Разработка системы стратегического управления персоналом организации

ВведениеПолитика организации обычно относится к системе правил, которым следуют люди, являющиеся ее частью. Важнейшим компонентом стратегической политики организации является. Управление персоналом является философией и принципами руководства по отношению к трудовым ресурсам компании. Цель управления персоналом заключается в формировании оптимального баланса процессов обновления и поддержания численности и качества персонала на основании потребностей самой организации, требований действующего законодательства и состояния рынка труда. В любой крупной компании, которая имеет несколько структурных подразделений и уровней управления, создается иерархия задач и целей, которая представляет собой разложение целей более высокого уровня на цели и задачи более низкого. На основании того, что организация является системой, которая включает в себя взаимозависимые составляющие, то некачественное выполнение задач одним отделом или сотрудником может вызвать формирование конфликтной ситуации в компании. Все это приводит к тому, что основной задачей при разработке стратегии предприятия выступает разработка стратегии управления персоналом в целях улучшения труда и развития сотрудников. Объектом исследования выступает АО «РТК». Предметом является система управления персоналом в АО «РТК».Цель работы - рассмотреть теоретические основы стратегического управления персоналом и на их основе разработать рекомендации по улучшению стратегического управления персоналом в организации.Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:- охарактеризовать теоретические и практические подходы к построению системы управления персоналом в организации;- анализ эффективности процесса управления персоналом в АО «РТК»;- разработка предложений и рекомендаций по формированию системы управления персоналом в АО «РТК».Для раскрытия темы исследования в качестве теоретической основы исследования широко использовались работы отечественных специалистов в области разработки стратегий управления персоналом предприятия.1 Теоретические основы стратегического управления персоналом организации1.1 Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналомСтратегическое управление персоналом является управлением по формированию конкурентоспособного персонала организации с учетом постоянных изменений во внешней и внутренней среде. Такое управление должно позволять организации выживать в условиях кризиса.Стратегия управления персоналом нацелена на обеспечения такого состояния организации, при котором даже под воздействием внешних и внутренних факторов, существует возможность формировать трудовой потенциал персонала на длительный срок [10, с. 13]. Конкурентоспособный трудовой потенциал связан с возможностями персонала оставаться конкурентоспособным по сравнению с персоналом аналогичных компаний при влиянии любых факторов. На конкурентоспособность оказывают основное воздействие уровень профессионализма, личные качества и мотивирование сотрудников.Предметом стратегического управления выступает служба управления персоналом компании, а объектом – трудовой потенциал компании и динамика его развития, а также кадровая политика и методы управления.Стратегия управления персоналом включает в себя следующие элементы:- цель и систему планирования деятельности компании;- отношения высшего уровня управленческого персонала;- организация структуры службы управления персоналом и критерии ее эффективности;- ограничения на функционирование системы;- доступность и полнота информации;- компетентность руководства;- отношения со внешней средой[16, с. 3084]. Стратегия управления персоналом связана с подбором и планированием трудовых ресурсов, оценкой квалификации работников, с формированием системы вознаграждений за труд, а также с действиями по развитию персонала. На основании того, что конечным результатом стратегического управления выступает укрепление потенциала компании, которое должно быть достигнуто в ближайшей перспективе, то очень важно рассматривать персонал, а именно повышение уровня его профессионализма и компетентности. Компетентность персонала компании является системой знаний, навыков и опыта, а также информированности о методах и приемах работы, связанных с выполнением должностных обязанностей. Компетенцию нужно отличать от должностной характеристики и совокупности полномочий, которые есть у каждого органа и должностного лица на базе законодательства и внутренних нормативных актов[5, с. 88]. Управление компетенциями является процессом сравнения потребностей организации и имеющимися у нее ресурсами, а также выбором мер по их согласованию. В данном случае под потребностью понимают количественный и качественный состав персонала, связанный со стратегией развития компании. Ресурсы определяются в виде сотрудников компании с достигнутыми уровнями компетентности, их мотивацией и стремлением. Результатом сравнения выступает определение потребностей в ресурсах организации, которые могут быть решены при помощи кадровой перестановки, обучении и т.