Мониторинг адаптации персонала организации

ВВЕДЕНИЕВ современных условиях очень большое значение приобретают вопросы по формированию кадровой среды в российских организациях. Особенно важным становится установление таких социальных пропорций в основных характеристиках персонала организации, которые будут способствовать её росту и развитию, в том числе и за счёт привлечения и закрепления в кадровом составе профессионально подготовленных и обученных специалистов. Это актуализирует проблему их адаптации в современной организации, поиска новых управленческих средств, методов и технологий её успешного осуществления. Адаптация работника в организации — это управляемый процесс интеграции личности в профессиональную среду организации и в её основные функциональные, организационные и кадровые процессы. Адаптация считается одним из самых важных направлений практики в управлении персоналом в современной организации. Процесс адаптации является, с одной стороны, механизмом взаимодействия работника с организационным окружением, а с другой — одним из методов развития потенциала кадровых ресурсов организации. Но при этом следует учитывать то, что и личностные потребности молодых специалистов в профессиональной сфере, и ожидания современных организаций от новых, молодых работников, которые имеют профессиональное образование, постоянно изменяются. Это требует, в свою очередь, развития средств, методов и технологий адаптации как организационного процесса в целом, особенно — в отношении молодых специалистов.Необходимо также отметить, что особая значимость адаптации молодых работников в нашей стране ещё очень слабо осознается руководством и работниками служб персонала многих государственных и негосударственных предприятий, организаций и учреждений, где не применяются даже базовые программы по адаптации не только для молодых специалистов, но и для других категорий работников. Поэтому, актуальность проблемы адаптации персонала в современных организациях сегодня в целом очень высока, и тем более целесообразно и необходимо изучать процессы адаптации специалистов, разрабатывать применительно к этой категории работников специальные программы и технологии адаптации, учитывающие все современные требования.Целью данной работы является мониторинг адаптации персонала организации.Для достижения цели были поставлены следующие задачи:1. Освоить теоретические основы управления адаптацией персонала;2. Провести анализ системы адаптации персонала в «ПАО «Квадра»;3. Предложить рекомендации по совершенствованию системы управления адаптацией персонала в организации.Предметом работы является мониторинг адаптации персонала организации.Объектом работы является ПАО «Квадра».В ходе написания курсовой работы были использованы следующие методы исследования: критический анализ литературы, сравнение и сопоставление, анализ и синтез, логическое рассуждение.Так же, при написании работы был изучен ряд источников информации, а именно труды Петровой Е.А., Макаровой В.В., Солодовой Н.Г., Васильевой А.Н., Максимцева И.А., официальный сайт ПАО «Квадра».Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.РАЗДЕЛ I ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА1.1 Понятие адаптации персоналаОдной из основных проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. При взаимодействии работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.Трудовая адаптация – это социальный процесс освоения личностью новой для неё трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются aдaптивнo-aдaптиpующими системами по отношению друг к другу. Приступая работе, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает незнакомые для него ранее социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою личную позицию с целями и задачами организации (трудового коллектива), тем самым подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или организации. Адаптация работника в организации — это управляемый процесс интеграции личности в профессиональную среду организации и в её основные функциональные, организационные и кадровые процессы. Адаптация считается одним из главных направлений практики по управлению персоналом в современной организации. Адаптация является, c одной стороны, механизмом взаимодействия работника с организационной средой и её окружением, а с другой — одним из методов развития потенциала кадровых ресурсов организации.Если рассматривать адаптацию персонала как процесс, то предполагается, что организация как система имеет некоторые намерения, инструменты и предпринимает ряд действий для создания определённых условий при вхождении нового работника в должность, в социальный климат, организационную структуру.Между управляющей подсистемой (субъект управления) и управляемой подсистемой (объект управления) необходимо присутствие постоянно действующего механизма прямой и обратной связи. Прямая связь подразумевает под собой целенаправленное управляющее воздействие на объект, a обратная связь – информацию об управляемом процессе, в том числе и o результатах управления. Успешность процесса адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются: – качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников организации; – беспристрастность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников); – отлаженность организационного механизма управления процессом адаптации; – престиж и притягательность профессии, работы по определённой специальности именно в данной организации; – особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника; – присутствие отработанной системы внедрения новшеств; – гибкость системы обучения персонала, которая действует внутри организации; – особенности социально-психологического климата, который сложился в коллективе; – личностные качества адаптируемого сотрудника, которые связаны с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением, и т.