Анализ конкурентов и оценка конкурентноспособности учреждения...

ВВЕДЕНИЕВ современных условиях развития и функционирования рыночной экономики в стране конкурентоспособность организации выходит на первый план. Эффективность управления конкурентоспособностью организации в большей мере определяется применением широкого спектра научных подходов и методов управления, а также обоснованностью их использования. Современные социально-экономические условия развития общественных отношений заставляют учреждения социально-культурной сферы пересматривать свое отношение к деятельности и удовлетворению потребностей населения в области культуры и досуга. Исходя из тенденций развития учреждений культуры, необходимо быть конкурентоспособными, чтобы выжить и эффективно работать. В настоящее время существует большое разнообразие факторов повышения конкурентоспособности учреждений культуры, среди которых можно выделить: улучшение финансового состояния, эффективность и инновационная деятельность, повышение конкурентоспособности услуг и имиджа учреждения культуры, планирование инвестиционной и маркетинговой деятельности с использованием плана мероприятий («дорожной карты»). Повышение конкурентоспособности учреждений культуры зависит от эффективного использования всех имеющихся ресурсов. Обеспечение конкурентоспособности учреждений культуры тесно связано с их продуктивной и постоянной инновационной деятельностью в аспекте концентрации всех видов ресурсов в направлениях, создающих конкурентные преимущества, как самого учреждения культуры, так и производства, и предоставления его культурно-досуговых услуг и товаров. Необходимым представляется внедрение инновационных решений одновременно как в процессе разработки, производства и оказания культурно-досуговой услуги, так и в системе управления учреждениями культуры. Учитывая вышесказанное, проблема конкурентоспособности учреждений культуры является одной из наиболее важных. В условиях развития рыночных отношений конкуренция становится движущей силой развития учреждений культуры. Конкуренция, на наш взгляд, может способствовать как эффективному развитию деятельности, так и использованию инновационных технологий культурно-досуговой деятельности в учреждениях культуры. Таким образом, актуальность темы курсовой работы заключается в обстоятельстве, что растущая коммерческая привлекательность социально-культурной сферы экономики обусловила рост числа ее участников, что неизбежно привело к усилению конкурентного давления и необходимости формирования эффективных конкурентных стратегий. В этих условиях насущной необходимостью становится оценка конкурентного положения организации, однако единый алгоритм ее проведения до сих пор отсутствует, несмотря на то, что теорией и практикой маркетинга и менеджмента выработано множество методов и способов оценки текущей конкурентоспособности. На сегодняшний день в сфере изучения конкурентоспособности предприятия представлено значительное количество теоретических работ отечественных и зарубежных авторов, в частности, Котлер, Ф., Дойль П., Андрианов В.Д., Арбатская Е.А., Абдульманов И. M., Багиев Г.Л., Багриновский, К.А., Бендиков, М. А., Исаева М. К., Хрусталев Е. Ю., Горфинкель, В.Я., Швандар В.А., Ильясова, Л.Р., Кныш, М.И., Кротков А.М. и др.Объектом исследования курсовой работы является - МБУ «Дворец культуры» г. Великого Новгорода. Предметом - анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности МБУ «Дворец культуры» г. Великого Новгорода. Целью в курсовой работе является теоретическое и практическое изучение особенностей конкурентоспособности учреждения культуры в решении социально-значимых проблем. На основании цели, в курсовой работе поставлены следующие задачи: Рассмотреть понятие, сущность, основные виды конкуренции;Изучить особенности конкурентоспособности учреждений культуры на рынке культурно-досуговых услуг;Рассмотреть специфику позиционирования объектов культуры. Провести анализ конкурентоспособности МБУ «Дворец культуры» на рынке культурно-досуговых услуг;Разработать рекомендации по совершенствованию конкурентоспособности МБУ «Дворец культуры». Практическая значимость данной работы состоит в том, что результаты предложенных методических рекомендаций могут быть использованы объектом исследования для укрепления своего положения рынке культурно-досуговых услуг Великого Новгорода.Структура курсовой работы включает в себя введение, две главы, заключение и список использованной литературы. ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ УЧРЕЖДЕНИЯ КУЛЬТУРЫПонятие, сущность, основные виды конкуренцииКонкуренция – термин латинского происхождения, в буквальном переводе означает «сталкивание». Понятие конкуренции многозначно и не охватывается каким-либо универсальным определением. Конкуренция – это и способ хозяйствования, и такая форма существования капитала, при которой один индивидуальный капитал соперничает с другим. Конкуренция - соперничество, соревнование между выступающими на рынке товаропроизводителями за наиболее выгодные условия производства и сбыта товаров для получения на этой основе максимально возможной прибыли. Одновременно конкуренция- это механизм автоматического регулирования пропорций общественного производства. Являясь атрибутом рынка, конкуренция естественным путём возникает из рынка и одновременно служит непременным условием его существования и развития.Конкуренция содержит в самой себе противоречие, которое в результате проявления воспроизводит явления, отрицающие саму конкуренцию. Свободная конкуренция ведёт к отбору наиболее эффективно хозяйствующих единиц, их укреплению и росту при одновременном разорении тех, кто отстаёт от требований рынка. На определённом этапе этот процесс обуславливает появление монополий. Иначе говоря, диалектика развития конкуренции такова, что она в принципе не в состоянии сохранить себя в «чистом» виде и переходит в свою противоположность- монополию. И то, что монополия сдерживается в определённых границах во многих странах под воздействием антимонопольного законодательства, - следствие противоречий реального развития национальных рыночных экономик и мирового хозяйства в целом. Тем не менее, конкурентные тенденции на развитом рынке существенно устойчивее и сильнее, чем монополистические. В действительности победителями в конкурентной борьбе выходят то крупные, то мелкие, то сильные, а порой (в виде исключения) даже слабые фирмы. Ключ к уяснению вопроса, почему монополия не вытесняет конкуренцию, лежит в понимании того, насколько разными являются борющиеся между собой фирмы. Конкуренция не сводится к борьбе сильного против слабого: в таком случае сверхмощные монополии действительно вытеснили бы всех более слабых соперников.В реальности конкуренция строится по более сложной формуле. Существует несколько типов хозяйственных единиц, имеющих свои особенности: у ведущих монополий - это сила, у мелких фирм - гибкость, у специализированных компаний - приспособленность к особым сегментам («нишам») рынка, у фирм-новаторов - преимущества первооткрывателей. В конкретных рыночных ситуациях преимущество получает то одно, то другое качество.Конкуренция носит для участников рыночных отношений, и в первую очередь для товаропроизводителей, объективно-принудительный характер. Она заставляет их систематически применять новые технологии, повышать производительность труда, снижать или сдерживать цены на производимые продукты. Иначе говоря, конкуренция систематически воздействует на индивидуальные издержки производства в сторону снижения, заставляет экономить ресурсы, добиваться наиболее рационального сочетания используемых факторов производства.