руб.КKPIФактическая премия, тыс. руб.Менеджер по управлению персоналом3250097500,9449204Коммерческий директор3280098400,5535441,52Таким образом, внедрение системы грейдирования и KPI в ООО «КанАвто» позволит компании более эффективно начислять заработную плату и вознаграждения сотрудникам, а также оптимизировать затраты на оплату труда и мотивировать сотрудников на более эффективное ведение деятельности. В таблице 2.9 представлены проблемы, рекомендации, мероприятия и результаты мероприятий.Таблица 2.9-Рекомендации по улучшению мотивации и управления персоналом в ООО «КанАвто»ПроблемаРекомендацииМероприятияРезультатНедостаточное стимулирование персоналаУлучшить систему материального стимулирования работниковВведение поощрений, выдачи благодарственных писем, розыгрышей мини-призов за выполнение заданий и т.п.Увеличится заинтересованность персонала в труде, а так же улучшиться настрой в коллективеНаличие стрессовых ситуацийПосещение тренингов и психологаПроведение психологических тренингов и тренингов по сплочению коллективаВ результате произойдет улучшение взаимопонимания в коллективе, снизится уровень стресса и напряженностиРассчитаем затраты на предложенные мероприятия в таблице 2.10.Таблица 2.10 - Затраты на предложенные для улучшения мотивации мерыМероприятияПериод реализации РесурсыЗатратыВведение поощрений, выдачи благодарственных писем, розыгрышей мини-призов за выполнение заданий и т.п.Проведение вознаграждений по итогам каждого месяцаРезерв на оплату труда и премий20 000 руб. в месяцПроведение психологических тренингов и тренингов по сплочению коллективаОколо 2-3 раз в годНераспределенная прибыльОколо 18 000 руб. за 1 тренингИтого74 000 руб.Затраты необходимые для реализации данных мероприятий составили 74 000 рублей. Ресурсом, покрывающим затраты является нераспределенная прибыль ООО «КанАвто».Для мотивации и стимулирования были выбраны методы поощрения, похвалы, награды за выполненные конкретные действия и задания, необходимые для улучшения деятельности организации. Мотивация – процесс, который побуждает человека к действию, задает направленность этих действий, отвечает за активность и удовлетворение человеком своих потребностей. Благодаря выполнению первого мероприятия:- улучшится система мотивации и стимулирования труда;- повысится эффективность труда; - повысится качество работы;- снизится текучесть кадров.ЗаключениеВ завершении работы стоит отметить, что цель, выдвинутая в начале, была достигнута. Также были решены следующие задачи:Исследованы теоретические основы управления системы мотивации и стимулирования труда персонала;Рассмотрена сущность управления системой мотивации и стимулирования труда персонала;Проанализированы показатели эффективности управления системы мотивации и стимулирования труда персонала;Дана краткую характеристику организации ООО «КанАвто»;Проведено исследование современного состояния управлением системой мотивации и стимулированиия труда персонала организации ООО «КанАвто»;Даты предложения по организации совершенствованию управления системы мотивации и стимулирования труда персонала в ООО «КанАвто».Мотивация в управлении человеческими ресурсами российских компаний понимается как процесс повышения мотивации работников и создания мотивации для стимулирования их эффективной работы. Мотивационные цели - это цели, которые создают набор условий, побуждающих человека к действию с целью достижения максимального эффекта. Теоретические особенности стимулирования персонала заложены в содержательной и программной теории мотивации той или иной работы. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки модифицировать классическую теорию мотивации, чтобы адаптировать ее к потребностям современных структур.Система стимулирования персонала в России может быть основана на различных методах, зависящих общей системы управления и конкретной ситуации самого предприятия. Классификация мотивационных методов может осуществляться через организационно-управленческие, экономические и психосоциальные. Главным документом, который определяет стратегию и принципы работы в ООО «КанАвто» является Политика управления персоналом. Основной целью данной Политики является получение максимальной отдачи от вложенных в персонал средств при помощи определенной системы. Для того, чтобы материально заинтересовать работников в соблюдении трудовой дисциплины и повышении эффективности и качества труда в ООО «КанАвто» существует премиальная система. На основании статьи 135 Трудового кодекса РФ премия является частью системы оплаты труда и устанавливается на основании трудового законодательства. При этом размер премии определяется организацией самостоятельно. В ООО «КанАвто» сформирован график проведения деловой оценки в компании. По данному графику определяется дата проведения деловой оценки для каждого сотрудника компании. Данный план утверждается руководителем ООО «КанАвто».