д. Успешная программа по адаптации новых кадров оказывает положительный эффект на создание рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности труда, а значит, и к увеличению ценности человеческих ресурсов в организации. Адаптацию не следует рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не связанный напрямую с системой управления персоналом в организации. Формализованная процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления организацией в целом. Так, например, при разработке процесса адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, потому что именно на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии их оценки.Принципиальными целями адаптации являются: сокращение стартовых издержек, так как пока новый сотрудник не очень хорошо знает своё рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; снижение озабоченности и неопределённости у новых сотрудников; уменьшение текучести кадров, так как если новые сотрудники чувствуют себя неуютно на новой работе, то скорее всего могут отреагировать на это увольнением; экономия времени руководителя и сотрудников, так как работа, которая проводится по программе, помогает экономить время каждого из них; развитие положительного отношения к работе, удовлетворённости работой. Также, можно выделить цели и задачи адаптации, как со стороны организации, так и со стороны персонала. Первоочередной целью адаптации со стороны организации является максимально полное, быстрое и эффективное приспособление работника к организации. В соответствии с этим выделяют следующие задачи: - увеличение эффективности трудовой деятельности сотрудника; - повышение эффективности деятельности организации; - снижение возможности увольнения работника; - формирование у сотрудников лояльности к организации; - снижение тревожности у работника; - формирование у кадрового состава организации чувства удовлетворённости работой. С точки зрения персонала главной целью процедуры адаптации является максимально быстрое освоение в организации, желание остаться в рядах её сотрудников на длительное время. Основными задачами являются: - желание продолжить трудовые отношения с организацией; - понимание специфики работы организации в целом; - начало эффективного выполнения своих прямых обязанностей в максимально короткие сроки; - повышение уровня стрессоустойчивости; - вступление в доброжелательные межличностные отношения в коллективе организации;- формирование и повышение чувства удовлетворённости от выполнения своих обязанностей. Выделение двух сторон процесса адаптации позволяет не только построить взаимовыгодные отношения, соблюсти условия приличия, но и повысить эффективность управления организацией.Важность и значимость процесса адаптации в последние годы очень сильно увеличилась. Возрастающий недостаток ценных кадров на рынке труда, снижение лояльности работников, гонка зарплат – всё это вынуждает организации постоянно находиться в поиске новых способов для привлечения и удержания персонала. Об этом много говорят и пишут. При всём этом сам процесс адаптации нередко остаётся в тени, хотя именно он связывает воедино процессы привлечения и удержания персонала. В результате, многие организации, прилагая огромные усилия по поиску и подбору достойных кандидатов, теряют большинство новых сотрудников из-за отсутствия грамотно построенного процесса адаптации, и всё начинается снова. На анализ причин, как правило, не хватает времени, поэтому зачастую всё списывают на низкий уровень зарплат и «тотальную нелояльность» современных работников.1.2 Управление процессом адаптации персоналаВ настоящее время управление адаптацией как одна из функций системы управления персоналом остаётся на первом месте среди серьезных теоретических и прикладных исследований в современном менеджменте. Адаптация персонала — это двусторонний процесс: с одной стороны, процесс ознакомления работника с новой для него организацией, с другой стороны, процесс изменения поведения нового сотрудника в соответствии с требованиями и правилами, которые предусмотрены корпоративной культурой организации. Управление персоналом в организации состоит из следующих комплексных подфункций управления: управление процессом адаптации персонала организации; управление организационным поведением персонала. Современная система управления должна отвечать трём основным требованиям: она должна быть максимально эффективной; постоянно и регулярно обновляться; обеспечивать умеренную чувствительность к изменениям внешней среды. Построение системы управления адаптацией персонала требует тщательной разработки грамотного организационно-методического инструментария, для того, чтобы обеспечить успешность профессиональной адаптации работника и его дальнейшего профессионального роста и развития.