Деятельность любой хозяйственной единицы в условиях конкуренции подвергается двойному контролю. С одной стороны - это внутренний непосредственный контроль в рамках фирмы, а с другой - это внешний опосредствованный контроль на рынке со стороны фирм-конкурентов через конечные результаты рыночной деятельности. Вторая форма контроля является жёсткой, но беспристрастной. Объективность оценки возможностей любой хозяйственной единицы определяются тем, что, в конечном счете, оценку выносит покупатель, который, руководствуясь собственными интересами, отдаёт предпочтение товарам того или иного конкурента.Конкуренция – это самый эффективный и дешёвый метод экономического контроля, он стоит обществу минимальных затрат. Такого рода контроль является важной и динамичной силой, ибо постоянно толкает производителя на сокращение издержек производства и цен, на увеличение объёма сбыта, на борьбу за заказы и потребителя, на улучшение качества.Положительные стороны конкуренции:1) конкуренция заставляет постоянно искать и использовать в производстве новые возможности;2) конкуренция требует совершенствовать технику и технологии;3) конкуренция стимулирует повышение качества товара;4) конкуренция заставляет снижать затраты (и цены);5) конкуренция требует от поставщиков товаров (продавцов) снижать цены на предлагаемый товар;6) конкуренция ориентирует на ассортимент товаров повышенного спроса;7) конкуренция повышает качество продукции (клиент всегда прав);8) конкуренция вводит новые формы управления.Отрицательные стороны конкуренции: при конкуренции наблюдается беспощадность и жестокость по отношению к неудачнику, многочисленность «жертв» в виде банкротств и безработицы.Конкуренция выполняет функцию стимулирования хозяйственной деятельности и научно-технического прогресса. Соперничество за большую прибыль, деньги покупателя создаёт такую ситуацию, когда экономика производит то, что требуют потребители, заказчики путём применения самой эффективной технологии. Это побуждает предпринимателей следовать в ногу с темпами научно-технического прогресса, совершенствовать и развивать производство, проявлять инновационную активность. На этой основе возможен выигрыш того предпринимателя, который снижает затраты на производство благодаря использованию достижений научно-технического прогресса, освоению новой продукции с высоким качеством. Важнейшей функцией конкуренции является саморегулирование хозяйственной деятельности. В рыночной экономике сопряжение интересов конкурирующих продавцов и покупателей определяет цены на ресурсы и готовую продукцию в любой данный период времени. Производится только то, что приносит прибыль. Продукцию, изготовление которой не приносит прибыли, производить не станут. Конкурирующая рыночная система в состоянии доводить до сведения поставщиков ресурсов и предпринимателей изменения в потребительских вкусах и тем самым способствовать осуществлению надлежащих коррекций в перераспределении ресурсов экономики, переливу средств, рабочей силы от менее прибыльных к более прибыльным производителям. Конкуренция выявляет и мобилизирует резервы экономического роста и нет смысла их скрывать. Конкурентный режим хозяйствования - это антипод бесхозяйственности, расточительности. Конкуренция способна «санировать» производство, выталкивая из него нерентабельные, отсталые в техническом отношении предприятия.Конкуренция выполняет функцию дифференциации доходов товаропроизводителей на основе обеспечения разной эффективности производства. Выигрывает в конкуренции тот, кто минимизирует затраты на выпуск аналогичной продукции, более оперативно учитывает изменения в потребительских вкусах и предпочтениях покупателей и способен перестраиваться «на ходу», обеспечивает дифференциацию продуктов по потребительским свойствам, ценам, реагирует на изменяющийся спрос и в известном смысле формирует его для разных групп потребителей, возрастов, различных территорий, городского и сельского населения, покупателей с разным уровнем доходов.Исторически конкуренция возникла в условиях простого товарного производства. Каждый мелкий производитель в процессе конкуренции стремился создать для себя наиболее выгодные условия производства, и сбыта товаров в ущерб остальным участникам рыночного обмена. По мере усиления зависимости мелких товаропроизводителей от рынка и рыночных колебаний цен на производимые ими товары и усиливается конкурентная борьба. Появляется возможность укрепления хозяйства, применения наёмных работников, эксплуатации их труда, возникает капиталистическая конкуренция. В современных условиях конкуренция также выступает как важное средство развития производства и существует в различных формах.Различают четыре рыночных ситуации в зависимости от количества, «удельного веса» на рынке товаропроизводителей и влияния отдельного продавца (покупателя) на рыночную цену: полиполия (совершенная конкуренция), монополию, монополистическую конкуренцию и олигополию. Полиполия относится к свободной (совершенной) конкуренции, а чистая монополия, монополистическая конкуренция и олигополия – к монополистической (несовершенной) конкуренции.Монополия.Один продавец противостоит многим покупателям, причем этот продавец является единственным производителем продукта, не имеющего, к тому же, близких товаров-заменителей. Такая модель имеет следующие характерные черты:а) продавец является единственным производителем данного товара (продукта)б) реализуемый продукт уникален в том смысле, что нет его заменителейв) монополист обладает рыночной властью, контролирует цены, поставки на рынок (монополист является законодателем цены, т.е. монополист назначает цену и покупатель при заданной монопольной цене может решать, какое количество товара он может закупить, но в большинстве случаев монополист не может назначать произвольно высокую цену, т.к по мере роста цен спрос снижается, а при падающих ценных спрос возрастает)г) на пути входа в рынок монополистом устанавливаются непреодолимые барьеры для конкурентов - как естественного, так и искусственного происхождения, примерами естественных монополий могут служить предприятия общественного пользования - электрические и газовые компании, предприятия водоснабжения, линии связи и транспортные предприятия. К искусственным барьерам относятся патенты и лицензии, предоставляемые некоторым фирмам на исключительное право функционировать на данном рынкеОлигополия.Немногочисленность участников конкуренции – когда относительно малое (в пределах десятка) число фирм господствует на рынке товаров или услуг. Олигополии могут производить как однородные, так и дифференцированные товары. Однородность чаще всего преобладает на рынках сырья и полуфабрикатов: руды, нефти, стали, цемента и т.д.; дифференциация - на рынках потребительских товаров.Немногочисленность фирм способствует их монополистическим соглашениям: по установлению цен, разделу или распределению рынков или по другим способам ограничения конкуренции между ними. Доказано, что конкуренция на олигополистическом рынке тем интенсивней, чем ниже уровень концентрации производства (большее число фирм), и наоборот.Важную роль в характере конкурентных отношений на таком рынке играют объем и структура той информации о конкурентах и об условиях спроса, которой фирмы располагают: чем такой информации меньше, тем более конкурентным будет поведение фирмы. Основное отличие олигополистического рынка от рынка совершенной конкуренции связано с динамикой цен. Если на совершенном рынке они пульсируют непрерывно и бессистемно в зависимости от колебаний спроса и предложения, то при олигополии имеют тенденцию к устойчивой фиксации и изменяются не так часто. Типично т.н. лидерство в ценах, когда их преимущественно диктует одна ведущая фирма, остальные же олигополисты следуют за лидером. Доступ к рынку новым продавцам затруднен. В случае соглашения олигополистов по поводу цен, конкуренция все больше смещается в направлении качества, рекламы и индивидуализации.