п. Однако одной только способности выполнять профессиональные обязанности недостаточно для достижения целей организации, поскольку независимо от того, насколько квалифицирован работник, его производительность также зависит от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессиональных навыков обеспечивает достижение результата.При стратегическом управлении огромная роль отводится службе управления персоналом, которая занимается повышением квалификации персонала. В то же время при стратегическом управлении одной из причин проблем в управлении персоналом является недостаточно развитые технологии управления. Использование персонала в роли ресурсов связано с тем, что его воспроизводство после определенного промежутка времени требует инвестиций, поскольку персонал не может развиваться без определенных вложений в него. Однако, инвестирование средств может быть осуществлено лишь с позиции стратегической целесообразности[8, с. 239]. Объектом стратегического управления персоналом являются характеристики персонала с качественной стороны, т.е. знания, навыки, ценности и т.п. Данные качества позволяют оценивать потенциал кадрового состава организации в долгосрочной перспективе. Помимо этого объектом является технология реализации трудового потенциала и развития трудовых ресурсов. На сегодняшний день методы стратегического управления являются наиболее реальной практикой при управлении персоналом организации. В качестве примером можно привести крупные компании, использующие в своей деятельности методы стратегического планирования. Руководители компаний все в большей степени осознают, что одной из главных сфер управления является управление персоналом, а следовательно его нужно учитывать при формировании стратегии компании в целом. Особое место отводят оценке профессионального роста и развития трудовых ресурсов, их творческой и организационной активности.Стратегическое управление персоналом эффективно лишь в рамках системы стратегического управления, связанного с упорядоченной и целенаправленной системой взаимосвязанных субъектов, объектов и средств управления, взаимодействующих при реализации своих функций[7, с. 84]. Таким образом, система стратегического управления персоналом связана с созданием структур, информационных каналов и формированием стратегии управления персоналом, ее реализацию и контроль данного процесса. 1.2 Стратегия управления персоналом организации и её реализацияКадровая стратегия является приоритетным и четко определенным направлением действий, которые разрабатываются руководством предприятия и требуются для достижения поставленных в долгосрочной перспективе целей по созданию высококвалифицированной, ответственной и сплоченной команды, которая учитывает цели организации и эффективно использует ее ресурсы. При помощи стратегии можно воедино связывать ряд аспектов управления персоналом для оптимизации их воздействия на сотрудников,, а именно рассматривать мотивирование и повышение квалификации.Главными особенностями стратегии управления персоналом можно выделить:- ее долгосрочность, связанную с ориентацией на развитие и смену психологических ориентиров, а также на изменение всей системы управления персоналом и отдельных ее элементов;- ее связь со стратегией организации в целом с учетом факторов внешней и внутренней среды, которые воздействуют на изменение или корректировку стратегии организации [17, с. 83].Многие руководители уверены в том, что без кадровой стратегии нельзя выстроить общую стратегию компании, но в то же время на практике возможны разные подходы. Наиболее распространенным является подход, в котором кадровая стратегия зависит от общей стратегии в целом. В таком случае сотрудники отдела кадром ориентируются на действия управленцев, выстраивая свои действия на основании общей стратегии и ее целей. Общая стратегия и кадровая разрабатываются в совокупности, что указывает на действия специалистов по управлению кадрами в решении важных задач организации. Это происходит в связи с тем, что специалисты по управлению кадрами имеют высокую компетенцию и могут самостоятельно решать проблемы по управлению персоналом по организации в целом[1, с. 3]. Кадровая стратегия может быть разработана по двум направлениям, если она рассматривается как функциональная:- для всей организации в целом на основании общей стратегии;- для определенных направлений деятельности компании. В рамках стратегического менеджмента происходят важные изменения в сфере управления персоналом, которые состоят в том, что традиционные направления кадровой работы приобретают стратегические аспекты. Совмещение со стратегическими технологиями таких специфических направлений как планирование потребностей персонала, отбор кадров и их обучение, являются элементами стратегии управления персоналом и приобретают единую направленность, гармонируя с целями и задачами компании в целом[4, с. 1008]. В каждом конкретном случае кадровая стратегия может охватывать не все, а лишь некоторые ее составляющие, причем набор этих составляющих будет отличаться в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.