Управление адаптацией – это процесс активного воздействия на факторы, которые определяют её развитие и позволяют снизить неблагоприятные последствия. Основная задача процесса управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и снижении отрицательных моментов, неизбежно возникающих в ходе приспособления работника к условиям новой внешней и внутренней среды. Технология результативного управления процессом адаптации предполагает составление соответствующего чёткого алгоритма, определение способов и методов воздействия на процесс адаптации, качественных и количественных показателей, которые позволят контролировать процесс адаптации нового сотрудника. В ходе построения системы управления адаптацией решаются такие немаловажные задачи как : выявление факторов положительного и отрицательного влияния на успешность процесса адаптации; определение организационных условий совершенствования адаптации; разработка стандартов профессионального мышления и трудового поведения; овладение ценностными ориентациями в рамках своей профессии; развитие устойчивого положительного отношения к выбранной профессии; повышение конкурентоспособности персонала организации на рынке труда; повышение уровня профессионализма и лояльности персонала организации; снижение текучести кадров; разработка механизма адаптации к новому коллективу и профессиональной деятельности; общее повышение эффективности производственной деятельности организации. Управление адаптацией может осуществляться через систему (институт) профессионального наставничества.Регулярное применение правильно организованного проекта мероприятий по адаптации персонала позволяет выявить преимущества в целом ряде областей: руководители и наставники, ощущая собственную ответственность за результат адаптации новых сотрудников, внимательнее подходят к введению их в должность; может возникнуть необходимость в пересмотре и изменении 19 (дополнении) должностных инструкций; складывается особая система контроля работы не только для новых адаптирующихся сотрудников, но и наставников, а также всех, с кем новичок взаимодействует в процессе работы; работа по адаптации даёт информацию для оценки самих руководителей; своевременно происходит освобождение от «ненужных людей»; адаптация может оказать положительное воздействие на сплочённость коллектива; происходит снижение затрат на приём новых сотрудников; качественное и всестороннее подведение итогов повышает мотивацию к труду; адаптационные программы помогают внести ощутимый вклад в реализацию государственных программ по повышению качества организации труда.Главной целью адаптации персонала в организации является преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между сотрудниками и организацией в максимально короткие сроки, так как организация заинтересована в повышении эффективности своей деятельности, а это требует привлечения и удержания наиболее способных работников. Чем выше уровень развития личности с точки зрения совокупности её профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуются и более производительно используются другие факторы производства. Задачи адаптации персонала в организации, с точки зрения субъекта управления персоналом, можно представить следующим образом: 1. Сокращение текучести кадров, так как новые сотрудники, чувствуя себя ненужными на новом месте работы, могут отреагировать на это увольнением;2. Уменьшение издержек, так как пока новый работник не обладает достаточными навыками, он работает с меньшей эффективностью; 3. Экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе адаптационная работа помогает сэкономить время каждого из них; 4. Развитие положительного отношения к работе, чувства удовлетворённости собственным трудом; 5. Снижение озабоченности и неопределённости у новых работников. Для достижения конечных целей процесса адаптации все субъекты управления персоналом должны придерживаться определённой последовательности действий, этапы соответствуют основным функциям классического управленческого цикла: планирование, организация, мотивация, контроль, координация.Процесс управления адаптацией необходим как для сотрудников, так и для организации, поэтому крайне важно выбирать правильные инструменты для его проведения. Рассмотрим основные действенные методы адаптации персонала: 1. Инструктаж – он проводится сотрудником или специально приглашённым специалистом – инструктором непосредственно на рабочем месте. Инструкция представляет собой строгую последовательность 24 определённых процедур и правил по их применению. Именно строгая ограниченность и определяет специфику данного метода адаптации персонала. 2. Ротация – это метод самостоятельного обучения, при котором работник временно перемещается на другую должность, с целью приобретения новых знаний и навыков. 3. Тестирование – основной целью данного метода является выявление профессиональных знаний и умений новых сотрудников, уровня их мотивации, индивидуальных особенностей личности. 4. Корпоративная брошюра – новому работнику выдаётся карманный справочник, содержащий всю необходимую ему информацию об организации, её правилах и должностные инструкции. 5. Адаптационный лист (дневник нового сотрудника, план стажировки) – он содержит в себе непосредственные задачи на время испытательного срока, перечень заданий к исполнению и результат их выполнения. 