Таким образом, конкуренция – одна из фундаментальных экономических категорий. Эволюция теоретических взглядов на природу конкуренции развивалась от признания её простым элементом рыночного механизма до регулятора пропорций общественного производства. Конкуренция – главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо нет. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации предприятий, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности.1.2 Особенности конкурентоспособности учреждений культуры на рынке культурно-досуговых услугВопрос о понятии, факторах и способах повышения конкурентоспособности учреждений культуры является одним из наиболее обсуждаемых как в отечественной, так и зарубежной науке и в практике управления. В определении сущности понятия «конкуренция» мнения исследователей расходятся, существует несколько гипотез: организации, удовлетворяя потребности покупателя, борются за его кошелек (поведенческая гипотеза); организации анализируют структуру рынка для определения уровня своей свободы и покупателя на рынке (структурная гипотеза); конкуренция есть соперничество старого с новым (функциональная гипотеза). Исследователи в области менеджмента отмечают, что конкуренция – это состязательность, соперничество, напряженная борьба юридических или физических лиц за покупателя, за свое выживание в условиях действия жесткого закона конкуренции как объективного процесса «вымывания» некачественных товаров и услуг в рамках антимонопольного законодательства, соблюдения Закона «О защите прав потребителей».Конечная цель любого учреждения культуры – победа в конкурентной борьбе. Достигается она или нет – зависит от конкурентоспособности товаров и услуг. Обычно под конкурентоспособностью товара понимают некую относительную интегральную характеристику, отражающую его отличия от товара-конкурента и, соответственно, определяющую его привлекательность в глазах потребителя. Барселонский институт конкурентоспособности предложил следующее определение: «Конкурентоспособность фирмы – это способность производить и продавать товары не менее эффективно, чем это делают конкуренты». У разных авторов в определениях конкурентоспособности по значимости лидируют: качество, полезность, соотношение «цена – качество», привлекательность, способность к реализации, умение выдерживать конкуренцию и т. д. Так, например, конкурентоспособность рассматривают с позиции многоаспектной характеристики товара, определяющей его предпочтение на рынке по сравнению с аналогичными товарамиконкурентами как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Такое определение исходит из предпосылки, что конкурентоспособность в условиях рыночной экономики должна рассматриваться с точки зрения потребителя. Принято считать, что конкурентоспособность услуги – это ее способность удовлетворять спрос и приносить определенную прибыль. Также можно рассматривать конкурентоспособность с позиции товара, тогда конкурентоспособность – это комплекс потребительских и стоимостных характеристик услуги, определяющих ее успех на рынке, то есть преимущество именно этой услуги над другими в условиях широкого предложения. На наш взгляд, что в настоящее время учреждения культуры самостоятельно должны принимать стратегические решения, способные поддерживать или повышать их конкурентный статус, и получать ответы на следующие вопросы: какую услугу производить и в каком количестве; как повышать качество и конкурентоспособность услуги; кому предлагать произведенную услугу и на каких условиях; по каким ценам реализовывать; какова эффективность принятых стратегических решений; как оценить и повысить свою экономическую и финансовую устойчивость и т. д. На наш взгляд, конкурентоспособность учреждений культуры можно определить, как способность выдержать конкуренцию в процессе создания и реализации услуг в сравнении с аналогичными услугами конкурентов. В условиях рыночных отношений конкурентоспособными будут те учреждения культуры, которые смогут доказать свою творческую состоятельность и приспособиться к условиям рыночной конкуренции. Рассматривая различные позиции относительно сущности понятия конкурентоспособности, определим основные ее особенности: 1. Сущность конкурентоспособности раскрывается в сравнении, что свидетельствует об ее относительности. Особого внимания заслуживает выбор базы сравнения: выбор конкурента-лидера либо эталонной организации. Конкурентное преимущество организации выявляется в случае, если сравниваемые организации удовлетворяют идентичные потребности покупателей. 2. Для потребителей конкурентоспособность выступает способностью удовлетворять потребности на основе производства товаров, превосходящих конкурентов по требуемому набору параметров. 3. Конкурентоспособность учреждения культуры рассматривается как внутренняя характеристика, как совокупность экономических результатов деятельности. 4. Современному рынку культурно-досуговых услуг присущ динамизм, поэтому необходима эффективная система принятия управленческих решений, направленная на обеспечение скорейшего превосходства над конкурентами. 5. На рынке успех в конкурентной борьбе обеспечивается конкурентоспособной услугой. Именно коммерческие интересы производителей инициируют их соперничество. Иными словами, если учреждение культуры обладает способностью к формированию и поддержанию конкурентных преимуществ производимой культурно-досуговой услуги, удовлетворению потребителей более эффективными способами, чем конкурент, то такое учреждение будет конкурентоспособно на рынке культурно-досуговых услуг. 6. Конкурентоспособность учреждения культуры связана с понятием «эффективность», отражающим целесообразность использования экономического потенциала, возможность эффективной хозяйственной деятельности, способность обеспечить лучшее предложение по сравнению с другими аналогичными учреждениями. Таким образом, конечная цель любого учреждения культуры – это достижение успеха в конкурентной борьбе, где все будет зависеть от конкурентоспособности самого учреждения и его персонала. Конкурентоспособность определяет способность выдержать конкуренцию, соперничество между конкурентами-соперниками с аналогичными объектами на рынке социальнокультурных услуг. Практики социально-культурной сферы отмечают, что на реализацию стратегии повышения конкурентоспособности в сфере культуры на макроуровне оказывают влияние ряд факторов, которые условно можно разделить на две группы. Во-первых, это качество предварительного анализа внутренней среды сферы культуры. Реализация стратегии повышения конкурентоспособности в сфере культуры потребует также глубокого количественного и качественного анализа, оценки трудовых, информационных и временных ресурсов, а также предварительного стратегического анализа материальных и финансовых ресурсов. Во-вторых, эффективная реализация стратегии повышения конкурентоспособности сферы культуры на макроуровне напрямую зависит от совпадения фактического состояния макроэкономической конъюнктуры с прогнозными оценками, использованными на этапе стратегического планирования повышения конкурентоспособности. Любое стратегическое решение должно основываться на сборе и анализе информации. Современный рынок культурных услуг относится к высокодинамичным рынкам и требует постоянного мониторинга ситуации. По мнению экономистов, фактор динамизма способен существенно повлиять на ход реализации стратегии повышения конкурентоспособности. С целью повышения эффективности деятельности учреждений сферы культуры и создания благоприятных условий для устойчивого развития было принято Распоряжение Правительства РФ о плане мероприятий («дорожной карте»)В продолжение освещения стратегии повышения конкурентоспособности для нас наиболее интересна модель конкурентоспособной организации, предложенная В. Шаповаловым. Здесь стоит заметить, что многие практики социальнокультурной сферы к факторам повышения конкурентоспособности учреждений культуры относят конкурентоспособность персонала. Поэтому разработанная В. Шаповаловым модель повышения конкурентоспособности организации рассчитана на рост потенциальных возможностей персонала. С позиции структурно-функционального подхода модель конкурентоспособной организации состоит из следующих компонентов: целеполагающих, информационно-содержательных, мотивационноценностных и эмоционально-волевых. Каждый из компонентов является относительно самостоятельной подструктурой, которая в то же время подчиняется общим законам развития учреждения и воплощает в себе единство сознания, деятельности и общественных отношений. Рассмотрим более детально предложенные автором компоненты:1. Целеполагающий компонент – выявление личностных и групповых стратегических перспектив и позиций в процессе организационных изменений, самосовершенствование конкурентных преимуществ в соответствии с идеальной моделью конкурентоспособного учреждения. 