Кадровая стратегия и ее реализация выступает важным этапом в стратегическом управлении. Для эффективной реализации руководство должно следовать определенным принципам. Персонал должен быть осведомлен о целях, стратегиях и задачах управления персоналом в полной мере, чтобы понимать деятельность службы управления и участвовать в процессе реализации стратегии и т.п.В целом руководство компании и служба управления персоналом должны обладать планом реализации стратегии по целевым показателям трудового потенциала, где будут отмечены достижения каждой цели. Целью реализации стратегии является обеспечение слаженной реализации планов компании в целом и планов по трудовым ресурсам.Реализация стратегии позволяет решить ряд задач, а именно:- установить приоритет административных задач, чтобы их значимость соответствовала реализуемой стратегии управления персоналом;-установить соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутренними организационными процессами внутри системы управления персоналом в целях ориентации деятельности организации на реализацию выбранной стратегии;- выбрать необходимую стратегию и стиль управления, как персоналом, так и организацией в целом [6 с. 2]. Стратегия управления персоналом реализуется при помощи кадрового планирования, планов по развитию, формирования системы мотивации и поощрения персонала, а также при решении социальных проблем.Стратегия управления персоналом реализуется под руководством заместителя руководителя по кадрам, но также она опирается на активную поддержку менеджеров среднего звена. Реализация стратегии управления персоналом состоит непосредственно из самой реализации и стратегического контроля за воплощением стратегии в жизнь. Стратегический контроль проводится в целях определения соответствия реализуемой стратегии состоянию внешней и внутренней среды, а также определению направлений по изменению стратегии и подборе альтернативных действий. Для обеспечения эффективной работы службы управления персоналом компании необходимо совершенствовать организационную структуру самой службы. Она должна иметь в своей структуре подразделения, которые обеспечивали бы решение всех поставленных перед ней задач.Кадровая стратегия должна позволить вам подготовить сотрудников к реализации глобальных целей организации. Поэтому роль менеджеров по персоналу в разработке стратегических решений организаций резко возрастает[13, с. 154].При разнообразии подходов к формированию и определению стратегических решений, на сегодняшний день нет единого мнения по поводу единой методологии, но все же больше внимания сосредоточено на стратегии обучения. В то же время взгляды, как научного сообщества, так и практиков на стратегические направления работы с кадрами также неоднозначны и имеют «рутинный» взгляд на наиболее перспективные и более важные направления работы с кадрами.2 Анализ системы управления персоналом и рекомендации по ее улучшению АО «РТК»2.1 Организационная характеристика АО «РТК»«Русская Телефонная Компания» (РТК) была сформирована в конце 2001 года. На 100% принадлежит ОАО "Мобильные ТелеСистемы" (МТС), осуществляет управление розничным бизнесом МТС. В 2012 году организация была переименована в "Розничную сеть "МТС".Юридический адрес (адрес для направления претензий потребителей) акционерного общества "Русская Телефонная Компания": 109147, г. Москва, ул. Воронцовская д.5, стр.2Организационно-правовой формой бизнеса является АО «РТК» - непубличное акционерное общество. Это дает обширные возможности с точки зрения законодательства.Основным видом деятельности общества является розничная торговля аудио- и видеотехникой в специализированных магазинах.Организационная структура АО «РТК» построена по линейно-функциональной организационной схеме и представлена на рисунке 2. При такой структуре управления всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель – Генеральный директор АО «РТК». Рисунок 1 – Организационная структура АО «РТК»Коммерческий директор, заместитель директора по персоналу и заместитель директора по маркетингу представляют собой менеджмент АО «РТК» и возглавляют подотчетные им отделы. Перед коммерческим директором стоит задача достижения максимальной прибыли фирмы, при условии предоставления качественного и клиентоориентрованного сервиса. Заместитель директора по персоналу отвечает за систему управления персоналом, которая обеспечит максимальное достижение целей компании при сохранении интересов ее работников. В обязанности заместителя директора по маркетингу входит достижение максимально эффективных результатов при имеющихся ресурсах.