6. Тренинг – это метод активного обучения, который направлен на развитие знаний, умений, навыков и социальных установок. Его видами являются - деловая игра, ролевая игра, групповая дискуссия, мозговой штурм, игры – разминки, видеоанализ и т.д. 7. Наставничество – один из методов обучения персонала, при котором более опытный сотрудник делится своими знаниями, умениями и навыками с новыми работниками на протяжении определённого времени. Этот метод необходим для того, чтобы поддерживать и поощрять осуществление обучения нового сотрудника, помочь ему быстрее освоиться на новом рабочем месте, передавать знания, накопленные в организации за время работы и раскрывать потенциал обучаемого. 8. Коучинг – метод консалтинга и тренинга, в процессе которого человек, называющийся «коуч», оказывает помощь обучающемуся в достижении некой профессиональной цели. В отличие от наставничества, он сфокусирован на достижении чётко определённых целей вместо общего развития. Это консультирование, нацеленное на максимально эффективное достижение работником индивидуальных и организационных целей.Конкретный подход к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для определённых условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения её прохождения составляют основу процесса управления адаптацией, предполагающего и определённую технологию. Поэтому очень важным аспектом является, чтобы весь этот процесс был грамотно и правильно организован. Ведь если организация действительно заинтересована в том, чтобы в её штате находились высококвалифицированные сотрудники, руководство должно позаботиться о том, чтобы процесс прохождения адаптации новыми работниками был максимально эффективным и краткосрочным.РАЗДЕЛ II АНАЛИЗ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В «ПАО «КВАДРА» 2.1 Организационно – экономическая характеристика организации ПАО «Квадра»Публичное акционерное общество «Квадра – Генерирующая компания» (ПАО «Квадра») создано 20 апреля 2005 года в процессе реформирования ОАО РАО «ЕЭС России» и является одним из крупнейших среди территориальных генерирующих компаний (ТГК) (до 18 мая 2010 года организация называлась ОАО «ТГК-4», до 1 июля 2015 года - ОАО "Квадра").ПАО «Квадра» - межрегиональная энергетическая генерирующая организация, 4 филиала которой находятся в Белгородской, Брянской, Воронежской, Калужской, Курской, Липецкой, Орловской, Рязанской, Смоленской, Тамбовской и Тульской областях Центра Российской Федерации.В группу компаний «Квадра» входят 21 электростанция и 291 котельная. Установленная мощность: электрическая - 3 272,2 МВт, тепловая – 13 628,9 Гкал/час. Протяженность тепловых сетей: 5 131,9 км. Общая площадь регионов: 372,3 тыс. кв. км. Население: 14,03 млн человек. Основными видами деятельности ПАО «Квадра» является производство и реализация электроэнергии на оптовом рынке электроэнергии и мощности, а также производство, транспортировка и реализация тепловой энергии на розничном рынке. Организация обеспечивает 25% потребностей потребителей Центрального федерального округа в тепловой энергии.Организация была создана на базе тепловых генерирующих мощностей и теплосетевых активов региональных АО-энерго в 11 регионах центрального федерального округа. Производственные активы ПАО «Квадра» расположены в Белгородской, Брянской, Воронежской, Калужской, Курской, Липецкой, Орловской, Рязанской, Смоленской, Тамбовской и Тульской областях. ПАО «Квадра» является социально значимым энергетическим объектом. Главной задачей организации является обеспечение надежного энергоснабжения потребителей и содействие успешному социальноэкономическому развитию 11 регионов своего присутствия. ПАО «Квадра» является крупным и добросовестным налогоплательщиком в бюджеты всех уровней. Большое внимание ПАО «Квадра» уделяет экологической безопасности, охране окружающей среды. 771863153834100Так же организация особое внимание уделяет вопросу предоставления достойных условий труда для своих сотрудников, стремится обеспечить достойный уровень заработной платы, сохраняя социальную стабильность в трудовом коллективе и обеспечивая профессиональное развитие своих работников.Рисунок 1 – Организационная структура ПАО «Квадра»Данная организационная структура является линейно – функциональной, также её иногда называют традиционной или классической. Такую структуру целесообразнее всего будет использовать в организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции или оказывают узкий круг услуг населению, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего продуктивного функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.Таблица 1 – Ключевые показатели финансовых результатов за 2018 – 2020 г.Наименование2018 г.2019 г.2020 г.