2. Информационно-содержательный компонент образует комплекс знаний, связанных с определением стратегии и тактики организационных изменений, принятием решения, самооценкой, коммуникативными и регулятивными действиями учреждения. 3. Операционально-деятельностный компонент составляют умения и навыки познавательного, коммуникативного, регулятивного и иного характера, определяющие стиль и стратегию организационных изменений. 4. Мотивационно-ценностный компонент отражает ценностные ориентации личности в группе и групповые ценности, стремление к нравственному самосовершенствованию, позитивную установку на различные виды социально значимой активности, потребности самоактуализации, самоутверждения, самовыражения, саморазвития. 5. Эмоционально-волевой компонент включает ответственность, самостоятельность, инициативность, уверенность в себе, сопереживание, самоконтроль. Как мы видим, систематизация критериев повышения конкурентоспособности касается не только самого учреждения сферы культуры, но и работающего там персонала, от которого потребуется социокультурное развитие и самосовершенствование. Согласно модели В. Шаповалова, структурные составляющие конкурентоспособности для учреждений сферы культуры, в нашем случае учреждений клубного типа, могут быть конкретизированы в наборе определенных параметров, которые в формальном плане можно разделить на две группы: показатели надежности профессиональной компетентности и показатели надежности социально-психологической компетентности.Профессиональную компетентность группы составляют не только способность правильно и четко определять цель, но и профессиональные знания, умения и навыки, готовность к жесткому нормативному поведению в ситуации стратегических неожиданностей, способность к оперативной и эффективной реализации конкретного задания, умение адекватно ситуации выбрать финансовую стратегию, способность к нововведениям, способность правильно определить маркетинговую стратегию организации и следовать ей и др. Определяя профессиональную компетентность, необходимо учитывать, что это субъектное качество сотрудника, проявляющееся в проектировании и реализации деятельности с учетом квалификационных требований и социального, когнитивного, социально-информационного, специального и коммуникативного контекстов. Социально-психологическую компетентность группы составляют: способность эффективно организовывать совместную деятельность по принципу синергизма (оптимальное сотрудничество, взаимодействие, помощь); высокий уровень мотивации, готовность к организационным изменениям и способность их осуществлять; социальная гибкость по отношению к изменениям внешней социокультурной среды; коммуникативный опыт, способность позитивно разрешать межличностные конфликты; адекватная самооценка; адекватные социальные установки. Таким образом, повышение конкурентоспособности учреждения культуры – это системное качество, характеризующее жизнеспособность деятельности персонала и включает такие составляющие, как эффективность, направленную на результат, гибкость, ценностные ориентации персонала и имидж. 1.3 Специфика позиционирования объектов культурыДеятельность учреждений культуры объединяет начинания, связанные с применением современных коммуникационных технологий для работы с внешней аудиторией и партнерами. В этом аспекте, на первый план выходят технологии позиционирования учреждения во внешней среде. PR – позиционирование - это, прежде всего создание стиля и корпоративного имиджа компании. Однако при этом не стоит также забывать и о и поддержание полученного образа. В переводе с английского языка «position» обозначает положение, состояние, нахождение, позиция. Чаще всего объектами позиционирования могут быть персона, либо новый товар, а в принципе что угодно.При создании позиционирования специалисты учитывают, что в мозгу человека имеется несколько центров отвечающих за удовольствие-неудовольствие. Именно последние помогают обладателю избегать возникающих проблем и неприятностей. Однако стоит заметить, что превалирующие отрицательные центры имеют и оборотную сторону. Если человек сталкивается с чем-то новым, недоступным его восприятию то возникает чаще всего реакция противоречия. Возникает эффект отторжения, нежели охотное желание изучения глубин непознанного.В процессе позиционирования возникают следующие типичные вопросы:Каковы отличительные свойства или выгоды, действительные или воспринимаемые, на которые благоприятно реагируют покупатели?Как воспринимаются позиции конкурирующих марок и фирм в отношении этих свойств или выгод?Какую позицию лучше всего занять в данном сегменте с учетом ожиданий потенциальных покупателей и позиций, уже занятых конкурентами?Какие маркетинговые средства лучше всего подходят для того, чтобы занять и защитить выбранную позицию?Процедура позиционирования – это сложный многоэтапный процесс. Правильный выбор позиционирования требует соблюдения нескольких условий: первое – иметь хорошее понимание позиции, реально занимаемой предприятием/маркой в сознании покупателей на основе исследования имиджа предприятия; второе – знать позиционирование конкурирующих предприятий/марок, особенно главных конкурентов; третье – выбрать собственную позицию и идентифицировать самые убедительные аргументы в ее обоснование; четвертое – оценить потенциальную рентабельность выбираемой позиции.Далее необходимо убедиться в возможности для предприятия провести выбранное позиционирование. Для этого необходимо убедиться, что предприятие/марка обладает достаточным потенциалом, чтобы достичь необходимого позиционирования в сознании покупателей. Затем надо оценить, достаточно ли ресурсов, чтобы занять и защитить выбранную позицию. В завершение надо убедиться в согласованности выбранного позиционирования с другими маркетинговыми факторами: ценой, коммуникацией и сбытом.Если имеется четкое определение избранного позиционирования, то для менеджеров операционного маркетинга становится сравнительно просто перевести позиционирование в эффективную и последовательную маркетинговую программу.Позиционирование бренда обладает несколькими характеристиками, которые делают его основой эффективной коммуникации:Длительное позиционирование. Программы будут меняться часто и стратегии со временем эволюционируют, но успешное позиционирование должно управлять бизнесом годами.Направляющее и препятствующее позиционирование. Оно принимает одни виды программ и запрещает другие. Например, у Stove Top не было иного выхода, как продлевать свои маркетинговые усилия во время сезона праздников. А рr-программа Sanka, направленная на любителей кофе, могла бы быть шагом в неправильном направлении.Всеобъемлющее позиционирование. Позиционирование, которое работает, должно влиять на все элементы коммуникационного плана: от выбора медиа до поддержки рr-программ.