Бухгалтерией АО «РТК» обеспечивается контроль сохранности собственности, целесообразное расходовании средств и материальных ценностей, проводится экономический анализ деятельности, проводится ревизия документов, контролируется прием и расходование ресурсов. Отдел кадров АО «РТК» занимается подбором, исследованием и расстановкой кадров во всех подразделениях предприятия. Данный отдел организует контроль над состоянием работы с кадрами во всех подразделениях в целях ликвидации недостатков в работе с кадрами. Также отдел кадров ведет учет движения кадров, анализ и исследование причин текучести кадров, разрабатывает мероприятия по закреплению кадров. Кадровик осуществляет учет кадров, прием и увольнение сотрудников компании. Отдел маркетинга выполняет основные функции в коммерческой деятельности торговли компании. К ним относится изучение спроса населения на товары, заключение договоров с поставщиками и контроль за их выполнением. Внедряют современные методы продажи услуг, разработка рекламной акции и т. д.Таким образом, организационная структура АО «РТК» относится к линейно-функциональному типу, при которой все ее сотрудники выполняют исключительно свои функции, что обеспечивает рост производительности труда и увеличивает эффективность деятельности АО «РТК». 2.2 Анализ кадрового потенциала АО «РТК»Необходимо проанализировать состав и структуру трудовых ресурсов АО «РТК» в таблице 1.Таблица 1 - Состав и структура трудовых ресурсов предприятияКатегории персонала2019 год2020 год2021 годЧел.%Чел.%Чел.%Среднесписочная численность работников, всего2 894100,002 889100,003 052100,00В том числе      Промышленно-производственный персонал:2 83397,892 83598,122 93496,15- руководители56319,4556719,6358919,30- специалисты89330,8682728,6383327,29- работники1 37747,581 44149,871 51249,54Непромышленный персонал612,11541,881183,85На основании представленных данных можно сделать вывод о том, что персонал АО «РТК» подразделен на две категории – промышленно-производственный персонал, деятельность которого связана с оказанием услуг по основному виду деятельности АО «РТК», и непромышленный персонал, деятельность которого связана с оказанием услуг по прочей деятельности компании. За анализируемый период численность сотрудников АО «РТК» увеличилась до 3 052 человек. Преимущественно увеличился промышленно-производственный персонал, а именно работники торговых точек АО «РТК». Данное увеличение связано с открытием новых филиалов АО «РТК» по стране. Основную долю в структуре персонала занимает промышленно-производственный персонал, среди которого наибольшая доля принадлежит работникам организации, удельный вес которых увеличился с 47,58% до 49,54%. На втором месте специалисты, удельный вес которых сократился с 30,86% до 27,29%.Рассмотрим также состав и структуру трудовых ресурсов по уровню образования в таблице 2.Таблица 2 - Состав и структура трудовых ресурсов по образованиюУровень образования2019 год2020 год2021 годЧел.%Чел.%Чел.%Высшее2 20576,182 17175,142 41178,99Среднее профессиональное45215,6348116,6650916,68Среднее2378,192378,21324,33Всего 2 8941002 8891003 052100На основании представленных в таблице 2 данных можно сделать вывод о том, что основную долю среди персонала АО «РТК» составляет персонал с высшим образованием, удельный вес которого увеличивается с 76,18% до 78,99%. При это сокращается доля персонала со средним образованием с 8,19% до 4,33%.Рассмотрим качественный состав трудовых ресурсов АО «РТК» в таблице 3.Таблица 3 - Качественный состав трудовых ресурсовПоказатели2019 год2020 год2021 годЧел.%Чел.%Чел.%Среднесписочная численность работников, всего2 8941002 8891003 052100В том числе:      Постоянные работники2 60189,882 61590,512 76290,5Временные работники2608,992187,542347,66Сезонные работники331,13561,95170,56Мужчин2 15074,292 11673,262 15370,56От 18 до 25682,36722,481113,65От 25 до 401 61455,771 70458,981 76957,96От 40 до 6042014,512639,122297,51От 60 и старше481,65772,68441,44Женщин74425,7177326,7489929,44От 18 до 25451,55471,63571,88От 25 до 4036712,6836612,6642113,78От 40 до 552598,942859,8632710,72От 55 и старше742,54752,59933,06На основании данных в таблице 3 можно сделать вывод о том, что основную долю составляют постоянные работники в АО «РТК», удельный вес которых увеличился с 89,88% до 90,5%. Сезонные работники составляют наименьшую долю. Сюда относят работников, которые летом раздают листовки у магазинов АО «РТК», а также работают на стендах АО «РТК» на фестивалях, праздниках и т.п. Среди половой структуры сотрудников АО «РТК» наибольший удельный вес принадлежит мужскому полу, что обусловлено направлением деятельности компании.Среди возрастной структуры наибольший удельный вес принадлежит персоналу в возрасте от 25 до 40 лет.В таблице 4 рассмотрены показатели экономической эффективности использования персонала АО «РТК».Таблица 4 - Показатели экономической эффективности использования трудовых ресурсов предприятияПоказатели2019 год2020 год2021 годОтработано за год всеми работниками, чел.-ч.5 701 1805 691 3306 012 440Выработка на 1 работника, тыс. руб.4 3944 1584 047Выработка на 1 рабочего, тыс. руб.9 2358 3398 169Выработка на один отработанный чел. час, руб.2,232,112,05Трудоемкость производства продукции, чел.ч./руб.0,450,470,49На основании представленных в таблице 4 данных можно сделать вывод о том, что из-за увеличения персонала АО «РТК» произошло увеличение отработанных за год человеко-часов с 5 701 180 чел.