Выручка, млн. руб53 36455 58156 627Операционные расходы, млн. руб46 44149 56451 626EBITDA, млн. руб9 9099 5739 567Чистая прибыль, млн. руб9691 9361 987Рентабельность чистой прибыли, %1,83,53,5По итогам 2020 года 50% выручки сформировано за счет доходов от реализации тепловой энергии (с учетом теплоносителя), 24,1% составляет выручка от реализации электроэнергии, 25,4% - выручка от реализации мощности, 0,5% - прочая выручка. За 2020 год выручка от реализации продукции ПАО «Квадра» составила 56 627 млн руб., что выше уровня 2019 года на (+) 1 046 млн руб. ((+) 1,9%). Увеличение объемов продаж обеспечено ростом выручки от реализации мощности (+) 2 062 млн руб. ((+) 16,7%) за счет объемов поставки мощности по ДПМ в результате ввода в эксплуатацию с 01.02.2020 ПГУ Воронежской ТЭЦ-1. Чистая прибыль в 2020 году составила 1 987 млн руб. Рост прибыли в сравнении с показателем 2019 года составил (+) 51 млн руб. или 2,6%, рентабельность чистой прибыли 3,5%. Показатель EBITDA по итогам 2020 года составил 9 567 млн руб., что соответствует уровню 2019 года. Рост чистой прибыли в условиях экономического кризиса, обусловленного распространением коронавирусной инфекции и режимом изоляции, и, как следствие, снижения потребления электроэнергии, обусловлен проводимыми в течение 2020 года мероприятиями по оптимизации состава работающего оборудования и повышению эффективности операционной деятельности филиалов и Общества в целом.7691022161500Рисунок 2 – Динамика выручки и расходов за 2018 – 2020 г. (млн руб.)По показателям годовой финансовой отчетности в соответствии с российскими стандартами бухгалтерского учета выручка ПАО «Квадра» выросла на 1,88% в сравнении с аналогичным показателем 2019 года (55,58 млрд руб.) и составила 56,63 млрд рублей. Чистая прибыль компании по итогам 2020 года составила 1,99 млрд руб., прибыль от продаж 5 млрд руб. При этом данные показатели зафиксированы после изменений в учетной политике ПАО.2.2 Анализ системы управления персоналом в организацииЧеловеческий капитал организации является одним из самых важных активов, который обеспечивает её развитие и конкурентоспособность. Центральным элементом механизма формирования и развития человеческого капитала организации является служба по работе с персоналом. Именно она 46 организует деятельность по формированию и развитию персонала, что является носителем человеческого капитала. Её деятельность определяется целями и стратегией развития организации, её экономическим и организационнотехническим состоянием, текущими задачами и другими факторами. ПАО «Квадра» заинтересовано в устойчивом развитии организации, поэтому большое внимание уделяется кадровой политике. Организация стремится создать все условия для максимальной реализации трудового и творческого потенциала своих работников, обеспечивая социальные гарантии и достойный уровень заработной платы. Кадровая политика ПАО «Квадра» нацелена на своевременное обеспечение организации квалифицированным персоналом, а также на создание условий для эффективного развития и использования человеческих ресурсов. Большое внимание уделяется развитию кадрового резерва. Организация приветствует и поддерживает стремление сотрудников к повышению уровня профессионального мастерства, большое внимание уделяется развитию кадрового резерва. Одна из главных задач в работе с персоналом – повышение уровня профессионализма работников. С этой целью в организации, во-первых, действует система непрерывного обучения работника на протяжении всей его трудовой деятельности. Во-вторых, проводятся соревнования по профессиональному мастерству оперативного персонала электростанций, позволяющие не только выявить уровень профподготовки, но и проверить готовность энергетиков к устранению аварийных ситуаций.Приоритетным направлением в подготовке персонала является работа с молодыми специалистами. Она включает в себя привлечение на производство молодых перспективных специалистов, а также разработку индивидуальных планов стажировки молодых сотрудников, для быстрой адаптации на 47 производстве. Для этого в филиалах выделяются места для прохождения производственной и преддипломной практики студентами ВУЗов и колледжей. В 2015 году 326 учащихся высших и средних учебных заведений прошли практику на производстве. Активная работа ведется с учащимися колледжей, учениками школ, студентами: ежегодно около тысячи человек принимают участие в экскурсиях на производственные подразделения компании. В экскурсиях на производственные подразделения организации в 2015 году приняли участие 1 249 человек. В 2020 году молодые специалисты приняли участие в следующих молодежных мероприятиях: - команда из 7 человек – в Форуме сообществ молодых специалистов «Форсаж2020», в том числе два участника стали слушателями направления «Медиа Трек» (при поддержке МИА «Россия Сегодня»); - 2 работника представили свои проекты во Всероссийском конкурсе молодых специалистов «Новая идея» на лучшую научно-техническую разработку среди молодежи предприятий и организаций топливно-энергетического комплекса; - 8 человек участвовали в конференции Сообщества молодых инженеров ТЭК, 3 из них выступили с докладами по теме «Устойчивое развитие»; - команда из 4 человек приняла участие в международном чемпионате «CASE-IN» (Лига молодых специалистов). Для молодых специалистов филиалов и исполнительного аппарата ПАО «Квадра» (36 человек) был проведен кейс-чемпионат среди молодых работников ПАО «Квадра» под брендом Международного инженерного чемпионата «CASE-IN». Молодые специалисты также включились в деятельность рабочих групп при поддержке Координационного совета по развитию сообществ молодых специалистов при Общественной Палате РФ, приняли участие во всероссийском челлендже #было_стало, запущенном сообществом «Молодые инженеры ТЭК». С целью развития молодежной политики в 2020 году создано молодежное сообщество «Новая энергия», объединяющее молодых специалистов всей Компании, способствующее их профессиональному развитию и обмену опытом между филиалами. В рамках сообщества