Нужно сказать, что у менеджера по маркетингу есть три главных цели по отношении к бренду:ставить потребителей в известность о наличии подобного бренда,оказывать благоприятное влияние на их отношение к нему,менять поведение потребителя, чтобы заставить его купить товар.PR обычно фокусируется на первых двух - создании осведомленности и изменении отношения. И в этом процессе очень важно именно позиционирование бренда, потому что этот вид деятельности определяет, кто нуждается в информации о товаре и в чем нужно уверить потребителя, чтобы он считал, что обладает некоторыми привилегиями.Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что любая маркетинговая кампания предприятия не буден эффективной без грамотно выстроенного позиционирования. Узнаваемость и репутация компании определяет её конкурентоспособность и лояльность потребителей.Существует множество подходов к определению позиционирования.Позиционирование - «маркетинговые усилия корпорации по разработке и внедрению в сознание целевых потребителей особого образа компании/товара/услуги отличного от того, что предлагают конкуренты».Позиционирование - «создание для товара/услуги определенной позиции среди конкурентов, своеобразной ниши, которая нашла бы отражение в иерархии ценностей, созданной в сознании потенциального покупателя. Разработка такого имиджа товара, чтобы он занял в сознании покупателя достаточное место, отличного от положения товаров-конкурентов».Позиционирование - «система стереотипов клиента относительно объекта, что делает этот объект минимально понятным, неопасным, отличным от других. Это ответы на типовые вопросы об объекте, которые может дать клиент».Позиционирование - «это действие, направленное на обеспечение товару конкурентоспособного положения на рынке. Оно направлено на определение возможных путей совершенствования существующих изделий, а также выявление реальности выхода фирмы на рынок с новыми товарами, определение места нового товара в ряду существующих».Позиционирование товара - «способ, в соответствии с которым потребитель идентифицирует тот или иной товар по его важнейшим характеристикам. Позиция товара - место, занимаемое данным товаром в сознании потребителя по сравнению с аналогичными конкурирующими товарами».Таким образом, позиционированием называется процесс поиска такой рыночной позиции для компании, продукта или услуги, которая будет выгодно отличать ее (его) от положения конкурентов и внедрять в сознание целевых потребителей особый образ организации/товара/услуги. Для культурных организаций такое определение особенно справедливо в сложившихся условиях рыночной экономики. Позиционирование осуществляется с учетом конкретной целевой группы потребителей, для которой создаются и предлагаются преимущества и уникальность. Без ясного представления о том, на что направлена позиция, очень сложно, даже почти невозможно, согласовать решения маркетинг-микса. Определение конкурентного позиционирования часто диктует наиболее эффективные комбинации инструментов маркетинга.ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОБНОСТИ УЧРЕЖДЕНИЯ КУЛЬТУРЫ НА ПРИМЕРЕ МБУ «ДВОРЕЦ КУЛЬТУРЫ» Г. ВЕЛИКОГО НОВГОРОДА2.1 Общая организационно-экономическая характеристика МБУ «Дворец культуры»«Дворец культуры и молодежной политики «ГОРОД» - муниципальное автономное учреждение культуры, предметом деятельности которого является предоставление услуг по удовлетворению потребностей населения в культурно-досуговом и общественно-социальном обслуживании в целях осуществления предусмотренных действующим законодательством Российской Федерации полномочий органов местного самоуправления в сферах культуры и молодежной политики.Юридический адрес организации: 173015, г. Великий Новгород, ул. Псковская, д. 1.Фактический адрес: 173015, г. Великий Новгород, ул. Псковская, д. 1.Режим работы круглогодичный: по будням с 11:00 до 20:00, по субботам с 11:00 до 17:00.Миссия учреждения - организация на профессиональном уровне деятельности, направленной на развитие культурно-досугового и общественно-социального обслуживания населения Великого Новгорода, с целью достижения установленных требований и стандартов, создания комфортных и современных условий, за счет обеспечения взаимовыгодного сотрудничества с различными субъектами жизнедеятельности города.Цель развития учреждения - создание на профессиональном уровне комфортного и современного культурно-досугового и общественно-социального обслуживания различных категорий населения города, через формирование индивидуального и уникального учреждению спектра услуг.Основными документами в работе учреждения являются Устав, муниципальное задание, бухгалтерские документы (счета, сметы), организационно-распорядительные документы (приказы, инструкции).В 1967 году был открыт Дворец культуры профсоюзов имени 50-летия Великого Октября, который стал центральным учреждением культуры не только в городе, но и в области. В течение пяти десятилетий Дворец культуры вместе со временем и обстановкой в стране менял свое название. Так в начале Дворец назывался Межсоюзным Дворцом культуры Профсоюзов, далее Дворцом культуры и техники, Дворцом культуры Профсоюзов и, наконец, с октября 1993 года - по решению Областной федерации профсоюзов (собственника Городского Дворца культуры) и Администрации города Дворец культуры был передан в аренду городу и стал муниципальным учреждением культуры «Новгородский городской Дворец культуры».В июле 2011 года здание учреждения было переведено в муниципальную собственность. 28 декабря 2011 года учреждение изменило свою организационно - правовую форму и стало муниципального учреждением автономного типа. В качестве основного направления деятельности выбрана работа с молодежью и семейный досуг. В связи с этим было принято решение о переименовании учреждения в МАУК «Дворец культуры и молодежи «Город». Учреждение «ДКМ Город» осуществляет свою деятельность в соответствии с предметом и целями деятельности, путем выполнения работ, оказания услуг по указанной в Уставе сфере деятельности.Учреждение вправе осуществлять приносящую доход деятельность в соответствии с учредительными документами.Целями деятельности Учреждения являются:участие в осуществлении государственной и муниципальной политики в установленной предметом деятельности Учреждения сферах;создание условий для реализации конституционных прав граждан на участие в культурной жизни и пользовании учреждениями сфер культуры и молодежной политики;выполнение утвержденных Учредителем муниципальных заданий по проведению мероприятий культурно-досуговой и общественно-социальной направленности, организуемых по решению, с участием или при поддержке Администрации Великого Новгорода;организация в Учреждении целенаправленной работы по удовлетворению и формированию запросов различных категорий населения в области досуга и самодеятельного творчества, создание условий для развития творческой инициативы жителей города;комплексное развитие и внедрение в Учреждении новых форм организации досуга;расширение работы с различными категориями граждан, в том числе социально незащищёнными категориями;развитие Учреждения как многофункционального досугового и культурного центра кластерного типа городского значения;организация и содействие в реализации социальных и творческих заказов, проектов государственных и муниципальных учреждений, общественных организаций и объединений, инициативных групп граждан и иных лиц, осуществляющих свою деятельность в соответствии с предусмотренных действующим законодательством Российской Федерации».Партнёры Дворца:Информационное агентство «Великий Новгород.ру»;Некоммерческое Партнерство «Офис Туризма Великого Новгорода «Красная изба»;Интернет-портал «Новгород Онлайн»;Справочная служба 08;Новгородский филиал ОАО «Северо-Западный Телеком»;ЗАО «Лактис»;Новгородский металлургический завод;ОАО «Дека»;Новгородский филиал Северо-западного банка Сбербанка России;ООО «ФОРС»Мастерская праздников «Звездный порт» и другие.