-часов до 6 012 440 чел.-часов.При этом произошло сокращение выработки на 1 работника с 4 349 тыс. руб. до 4 047 тыс. руб., выработки на 1 рабочего с 9 235 тыс. руб. до 8 169 тыс. руб.Трудоемкость производства продукции увеличилась на 0,04 пункта. Таким образом, можно сказать о существовании некоторых проблем в управлении персоналом в АО «РТК».2.3 Анализ действующей системы управления персонала организацииСистема управления персоналом в АО «РТК» базируется на принципе компетентности и высокой квалификации кадрового состава, а также на рассмотрении сотрудников компании в качестве основы капитала компании, которая обеспечивает долгосрочное конкурентное преимущество организации на рынке. Сохранение и развитие человеческого капитала базируется на непрерывной подготовке кадров и сотрудничестве АО «РТК» с образовательными учреждениями в России и международными компаниями. Успешная деятельность АО «РТК» основана на обеспечении конкурентоспособности предоставляемых компанией услуг и продаваемых товаров, которая достигается при помощи модернизации оборудования, постоянного обновления ассортимента, и развития человеческого капитала. При высокой интенсивности изменений и жесткой конкуренции АО «РТК» в управлении персоналом нацелено на формирование высококвалифицированного кадрового состава. Приоритеты кадровой политики представлены на рисунке 2.Рисунок 2 - Приоритеты кадровой политики АО «РТК»Одним из главных аспектов управления деятельностью АО «РТК» выступает эффективное управление персоналом, которое охватывает весь кадровый состав компании и ее структурные подразделения, ответственные за управление кадрами. Целью кадровой политики АО «РТК» выступает обеспечение в компании оптимального баланса обновления и сохранения численного и качественного состава персонала, а также его развития на основании потребностей организации, требований законодательства и состояния рынка труда. В процессе управления персоналом руководство АО «РТК» уделяет внимание всем процессам, происходящим с кадрами. Особенное внимание заслуживает процесс отбора кадров, когда исследуют психологические и профессиональные качества сотрудников для установления их соответствия вакантной должности. В процессе отбора кадров выбирается наиболее подходящий из кандидатов человек, на основании уровня его квалификации и соответствия должностным требованиям. Кадровая стратегия АО «РТК» ориентирована на персонал узкой направленности и высокой квалификации. Система управления включает в себя требования к персоналу разных функциональных направлений. Данные требования закреплены должностными инструкциями АО «РТК». Руководители структурных подразделений активно принимают участие в решении вопросов, связанных с управлением кадрами, а также занимаются информированием подчиненных о вынесенных руководством решениях. Вопросами мотивации и премирования сотрудников занимается директор АО «РТК» на основании представленных отделом кадров рекомендаций. При этом в АО «РТК» применяются разные системы вознаграждения за труд, которые позволяют увеличивать производительность труда сотрудников и качество их работы. Основным методом стимулирования являются внешние вознаграждения в виде увеличения заработной платы на основании стажа работы в компании, а также выплаты премий. Целями доплат и премий выступает стимулирование в организации постоянных работников, повышение уровня лояльности сотрудников к организации, а также сохранение квалифицированного персонала АО «РТК». Доплаты распространяются на все категории персонала в АО «РТК». В целях увеличения заинтересованности персонала в повышении результативности трудовой деятельности в АО «РТК» применяют разного рода материальное стимулирование – премии, годовые вознаграждения и т.п. Например, менеджеры по продажам и продавцы торговых точек АО «РТК» получают премии по результатам продаж, то есть, чем выше у них объем продаж за отчетный период, тем выше у них сумма премий. Кроме материального поощрения применяют систему нематериального стимулирования, которая связана с повышением удовлетворенности и лояльности персонала АО «РТК» при помощи обеспечения социальными гарантиями, формирования в компании здорового социально-психологического климата и благоприятной атмосфере в коллективе. В ходе исследования был проведен опрос 15 сотрудников одной из торговых точек АО «РТК», на основании которого можно сделать вывод о коммуникативной толерантности коллектива данной торговой точки. Таблица 5 - Общий уровень коммуникативной толерантности работников АО «РТК»Компоненты установкиРаботников N=14Управляющий N=1Неприятие или непонимание индивидуальности человека7,93Использование себя в качестве эталона при оценке других9,78Категоричность или консерватизм в оценках людей9,37Неумение скрывать или сглаживать неприятные чувства при столкновении с некоммуникабельными качествами партнёров5,55Стремление переделать, перевоспитать партнёров8,26Стремление подогнать партнёра под себя, сделать его удобным8,56Неумение прощать другому ошибки, неловкость, непреднамеренно