публикуются образовательные материалы, проводятся вебинары от экспертов Компании (в 2020 году для молодых специалистов было организовано 5 вебинаров). Приоритетным направлением является привлечение на производство молодых перспективных специалистов. Для этого в филиалах Компании выделяются места для прохождения производственной и преддипломной практики студентами местных вузов и колледжей. В отчетном году 163 учащихся высших и средних учебных заведений прошли практику в производственных подразделениях Компании. Представители Компании регулярно принимают участие в ярмарках вакансий региональных вузов, в отчетном году 6 работников Компании приняли участие в работе комиссий по защите дипломных проектов. Службами по работе с персоналом филиалов проводится активная профориентационная работа со школьниками, учащимися колледжей и студентами вузов, включающая в себя знакомство с производственными подразделениями Общества. В экскурсиях на производственные подразделения Компании приняли участие 87 студентов и школьников. Традиционно в Компании осуществляется процесс наставничества в отношении вновь принятых молодых специалистов и рабочих, не имеющих стажа работы по профессии. Всего за 2020 год в ПАО «Квадра» 93 наставника из числа наиболее опытных специалистов и рабочих проводили обучение на рабочих местах в отношении 89 молодых специалистов. Одним из важных направлений деятельности в области управления персоналом Компании является сохранение кадрового потенциала путем целенаправленной непрерывной подготовки, развития, профессионального роста и построения карьеры ключевых работников. С целью обеспечения надежной преемственности при замещении руководящих должностей в Компании большое значение уделяется работе с кадровым резервом. 01413988По состоянию на 31.12.2020 кадровый резерв Компании составил 574 человека, из них в оперативном резерве – 329 человек, в перспективном резерве – 245 человек. С момента формирования кадрового резерва на целевую должность назначены 53 работника. Рисунок 3 – Динамика структуры персонала по категориям, %Структура персонала по категориям претерпела незначительные изменения, связанные с проводимыми в Компании процессами оптимизации численности персонала и унификации организационных структур и штатного расписания: увеличилась доля руководителей (с 16,1% до 16,3%) и специалистов/служащих (с 20,8% до 21,1%) и уменьшилась доля рабочих (с 63,1% до 62,6%).Компания располагает достаточно стабильным по возрасту кадровым составом работников. В отчетном году возрастной состав работников изменился следующим образом: уменьшилась доля работников в возрасте от 18 до 35 лет (на 1%), при этом увеличилась доля работников в возрасте с 35 до 50 лет (на 0,5%) и доля работников старше 50 лет (на 0,5%), а также увеличилось количество работающих пенсионеров (на 4,6%). Средний возраст работников Компании не изменился и составляет 47 лет.-39179530924500Рисунок 4 – Динамика структуры персонала по возрасту, %Оценка деятельности кадровой службы основывается на определении эффективности кадровой работы, которая направлена на достижение целей организации и качественное исполнение стоящих перед ней задач. Результаты оценки служат итоговыми показателями, которые фокусируют внимание на первоочередных проблемах управления персоналом (качестве кадровой работы, удовлетворённости персонала организации, исполнительской дисциплине, текучести кадров и т.д.). По результатам проведенного анализа, можно сказать, что служба управления персоналом на ПАО «Квадра» функционирует эффективно.2.3 Оценка эффективности системы адаптации персонала в ПАО «Квадра» Немаловажной задачей работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление организационной адаптацией. Адаптация выступает важной составной частью системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Она призвана способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения её прибыльности и конкурентоспособности.В настоящее время адаптация персонала на предприятии является одной из самых важных функций в управлении персоналом, так как от ее эффективности зависит конкурентоспособность и экономическая стабильность. Сегодня в компаниях адаптационные мероприятия выстраиваются по-разному. В одних компаниях проводится минимальный ознакомительный комплекс, в других - разработана полная программа адаптации сотрудников. Но оценку системы адаптации не стоит осуществлять по количеству разработанных мероприятий, нужно оценивать то, насколько она полезна в данной компании. Система адаптации персонала должна быть, прежде всего, эффективной как со стороны нового сотрудника, компании, коллектива, так и с позиции затраченных ресурсов. С позиции эффективности данного процесса можно рассматривать эффективность в целом системы адаптации, эффективность адаптационного мероприятия или эффективность адаптации конкретного сотрудника. В настоящее время важно иметь более точную оценку эффективности адаптационных процессов вновь принятых сотрудников.К основным методам оценки эффективности разных аспектов процесса адаптации относятся:интервьюирование персонала после одного, двух или трех месяцев работы;анкетирование персонала по окончанию адаптационного периода;проведение опросов среди персонала, проработавшего в компании менее года;анкетирование персонала о системе адаптации и адаптационных мероприятиях компании.