Слоган учреждения: «ГОРОД: Наши СОБЫТИЯ - Ваш ДОСУГ» [34].Организационная структура «ДКМ «город» представлена на рисунке 2.1.1.1.Организационная структура учреждения - линейно-функциональная. Линейно - функциональная структура устраняет главный недостаток линейной - отсутствие звеньев стратегического планирования. Линейно - функциональная организационная структура имеет специальные подразделения, которые помогают вышестоящему руководителю выполнять отдельные функции, прежде всего - анализ и стратегическое планирование.Достоинства:разработка вопросов стратегического характера на более высоком уровне, чем в линейных структурах;делегирование полномочий функциональным руководителям позволяет в некоторой степени разгрузить объём работ высшего руководителя;возможность наделения работников отделов правами функционального руководителя, что позволяет эффективнее распределять объём работы.Недостатки:работники, готовящие решения, не всегда участвуют в исполнении этого решения, что не позволяет четко дифференцировать ответственность;прослеживается тенденция к излишней централизации аппарата управления;линейно - функциональная структура в ослабленном виде будет являться линейной.Линейно-функциональная структура может стать переходной ступенью на пути к переходу к наиболее эффективной структуре.Рассмотрим организационную структуру «ДКМ Город» (рис. 2.1). Рисунок 2.1. - Схема организационной структуры МАУК «Дворец культуры и молодежи «ГОРОД»Общая численность работников - 92 человека. Из них:работников административно - управленческого персонала - 5 человек;работников сектора административно - управленческой деятельности - 2 человека;работников бухгалтерии - 5 человек;работников отдела художественного творчества - 2 человекаработников отдела культурно - массовой деятельности - 7человек;работников отдела маркетинга и рекламы - 2 человека;работников творческих формирований - 27 человек;работников отдела технических средств - 27 человек;работников эксплуатационно-технического отдела - 9 человек;работников хозяйственного отдела - 20 человек.Средняя заработная плата работников учреждения составляет 20 578,15тыс. руб.Основные виды деятельности Учреждения:Организация деятельности клубных формирований:а) организация деятельности кружков, творческих коллективов, секций, студий любительского художественного, декоративно-прикладного, изобразительного и технического творчества, занятий на факультетах народных университетов, курсов прикладных знаний и навыков, творческих лабораторий;б) организация работы любительских объединений, групп, клубов по интересам (художественных, вокальных, театральных, хореографических, вокально-инструментальных, дизайнерских и др.); в) организация временных творческих коллективов, режиссерско-постановочных и технически-эксплуатационных групп;Организация и проведения различных по форме и тематике культурно-массовых мероприятий:а) организация и проведение различных культурно-досуговых и общественно-социальных мероприятий: балов, праздников (национальных, государственных, традиционных, профессиональных и др.); игровых программ; шоу-программ; обрядов и ритуалов в соответствии с местными обычаями и традициями (гражданских, национальных, семейных обрядов и др.); фестивалей; концертов; конкурсов, смотров, викторин; выставок; ярмарок; лотерей; корпоративных мероприятий; карнавалов; шествий; аукционов; народных гуляний; спортивно-оздоровительных мероприятий; цирковых представлений; театрализованных представлений;благотворительных акций; спектаклей; демонстраций кинофильмов; видеопрограмм; фейерверков; организация работы игровых комнат для детей (с воспитателем на время проведения мероприятий для взрослых); протокольных мероприятий (торжественные приемы и др.);б) организация и проведение различных информационно-просветительских мероприятий (литературно-музыкальных, видео- гостиных; встреч с деятелями культуры, науки, литературы; форумов, конференций, симпозиумов, съездов; круглых столов, семинаров, мастер - классов; экспедиций; лекционных мероприятий; презентаций);в) организация танцплощадок, дискотек, школ танцев;г) разработка сопутствующей документации для проведения мероприятий;Организация участия клубных формирований и индивидуальных представителей творческих профессий, осуществляющих свою деятельность на базе учреждения, в различных по форме и тематике культурно-массовых мероприятий, организуемых и проводимых за пределами учреждения, в том числе: межмуниципального, регионального, федерального и международного уровня;Организация услуг / работ по разработке сценариев, постановочной работе по заявкам организаций, предприятий и отдельных граждан;организация работы концертного и театрального залов;организация работы выставочного зала, различных музейных форм;организация выездного культурного обслуживания (граждан с ограниченными возможностями, пожилых граждан, жителей отдаленных населенных пунктов и др.);организация работы летних площадок для детей и молодежи(по месту жительства детей и молодежи, на базе организаций культурно -досугового типа, на базе других организаций);организация, в целях достижения целей, ради которых создано Учреждение, финансово-бухгалтерского обслуживания».Так же учреждение оказывает иные виды деятельности, приносящей доход, не являющиеся основными.Иные виды деятельности МАУК «ДКМ «ГОРОД»1. Организация временных развлекательных площадок;2. Организация услуг / работ парковых и игровых аттракционов;3. Организация отдыха детей в летнее время;4. Создание условий для актеров, режиссеров, композиторов, художников, скульпторов и прочих представителей творческих профессий, выступающих на индивидуальной основе;5. Организация услуг / работ по предоставлению оркестров, ансамблей, самодеятельных художественных коллективов и отдельных исполнителей для музыкального оформления праздников и торжеств;6. Организация услуг по повышению квалификации и профессионального мастерства;7. Организация услуг / работ по художественному и техническому (монтаж и эксплуатация театрального, сценического, подъемного, светового, звукового и другого оборудования) оформлению культурно-досуговых мероприятий;8. Организация услуг / работ по прокату (прокат национальной, карнавальной, театральной одежды, обуви и принадлежностей к ним; прокат музыкальных, электромузыкальных инструментов, принадлежностей к ним и др.; прокат бытовой радиоэлектронной аппаратуры и принадлежностей к ней, видеоигровых устройств; прокат видеокассет, дисков и других носителей информации; прокат фото- кино- аппаратуры и принадлежностей к ней; прокат аудиовизуального, светотехнического и звукотехнического оборудования; прокат компьютерной техники; прочего инвентаря и специализированного оборудования для проведения досуга и отдыха);9. Организация услуг / работ по изготовлению сценических костюмов, обуви, реквизита, бутафории, декораций и др. для различных представлений и массовых мероприятий;10. Организация консультативных услуг и научно-исследовательских работ в культурно - досуговой сфере (предоставление консультаций, научных справок населению / организациям (с привлечением специалистов); оказание методической и практической помощи в организации и проведении различных по форме и тематике культурно-массовых мероприятий, проведение мастер-классов, семинарских занятий; анализ и прогноз развития конъюнктуры рынка (маркетинговые и др. исследования); выявление общественного мнения; разработка концепций, стратегий, программ, проектов и планов развития организаций культурно-досугового типа; разработка проектов нормативных правовых актов для организаций культурно-досугового типа; разработка методических материалов по различным аспектам культурно-досуговой деятельности);11. Организация услуг / работ по производству и продаже (розничная торговля) изобразительной, печатной, сувенирной и другой тиражируемой продукции (издательские и полиграфические услуги / работы по производству методических материалов, материалов художественно-эстетического направления, афиш, буклетов, билетов и др.; изготовление и реализация сувенирных изделий, изделий народных промыслов), любым другим видом товаров, оборудованием и инструментами для организации и проведения культурно-досуговой деятельности, осуществляемая передвижными средствами развозной и разносной торговли, торговля через автоматы;12. Организация услуг / работ в области рекламы, в том числе: редакционно-издательская, информационно-рекламная и просветительская деятельность, освещение проводимых мероприятий в средствах массовой информации;13. Организация прочих услуг / работ в области рекламы деятельности культурно-досуговых учреждений;14. Организация услуг / работ студий звукозаписи;15. Организация услуг / работ по изготовлению видеофильмов по заказу населения;16. Производство, тиражирование и распространение теле-, видео-, аудио - и кинопродукции;17. Изготовление копий на бумажных и электронных носителях;18. Организация предоставления компьютерных и Интернет - услуг;19. Создание и эксплуатация компьютерных баз данных;20. Формирование и предоставление в пользование банков данных, фонотек, видеотек, фотоматериалов и других материалов;21. Организация услуг / работ по формированию и распространению информации банка данных о клубных формированиях и деятельности культурно-досуговых учреждений;22. Организация услуг / работ по аренде нежилого фонда (в том числе: сдача, в целях предоставления населению культурно-досуговых услуг, а также услуг направленных на удовлетворение иных потребностей населения, площадей Учреждения в аренду сторонним организациям и частным лицам);23. Организация условий для предоставления библиотечных услуг / работ;24. Организация гостинично-сервисного обслуживания;25. Организация экскурсионных услуг / работ;26. Организация транспортных услуг / работ;27. Организация услуг / работ в области организации и осуществления общественного питания;28. Организация мест общего пользования (туалеты, места сбора мусора).Анализ ассортимента продукции МАУК «ДКМ «ГОРОД» представлен в таблице 2.1. Изменение показателя представлено как в стоимостном, так и в процентном выражении.Таблица 2.1Анализ ассортимента продукции МАУК «ДКМ «ГОРОД»Наименование услугиОбъем реализации, руб.Изменения20192020+/-%Концертный (зрительный) зал без динамического света и звукового оформления мероприятия (без технического обслуживания хозяйственных служб)2840003560007200025,35Репетиционный час работы в концертном (зрительном) зале без динамического света и звукового оформления мероприятия (без технического обслуживания хозяйственных служб)885009450060006,78Концертный (зрительный) зал с динамическим светом и звуковым оформлением мероприятия184200019980001560008,47Малый концертный (зрительный) зал274000258000-16000-5,84Танцевальный зал11920001276000840007,05Кабинет № 17, 18, 33 (аудитории)1290011700-1200-9,30Кабинет № 21 (клубная гостиная)29700030400070002,36Кабинет № 23 (клубная гостиная)4425004965005400012,20Левый и правый холлы, фойе1764100195290018880010,70Рекламное место на козырьке здания108008200-2600-24,07Рекламное место на наружном информационном стенде470051504509,57Рекламное место на внутреннем информационном стенде фойе78007200-600-7,69Транспортные услугиПередвижной Автоклуб АК-02-211250011750050004,44Использование автобуса680000540000-140000-20,59Обслуживание мероприятийКонсультации по проведению праздника2070241534516,67Режиссёр10350076500-27000-26,09Ведущий396754140017254,35Ассистент2702517825-9200-34,04Звукорежиссер: выездные мероприятия241500189000-52500-21,74Постановка света1092512650172515,79Администратор69006325-575-8,33Аниматор4255050600805018,92Запись фонограмм «минус»12900066000-63000-48,84Запись фонограмм «плюс»544000280000-264000-48,53Подбор музыкального материала255006000-19500-76,47Входные билеты на мероприятияКонцертные программы645850663900180502,79Спектакли (тематические, программные, развивающие)9993001082300830008,30Дискотеки, танцевально-развлекательные программы для детей34250349006501,89Дискотеки, танцевально-развлекательные программы для взрослых790083004005,06Дни семейного отдыха1695015950-1000-5,89Выпускные вечера58001200-4600-79,31Проведение свадебных торжеств, юбилеев и других праздников10500075000-30000-28,57Прокат костюмов5700040500-16500-28,95Использование оборудованияМалого проектора и экрана915001035001200013,11Большого проектора1980002340003600018,18Микшерского пульта2800024000-4000-14,29Ступени и подиумы1900014000-5000-26,32Столы, скамьи1920002170002500013,02ИТОГО10585995106889151029200,97Анализ объёмов продаж и ассортимента услуг МАУК «ДКМ «ГОРОД» показал, что выручка от реализованных услуг к 2020 году увеличилась на 0,97%. Наибольшим изменениям подверглись следующие показатели:аренда концертного зала, увеличение объёма продаж на 25,35%;аренда рекламного места на козырьке здания, уменьшение объёма продаж на 24,07%;аренда автобуса - сокращение на 20,59%;услуги режиссёра- сокращение на 26,09%;услуги ассистента - сокращение на 34,04%;услуги звукорежиссёра: выездные мероприятия - сокращение на 21,74%;запись фонограмм «минус» - сокращение на 48,84%;запись фонограмм «плюс» - сокращение на 48, 42%;подбор музыкального материала - сокращение на 74,47%;проведение выпускных вечеров - сокращение на 79,31%;проведение свадебных торжеств, юбилеев, и других праздников - сокращение на 28,57%;прокат костюмов - сокращение на 28,75%;использование ступеней и подиумов - сокращение на 26,32%.Итоговый показатель прибыли к 2020 году увеличился на 0,97% (102920 рублей).Несмотря на то, что многие показатели резко сократились, общий объём продаж незначительно увеличился. Это обуславливается тем, доля этих показателей по отношению к общему объёму реализованной продукции незначительна, так как большую часть прибыли составляет использование материальной базы учреждения (6768150 рублей).2.2 Анализ конкурентоспособности МБУ «Дворец культуры» на рынке культурно-досуговых услугПредметом деятельности Учреждения является предоставление услуг по удовлетворению потребностей населения в культурно-досуговом и общественно-социальном обслуживании.На территории Великого Новгорода действует шесть крупных учреждений культурно-досугового типа, из них:Областные:ГБУК «Новгородский областной Дом народного творчества»;ОАУ «Дом молодежи».Муниципальные.МАУК «Дворец культуры и молодежи «Город»;МАУК «Городской Центр Культуры и Досуга им. Н.Г. Васильева»;МАУК «Центр культуры, искусства и общественных инициатив «Диалог».Негосударственные:Культурный центр «АКРОН».Дополнительно оказывают культурно-досуговые услуги:Новгородская областная филармония имени А. С. Аренского;Новгородский академический театр драмы имени Ф. М. Достоевского;Новгородский театр для детей и молодежи Малый;Спорт-индустрия.Каждое из учреждений предоставляет широкий спектр услуг для потребителей:Организация и проведение культурных событий;Организация и проведения мероприятий «под ключ»;Предоставление творческих коллективов и ведущих;Оснащение световым и звуковым оборудованием;Предоставление аренды помещений;Организация занятий творческих коллективов и студий;Организация временных развлекательных площадок;Организация услуг / работ парковых и игровых аттракционов;Организация отдыха детей в летнее время.В Великом Новгороде около 140 организаций готовы предоставить ту или иную услугу в сфере культуры и досуга, что говорит о перенасыщении предложения на рынке культурных услуг. Однако считать их прямыми конкурентами нельзя, т.к. чаще всего предлагаемая услуга имеет узкую направленность (только организация праздника, фитнес, занятия в хореографическом коллективе, школе развития для детей и т.