причинённые вам неприятности6,64Нетерпимость к физическому или психическому дискомфорту партнёра3,94Неумение приспосабливаться к партнёрам7,26В сумме:66,849На основании полученных в таблице 5 результатов можно сделать вывод о том, что на торговой точке АО «РТК» существуют определенные тенденции в сфере взаимодействия руководства и сотрудников. Также был проанализирован стиль руководства торговой точки АО «РТК». На основании проведенного исследования было выявлено, что руководство АО «РТК» применяет смешанный стиль руководства, когда демократический настрой совмещен с авторитарным стилем. Руководитель обладает лидерскими качествами, требователен и настойчив, а также обладает навыками управления персоналом. В качестве метода воздействия на сотрудников руководитель использует приказы. При этом он принимает во внимание интересы сотрудников, заботится о них и поощряет. В целом можно сделать вывод о том, что в коллективе исследуемой торговой точке АО «РТК» сформирован средний уровень коммуникативной толерантности, при котором у сотрудников существует должный уровень коммуникабельности по отношению друг к другу и руководителю, но периодически возникают и негативные моменты. По разговорам с сотрудниками можно отметить, что поведение сотрудников основано на оценивании других. Многие сотрудники считают, что они правильно ведут свою деятельности и остальные люди должны равняться на них. Это приводит к возникновению негативных моментов в ведении деятельности сотрудниками компании. При этом руководитель торговой точки АО «РТК» доверяет сотрудникам, целеустремлен, заинтересован в положении дел компании и коллектива, настойчив и требователен, оказывает положительное воздействие на процесс трудовой деятельности сотрудников. Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией.Таким образом, эффективное функционирование системы мотивации и стимулирования труда на предприятии АО «РТК» позволило повысить производительность труда, увеличить уровень сплоченности коллектива. При этом недостатками выступает наличие конфликтных ситуаций в коллективе, поскольку сотрудники уверены в том, что они правильно ведут деятельности и требуют от остальных коллег такого же поведения. Из-за этого нередко возникают конфликты, которые сказываются на ведении трудовой деятельности. При этом сотрудники указывают на недостаток нематериальных стимулов в организации, таких как проведение мероприятий для сотрудников, оплата проезда для сотрудников, живущих далеко от места работы, а также оплаты мобильной связи. 2.4 Разработка мероприятий по улучшению системы управления персоналомГлавными задачами руководителей АО «РТК» являются развитие мотивации сотрудников и разработка системы улучшения социально-психологического климата в компании. На основании теоретических подходов формирования благоприятного климата в коллективе и на основании исследования были сделаны следующие рекомендации, представленные на рисунке 3.Рисунок 3– Меры по улучшению сложившейся в АО «РТК» ситуацииНа рисунке 4 более подробно представлены необходимые действия руководства для улучшения управления персоналом в АО «РТК».Рисунок 4 – Мероприятия, направленные на улучшение управления персоналом в АО «РТК»На основании приведенных на рисунке 4 мероприятий, можно сделать вывод о том, что АО «РТК» следует улучшить систему мотивации и стимулирования сотрудников, провести тренинги по сплочению коллектива и снижению уровня конфликтных ситуаций, возникающих между сотрудниками. Систему мотивации и стимулирования можно улучшить на основании проведения разнообразных розыгрышей мини-призов за выполнение заданий, поощрения грамотами и благодарственными письмами, а также за счет предоставления дополнительного выходного дня. Проведения мероприятий для сотрудников, а также оплаты проезда и сотовой связи, поскольку в своей деятельности сотрудники часто созваниваются с руководством для решения тех или иных ситуаций на торговых точках. Проведение тренингов для преодоления конфликтных ситуаций в коллективе основано на проведении тренингов на доверие, на формирование сплочения коллектива. Данное мероприятие позволит сократить конфликтные ситуации, а также снять тревожность и напряженность в коллективе, а также приведет к взаимопониманию в коллективе. Проведение данных тренингов позволит так же выявить скрытые социально-психологические проблемы в коллективе и решить их. Несмотря на то, что данные мероприятия являются простыми, они позволяют создать условия, стимулирующие коллектив на более эффективную отдачу. Эффективная система мотивации должна быть гибкой, вследствие чего требуется ее периодический пересмотр. Руководство должно создавать комфортные условия, при которых сотрудник будет стремиться к своему развитию и к более эффективной трудовой деятельности. При этом мотивационная система должна быть разработана и введена в действие, а также должна постоянно обновляться и дополняться новыми элементами, поскольку сотрудник постепенно начинает принимать систему как данное. В современных рыночных условиях квалифицированный персонал необходимо удерживать всеми способами, в том числе показывать его ценность для организации.