Для исследования был взят опрос персонала организации ПАО «Квадра».Участниками данного опроса были выбраны 30 сотрудников организации разных возрастов, специальностей и с различным стажем работы в организации, для того чтобы получить наиболее объективные результаты анкетирования.Путём опроса была установлена степень лояльности к новоприбывшим сотрудникам.55816524574500Рисунок 4 – Оценка лояльности к новым сотрудникам в организацииИсходя из данных диаграммы, видно, что большинство сотрудников уверены в том, что руководство организации не лояльно к новоприбывшим. Изначально, независимо от срока работы в организации и степени адаптации, отношение ко всем одинаковое. Эта политика руководства стимулирует нежелание продолжать работу в организации у новоприбывших.Также с помощью опроса была установлена степень дружелюбности коллектива по отношению к новым сотрудникам.664919224790Рисунок 5 – Оценка степени дружелюбности коллективаИсходя из данных диаграммы, можно отметить что по мнению большинства работников, сотрудники, устроившиеся на работу в организацию, встречают либо недружелюбное отношение со стороны уже работающих, либо сталкиваются с полным безразличием. Дружелюбным отношение к новым сотрудникам назвали только 21% опрошенных.Далее для исследования системы адаптации персонала было предложено сотрудникам ответить на вопросы анкеты, которые касаются их трудовой и личной деятельности в организации.Участниками данного анкетирования были выбраны 25 сотрудников, которые проработали в организации не более 4 месяцев. В исследование были включены люди разных возрастов и разных специальностей, для того чтобы получить объективные результаты анкетирования. С помощью анкетирования была установлена степень удовлетворённости персонала такими факторами работы в организации, как условия труда, заработная плата, возможность повышения квалификации.433070000Рисунок 6 – Степень удовлетворённости персонала производственными факторамиДанные диаграммы говорят о том, что проблема адаптации новых специалистов в организации действительно существует. Большинство новых работников недовольны условиями труда, заработной платой, поэтому следует уделять большее внимание работе с новыми сотрудниками.Итак, проведённый анализ системы организационной адаптации персонала ПАО «Квадра» позволяет выявить ряд проблем: 1. Отсутствует технология адаптации персонала; 2. Нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции по адаптации новых работников; 3. Отсутствует система наставничества в организации; 4. Неудовлетворённость работников такими производственными факторами как наличие перспектив, организация труда, заработная плата и прочие. 5. Отсутствует документация по процессу адаптации персонала. Это говорит о необходимости совершенствования системы трудовой адаптации персонала в ПАО «Квадра».2.3 Рекомендации по совершенствованию системы управления адаптацией персонала в организацииНа основании проведённого ранее анализа системы управления адаптацией персонала в организации был выявлен ряд проблем, в связи с чем принято решение о разработке мероприятий по её совершенствованию. К способам совершенствования системы управления адаптацией персонала можно отнести разработку программы адаптации для новых сотрудников, подготовку специалиста по адаптации и разработку его должностной инструкции, введение системы наставничества в организации и т.д. Результатом реализации предложенных мероприятий станет усовершенствованная система управления адаптацией персонала, которая будет отвечать всем современным требованиям и стандартам развития организации.Мероприятия по совершенствованию системы адаптации в организации:1. Для любой крупной организации в штате необходимо наличие специалиста по адаптации персонала. Специалист по адаптации персонала в ПАО «Квадра» обязан знать организационную структуру организации, требования к труду и корпоративной этике, психологические особенности процессов первичной и вторичной адаптации, владеть основами психологии адаптации в новом коллективе, способностями убеждения в значимости адаптации, навыками распознавания скрытых проблем адаптации и причин их возникновения. Должен уметь выявлять и разрешать конфликтные ситуации до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника, снижение его трудовой дисциплины, производительности труда; обнаруживать внутренние резервы быстрой и беспрепятственной адаптации новых работников в коллективе. Должен периодически контролировать ход процессов адаптации в организации, проводить разъяснительную работу, консультации, лекции, "круглые столы", доносить информацию о необходимости мероприятий по адаптации до всех работников организации. Все обязанности специалиста полностью отражаются в должностной инструкции. Также необходимо периодически направлять специалиста по адаптации на курсы повышения квалификации, с целью получения им новых знаний и более современных методов работы с персоналом, которые он впоследствии будет использовать в своей работе. На это в бюджете организации выделяется отдельная статья расходов. 