На основании проведенного SWOT-анализ эффективности персонала можно сказать о том, что в ООО «КанАвто» существуют такие слабые стороны, как нежелание сотрудников перемен, нет определенной формализации бизнес-процессов и понимания общей цели и стратегии. По результатам проведенного исследования кадровой политики ООО «КанАвто» можно сделать вывод о том, что в управлении персоналом существуют проблемы, связанные с удовлетворенностью мотивацией и оплатой труда со стороны сотрудников. Для формирования более успешной кадровой политики в ООО «КанАвто» следует пересмотреть систему мотивации и оплаты труда персонала. Сотрудники ООО «КанАвто» указывают на то, что в организации недостаточное премирование, которое основано не на вкладе каждого сотрудника, а на решении руководителя о распределении премий между сотрудниками. Таким образом, персонал ООО «КанАвто» уверен в том, что нарушена справедливость при распределении премий между сотрудниками. Решение данной проблемы основано на внедрении в систему оплаты труда ООО «КанАвто» системы учета коэффициентов трудового учета и грейдирования. Оплата труда по новой системе будет базироваться на вкладе сотрудника в общий результат компании. Список использованных источниковНормативно-правовые акты1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 09.11.2020).2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 31.07.2020).Библиографический список:Акбулатова А.М. Основные направления совершенствования кадровой политики / А.М. Акбулатова // «Научно-практический журнал Аллея Науки» . – 2018. — №1(17). – С. 1-4. Баженов, С.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ». 2018. Том 7, №4. С. 84-85Бортникова С. Обзор западного опыта реализации мотивационных моделей сотрудников организаций // Актуальные экономические проблемы современного общества : материалы Междунар. науч.-практ. конф., посв. 20-летию ЛАЭП. – Барнаул, 2016. – С. 48-49. Варенов, А. В. Мотивация персонала. Игра или работа / А.В. Варенов, С.Ю. Исаев. - М.: Речь, 2017. - 160 c.Волосский, А.А. Мотивация и стимуляция труда / А.А. Волосский. - М.: Техносфера, 2018. - 524 c.Выродова Е.Э. Особенности формирования мотивационного механизма трудовой деятельности //Управление человеческими ресурсами: теория, практика и перспективы / Белгор. гос. технол. ун-т им. В.Г. Шухова. – Белгород, 2017. – С. 251-254. Гакельберг Т.Б. Мотивационный механизм : понятие структура, формирование / Т.Б. Гакельберг, Ю.В. Фоот // Инновационная экономика : перспективы развития и совершенствования. – 2016. – № 7. – С. 60-65 ; То же [Электронный ресурс]. Галимова, А. Ш., Закирова, Д.Р. Заработная плата как фактор мотивации к труду / А.Ш. Галимова, Д.Р. Закирова// Приоритетные направления развития науки. Сборник статей Международной научно-практической конференции. – Уфа: научный центр «Аэтерна», 2018. — С. 75-78.Дементьева О.Н. Особенности формирования мотивационных механизмов в системе муниципального управления // Актуальные проблемы теории и практики управления социальными системами : сб. ст. VI междунар. науч.-практ. конф. – Пенза, 2017. – С. 24-28.Демидова И.А. Модель системы мотивации персонала предприятия // Актуальные проблемы гуманит. и естественных наук. – 2018. – № 5-1. – С. 169-173 Евдокимов Д.Д. Система мотивации и стимулирования как элемент системы управления персоналом // Актуальные вопросы управления персоналом : сб. материалов студ. XVII науч.-практ. конф. каф. организац.-кадровой работы в органах гос. власти / Моск. технол. ун-та (МИРЭА). – 2017. – С. 47-52.Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб.пособие для вузов – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:ИНФРА-М, 2019. – 464с.Кардашов, В.В. Мотивация персонала: теория и практика / В.В. Кардашов // Человек и труд. 2019. № 10. С. 47-48 Когдин, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / А.А. Когтин // Основы экономики, управления и права. №4 (4). 2019. С. 80-83.Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учеб. пособие для вузов / Гончарова С.Ж., Данилочкина В.В. – М. : Издательство Юрайт, 2018 – 398 с.Мадарина Ю.А. Основные принципы формирования мотивационного механизма // Современная интеллектуальная трансформация социально-экономических систем : материалы междунар. науч.-практ. конф. – Саратов, 2018. – С. 81-83.Мычка, С.Ю. Мотивация персонала в современных организациях // Совершенствование экономических и правовых отношений в современных российских условиях. Сборник материалов международной научно-практической заочной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. 2019. С. 74-77 Нубарян Г.Д. Мотивационные модели инновационного развития персонала на предприятиях индустрии туризма и гостеприимства // Экономика и предпринимательство. – 2017. – № 3. – С. 224-227. Олейникова Я.С. Мотивационная модель управления персоналом организации // Будущее управления персоналом: позиция молодых : сб. науч. ст. по материалам Межвуз. науч.-практ. конф. – Барнаул, 2015. – С. 109-112.Орлова Т.В. Мотивация персонала и основы формирования мотивационного механизма // Академическая публицистика. – 2019. – № 11. – С. 139-142. Усатенко А.В. Обоснование модели мотивационного управления персоналом на производственном предприятии / А.В. Усатенко, Д.А. Скрипкина // Экономика. Управление. Право. – 2018. – № 12-1. – С. 53-57.Шаньгина Н.В. Механизмы формирования мотивационной сферы личности в процессе ее мотивационного становления / Н.В. Шаньгина, О.В. Мылтасова // Школа Науки. – 2018. – № 7 (7). – С. 21-22. Шапиро С.А. Модель трудовых мотивационных состояний работников // Мотивация и оплата труда. – 2015. – № 3. – С. 194-200.Шаньгина Н.В. Механизмы формирования мотивационной сферы личности в процессе ее мотивационного становления / Н.В. Шаньгина, О.В. Мылтасова // Школа Науки. – 2018. – № 7 (7). – С. 21-22. –Шарифовна, Г. А., Заработная плата как фактор мотивации к труду / Г. А. Шарифовна, Г. Л. Фагимова, Т. А. Рустемовна. – Волжск.: Вестник Волжского ун-та им. В. Н. Татищева, 2019. № 3. ПриложенияФакторы и баллы, на которых основывается распределение грейдов в компании