Необходимо также провести анализ затрат на мероприятия. Он представлен в таблице 6.Таблица 6 - Анализ затрат на предложенные мероприятияМероприятияПериод реализации РесурсыЗатратыВведение поощрений, выдачи благодарственных писем, розыгрышей мини-призов за выполнение заданий и т.п.Проведение вознаграждений по итогам каждого месяцаРезерв на оплату труда и премий500 000 руб. в месяцВведение оплаты проезда сотрудниковЕжемесячноРезерв на оплату труда и премий300 000 руб. в месяцВведение оплаты сотовой связиЕжемесячно Резерв на оплату труда и премий680 000 руб. в месяц1 480 000 руб. в месяц17 760 000 руб. в годПроведение психологических тренингов и тренингов по сплочению коллективаОколо 2-3 раз в год для одной торговой точкиНераспределенная прибыльОколо 8 100 000 руб. в годИтого25 860 000 руб. в годВ месяц планируется выделить 500 тыс. руб. на внедрение поощрений, проведение конкурсов и т.п. для нематериального стимулирования сотрудников.Поскольку была выявлена проблема недостатка оплаты расходов на проезд сотрудникам и оплаты расходов на сотовую связь, то были рассмотрены выделение:- 300 000 рублей в месяц в компании на проезд для тех сотрудников, кто живет достаточно далеко от рабочего места – за чертой города, в пригороде и т.п.;- 680 000 рублей в месяц на оплату расходов на связь. Допустим, что стоимость ежемесячного тарифа для сотрудника составит 500 рублей, планируется оплата связи специалистов и части сотрудников точек – 1 360 сотрудников. Планируется также проведение тренингов по сплочению коллектива и устранению конфликтных ситуаций 2-3 раза в год для одной торговой точки. Стоимость одного тренинга 18 000 рублей. Расчет затрат следующий:150 торговых точек х 3 х 18 000 = 8 100 000 рублей. Таким образом, атраты необходимые для реализации данных мероприятий составили 25 860 000 рублей в год. Ресурсом, покрывающим затраты, является нераспределенная прибыль АО «РТК», которая в 2021 году составила 164 293 000 рублей. Проведение данных мероприятий позволит увеличить производительность труда сотрудников, снизить конфликтные ситуации в компании, что приведет к росту выручки АО «РТК» примерно на 0,5%:ΔВыручки = 83 844 600 х 0,005 = 419 223 тыс. руб.Экономическая эффективность от реализации данных мероприятий составит:419 223 – 25 860 = 393 363 тыс. руб.Экономический эффект будет равен:25 860 / 393 363 * 100% = 6,57 %Исследуемое предприятие вполне может реализовать данные мероприятия. Таким образом, препятствий для реализации мероприятий нет. Подводя итог, можно отметить, что соблюдение и выполнение данных рекомендаций позволит предупредить возникновение конфликтных ситуаций, избежать разногласий между членами коллектива, оптимизировать профессиональную деятельность, тем самым улучшив и социально-психологический климат в коллективе.В первом мероприятии осуществляется мотивация работников к труду. Для мотивации и стимулирования были выбраны методы поощрения, похвалы, награды за выполненные конкретные действия и задания, необходимые для улучшения деятельности организации. Мотивация – процесс, который побуждает человека к действию, задает направленность этих действий, отвечает за активность и удовлетворение человеком своих потребностей. Благодаря выполнению первого мероприятия:- улучшится система мотивации и стимулирования труда;- повысится эффективность труда; - повысится качество работы;- снизится текучесть кадров.Во втором мероприятии было предложено приглашать психолога для проведения тренингов и для психологической помощи сотрудникам. В результате проведенного мероприятия произойдет: - сплочение коллектива; - уменьшение стрессовых состояний; - оптимизируется профессиональная деятельность; - повысится качество труда; - коллектив станет эмоционально устойчив. Таким образом, данные мероприятия помогут усовершенствовать состояние социально-психологического климата, улучшатся так же показатели экономической эффективности (результативность труда, качество работы, снизится текучесть кадров).ЗаключениеСтратегическое управление персоналом является управлением по формированию конкурентоспособного персонала организации с учетом постоянных изменений во внешней и внутренней среде. Такое управление должно позволять организации выживать в условиях кризиса.Стратегия управления персоналом нацелена на обеспечения такого состояния организации, при котором даже под воздействием внешних и внутренних факторов, существует возможность формировать трудовой потенциал персонала на длительный срок. Предметом стратегического управления выступает служба управления персоналом компании, а объектом – трудовой потенциал компании и динамика его развития, а также кадровая политика и методы управления.Кадровая стратегия является приоритетным и четко определенным направлением действий, которые разрабатываются руководством предприятия и требуются для достижения поставленных в долгосрочной перспективе целей по созданию высококвалифицированной, ответственной и сплоченной команды, которая учитывает цели организации и эффективно использует ее ресурсы. Стратегия позволяет связать воедино несколько аспектов управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.