2. В работе по проведению адаптации должна использоваться специальная программа. Общая программа касается в целом всей организации и включает в себя: - общее представление об организации (приветственная речь, тенденции развития, цели и задачи, приоритеты организации, традиции, нормы поведения, информация о производимой организацией продукции и услугах, и её потребителях, а также информация о руководстве и внутренних связях); - информацию об оплате труда персонала; - дополнительные льготы для сотрудников организации (виды страхования, выплата пособий по болезни, пособий по материнству и выходных пособий, размер пенсии и возможность получения дополнительного обучения на работе); - отношения персонала с профсоюзом организации (сроки и условия приёма на работу, перемещение и продвижение работников внутри организации, права и обязанности сотрудников, соответствующие занимаемой должности, дисциплина и взыскания); - охрана труда и техника безопасности (правила поведения при возникновении несчастного случая, противопожарная техника безопасности, меры предосторожности, здравоохранение и места оказания медицинской помощи). Программа адаптации работника разрабатывается в форме оперативного документа планирования и включает в себя перечень мероприятий по адаптации с указанием сроков их выполнения, а также должностных лиц, которые будут нести ответственность за контроль их исполнения.3. Введение системы наставничества – это проверенный годами и очень надёжный способ эффективной адаптации сотрудников. Новые работники уверенно развиваются в профессиональном плане под чутким и внимательным руководством более опытного сотрудника. Получая моральную и информационную поддержку, перенимая знания и бесценный опыт у своих наставников, молодые специалисты быстро вырастают в настоящих мастеров своего дела.Таким образом, проведение целенаправленной адаптации работников имеет большую необходимость для всех современных организаций. С помощью применения инструментов по адаптации, а также с учётом знания основных закономерностей адаптации сотрудников на новых рабочих местах организация может решить большое количество управленческих проблем и существенно повысить результативность труда персонала.ЗАКЛЮЧЕНИЕИзучение и рассмотрение процесса адаптации, как отдельно взятого структурного элемента в организациях, помогло нам понять, что представляет собой адаптация, какие этапы и стадии она включает в себя и в какой степени правильное формирование системы адаптации приносит эффект работе организации. Трудовая адаптация – это социальный процесс освоения личностью новой для неё трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются aдaптивнo-aдaптиpующими системами по отношению друг к другу. Приступая работе, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает незнакомые для него ранее социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою личную позицию с целями и задачами организации (трудового коллектива), тем самым подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или организации. Начиная производственную деятельность в организации, новичок лишь приблизительно может представить себе, какие качества ценит организация в своих работниках и чего ожидает от них. У кандидата на должность заранее формируются определённые ожидания и представления о его будущей работе. Если они окажутся необоснованными или вдруг обманут его ожидания, сотрудник будет чувствовать неудовлетворённость, разочарование и в конце концов уволится. Чувство ненужности и потерянности, которое испытывает большинство людей в первые недели на новом рабочем месте, в новом коллективе, а также объективные сложности, связанные с организацией работы невозможно компенсировать никакими финансовыми условиями и льготами. СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫБазаров, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: Academia, 2017. - 32 c.Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика - СПб: Питер, 2017. - 416с.Егоршин, А. П. Организация труда персонала / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. - Москва: Машиностроение, 2017. - 320 c.Кибанов, А.Я. Организация профориентации и адаптации персонала / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2017. - 645 c.Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: теория.: Кн.2: Монография / А.Я. Кибанов, Б.М. Генкин, И.В. Лаврентьева и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c.Максимцев И.А. Управление человеческими ресурсами: учеб.для бакалавров/ И.А. Максимцев, Н.А. Горелов – М.: Юрайт, 2017. – 525 с.Носырева И.Г. Управление трудовым потенциалом организации: стратегические аспекты // Экономика труда. - 2018. - № 4. - С. 1179-1194Озерникова Т.Г. Управление персоналом организации: учеб. пособие: в 2 ч. -Иркутск: Изд-во БГУ, 2015. - 546 с.Петрова Е.А. Методические подходы к оценке системы адаптации персонала // Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 3: Экономика. Экология. - 2017. - № 3 (32). - С. 79-86.Петрова Е.А., Макарова В.В. Оценка эффективности адаптации персонала в производственной компании // Экономика труда. - 2019. - №1. - С. 30-38.Потемкин, В.К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. - СПб.: Питер, 2019. - 32 c.Солодова Н.Г., Васильева А.Н. Управление человеческими ресурсами: проблемы и перспективы // Baikal Research Journal. - 2015. - № 4. - С. 14Годовой отчет ПАО «Квадра» // Официальный сайт ПАО «Квадра» URL: https://www.quadra.ru/shareholders/gosa/2021/Godovoy_otchet_za_2020.pdf (дата обращения: 08.04.2022).Официальный сайт ПАО «Квадра» URL: https://www.quadra.ru/ (дата обращения: 08.04.2022)