В работе была рассмотрена «Русская Телефонная Компания» (РТК). Основным видом деятельности данного общества является торговля розничная аудио- и видеотехникой в специализированных магазинах.Система управления персоналом в АО «РТК» базируется на принципе компетентности и высокой квалификации кадрового состава, а также на рассмотрении сотрудников компании в качестве основы капитала компании, которая обеспечивает долгосрочное конкурентное преимущество организации на рынке. Сохранение и развитие человеческого капитала базируется на непрерывной подготовке кадров и сотрудничестве АО «РТК» с образовательными учреждениями в России и международными компаниями. Одним из главных аспектов управления деятельностью АО «РТК» выступает эффективное управление персоналом, которое охватывает весь кадровый состав компании и ее структурные подразделения, ответственные за управление кадрами. Целью кадровой политики АО «РТК» выступает обеспечение в компании оптимального баланса обновления и сохранения численного и качественного состава персонала, а также его развития на основании потребностей организации, требований законодательства и состояния рынка труда. Эффективное функционирование системы мотивации и стимулирования труда на предприятии АО «РТК» позволило повысить производительность труда, увеличить уровень сплоченности коллектива.Систему мотивации и стимулирования можно улучшить на основании проведения разнообразных розыгрышей мини-призов за выполнение заданий, поощрения грамотами и благодарственными письмами, а также за счет предоставления дополнительного выходного дня. Проведение тренингов для преодоления профессионального стресса основано на проведении тренингов на доверие, на формирование сплочения коллектива. Данное мероприятие позволит сократить стрессовые ситуации, а также снять тревожность и напряженность в коллективе и может привести к взаимопониманию в коллективе. Проведение данных тренингов позволит так же выявить скрытые социально-психологические проблемы в коллективе и решить их.Список использованных источниковАкбулатова А.М. Основные направления совершенствования кадровой политики / А.М. Акбулатова // «Научно-практический журнал Аллея Науки» . – 2019. — №1(17). – С. 1-4. Бодак Ю.А. Методологические аспекты системы развития кадрового потенциала организационных структур / Ю.А. Бодак // Белгородский государственный университет. – 2020. — №1. – С. 124-126. Валиуллина В. Э. Современные особенности профессионального развития персонала / В.Э. Валиуллина // Молодой ученый. — 2020. — №12. — С. 393-395. Веприкова М.Я. Кадровая политика, как инструмент повышения эффективности трудовой деятельности // Экономика и предпринимательство.- № 9 (ч.1) — 2018 г. — С.1008-1013.Власенко У.В. Кадровая стратегия предприятия в условиях турбулентности внешней среды / У.В. Власенко // ФГБОУ ВО «Уральский государственный экономический университет». – 2018. — №7. – С. 87-90 Воротникова Т. Н. Кадровая политика как фактор повышения эффективности деятельности предприятия / Т.Н. Воротникова // «Научно-практический журнал Аллея Науки» — 2019.  — №6(22). – С. 1-4. Громова О.Н. Формирование стратегии управления персоналом организации (теоретические и методологические аспекты): диссертация докт.экон.наук: 08.00.05/Громова Ольга Николаевна: Госуд. Университет управления.- Москва: 2019.-150с. Егоршин А. П. Управление персоналом: учеб. пособие / А. П. Егоршин. – Н. Новгород: Нижегор. ин-т менеджмента и бизнеса.- 2019. – 624 с. Калмыкова О. Ю. Факторы повышения производительности труда в организации / О.Ю. Калмыкова, А.В. Гагаринский // Вестник Самарского государственного технического университета. Серия Экономика-2018.-№ 2.-С.8. Кибанов А. В. Концепции стратегии кадровой политики организации / А.В. Кибанов, М.А.Ушакова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2020. — № 10 октябрь. – С.12-15. Конова И.В. Совершенствование технологий отбора и оценки персонала в современных организациях / И.В. Конова, И.Г. Шадская // Новое поколение. 2018. № 14-2 (4). С. 249-254. Куатпекова А. К. Планирование, обучение и развитие персонала / А.К. Куатпекова // Молодой ученый. -2019. -№1. -С. 389-392. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебное пособие /В.И. МасловМ.:Издательство «Финпресс».- 2020 .- 288с. Савёлов В.А. Формирование кадровой политики организации / В.А. Савелов // «Научно-практический журнал Аллея Науки». —  2019. — №6(22) . – С. 1-5. Серкина Н. А. Совершенствование управления развитием персонала / Н.А. Серина // Молодой ученый. — 2020. — №18. — С. 286-289. Хрусталёв А. В. Формирование кадровой стратегии и кадровой политики организации / А.В. Хрусталев // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2018. – Т. 39. – С. 3081–3085. Чуланова О.Л. Управление персоналом на основе компетенций : монография / О.Л. Чуланова. — М. : ИНФРА-М, — 2018. — 122 с.