д.).Если же рассматривать конкурентов имеющих такой же ресурс, как у Дворца культуры и молодежи «ГОРОД», то здесь следует рассмотреть два учреждения.Первое их них - Муниципальное автономное учреждение культуры «Центр культуры, искусства и общественных инициатив «Диалог», подведомственное учреждение Комитета культуры и молодежной политики, как и МАУК «ДКМ «ГОРОД». Центр «Диалог» - это, прежде всего, Новгородский центр современного искусства, который включает в себя Городской выставочный центр и Новгородский Дом фотографии. «Диалог» располагается на улице Большая Московская в трёхэтажном здании, в котором расположен киноконцертный зал на 700 мест, множество выставочных и конференц-залов. В настоящий момент идёт обновление материально-технической базы. МАУК «ЦКИиОИ «Диалог» расположен на торговой стороне, где практически отсутствуют учреждения досугового типа, что дает возможность иметь постоянную аудиторию, которая посещает мероприятия и занимается в 12 различных клубных формированиях. Учреждение занимает свою нишу в организации досуга, выбрав в качестве целевой аудитории потребителей старшего и среднего возраста.Второй конкурент - «Культурный Центр «Акрон» (КЦ «Акрон»), созданный в первую очередь, как учреждение по оказанию услуг досуговой направленности сотрудникам ОАО «Акрон» (одно из 3 предприятий в России по изготовлению удобрения) и их семьям. КЦ «Акрон» имеет современную техническую базу и большой, по количеству вмещающихся зрителей, концертный зал (700 человек). КЦ «Акрон» является площадкой для проведения концертов популярных исполнителей, гастролей театров и т.д. В специально оборудованных аудиториях занимаются около 40 клубных формирований, 5 коллективов имеют звание «народный» («образцовый»).Анализ конкурентоспособности «ДКМ «ГОРОД» представлен в таблице 2.2.Таблица 2.2Конкурентоспособность «ДКМ «ГОРОД»ХарактеристикаДКМ «ГОРОД»МАУК «ЦКИиОИ «Диалог»КЦ «Акрон»1. расположениеВ историческом центре городаНа торговой сторонеЗападный район2. потребительМолодежная и детская аудитория,семьяВ основном аудитория среднего и старшего возрастаДетская аудитория, среднего возраста категория населения, сотрудники ОАО «Акрон»3. ценовая политикаСредняя плата (доступная)Средняя плата(доступная)Средняя и высокая плата4. материально-техническая базаУстаревшая(в настоящее время восстанавливается)В хорошем состоянииОбновленная5. отличительные услугиОрганизация городских конкурсов и фестивалейРазвитая выставочная деятельностьОрганизация концертов популярных исполнителей и гастролей театров6. наличие сайта и страницы «Вконтакте»Сайт и страница(1603 подписчиков)Сайта и страница (1124 подписчика)СайтПоложительным аспектом «Дворца культуры и молодежи «ГОРОД» является организация конкурсов и фестивалей (фестиваль карнавального костюма и дизайна, музыкальные и танцевальные конкурсы, концерты и т.д.).«ГОРОД» - площадка для реализации молодежных инициатив, он также оказывает поддержку любительскому и самодеятельному творчеству.Задачи повышения конкурентоспособности учреждения:Увеличение клиентской базы;Создание новых проектов для использования всех помещений для проведения мероприятий (концертный зал на 600 мест, малый зал на 200 мест, танцевальный зал);Продвижение своего культурного продукта. Маркетинговому отделу необходимо провести исследования на рынке культурных услуг. Следовательно, итогом исследования станет организация проектов, клубных формирований, которые отсутствуют или недостаточно реализованных на рынке;Создание проектов с другими учреждениями культуры. Это повышает интерес к предлагаемому культурному продукту, а, следовательно, и спрос на него;Выход культурных услуг на региональный, областной и другие уровни. Например, в фестивале карнавального костюма «Золотая пуговица» участвуют представители Псковской области и других городов Новгородской области. Следовательно, статус фестиваля повыситься, как и имидж учреждения;Уникальность проведенных мероприятий.Таким образом, анализ конкурентоспособности «ДКМ «ГОРОД» показал, что учреждение находится на среднем конкурентном положении.Для того, чтобы оценить сильные и слабые стороны «ДКМ «ГОРОД» составим SWOT - анализ. В таблице 2.3 отражены сильные и слабые стороны учреждения.Таблица 2.3SWOT - анализ, сильные и слабые стороныСильные стороныСлабые стороныШирокий ассортимент услуг, предоставляемых учреждением;Невысокая стоимость предоставляемых услуг;Организация массовых городских мероприятий;Расположение в центре города;Высокий профессиональный уровень работниковНедостаточная рекламная компания, коммуникационные потоки недостаточно эффективны;Устаревшая материально-техническая база учреждения;Утечка кадровВозможности и угрозы учреждения представлены в таблице 2.4Таблица 2.4SWOT - анализ внешней среды по отношению к «ДКМ «ГОРОД»ФакторыВозможностиУгрозыСпросСпрос на культурную услугу увеличиваетсяОткрытие новых студий и клубных формирований,Создание новых конкурсов и фестивалейКонкуренцияОсновной исполнитель городских и областных мероприятийПриход на рынок организаций с более современной материально-технической базойЭкономикаЛьготная система налогообложение для муниципальных учрежденийВыделение ассигнований для бюджетных организаций не соответствующих потребностямТехнологииПоявление на рынке посредника крупной фирмы по сбыту устаревшего (для больших городов) оборудования в рассрочкуНедостаток целевого финансирования муниципальных учреждений на модернизацию устаревшего оборудованияСоциально-культурная сфераПразднование в городе крупных праздников федерального и международного значения относящихся к истории городаВозросла потребность в современных культурных услугахДемографияВ 2020 увеличение численности городского округа по сравнению с предшествующим периодомОтток молодежи в соседние города мегаполисыПолитика и правовая сфераСоздание условий для организации досуга и обеспечение жителей городского округа услугами организаций культуры.Отсутствие государственного национального проекта культуры РФ и актуальной законодательной базыНа основании данных в таблицах 2.2, 2.3 и 2.4 можно сделать вывод, что Дворцу культуры необходимо увеличить количество посещений мероприятий целевыми аудиториями, а также увеличить количество компаний, которые могут воспользоваться услугами проведения тематических и корпоративных праздников и впоследствии станут постоянными клиентами «ДКМ «ГОРОД». Также Дворцу необходимо приобрести современное оборудование и отремонтировать здание. «ДКМ «ГОРОД» обладает большими стимулами для конкурентной борьбы на рынке культурно-досуговых услуг.Важным элементом любой организации является её стратегия. Стратегия организации представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Корпоративная стратегия - стратегия для организации и сфер ее деятельности в целом. Корпоративная стратегия должна затрагивать любую стратегическую проблему, с которой может столкнуться компания.Корпоративная стратегия - это способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках. Роль корпоративной стратегии заключается в том, что это руководство к согласованным действиям, которые ведут организацию к успеху на рынке за счет превосходства над конкурентами в отношении удовлетворения потребностей клиентов. Хорошая корпоративная стратегия является залогом успешной работы любого предприятия в целом, а в частности маркетингового отдела.Для того, чтобы выявить основные направления корпоративной стратегии Дворца культуры и молодежи «ГОРОД», воспользуемся результатами SPACE - анализа, произведенным специалистами Дворца и согласованным с директором учреждения. SPACE - матрица представлена в таблице 2.5 и на рисунке 2.2.На основе полученных оценок ключевых критериев в таблице 2.2.1 построен многоугольник для «ДКМ «ГОРОД» в системе координат SPACE (рисунок 2.2.), отражающий направление корпоративной стратегии учреждения.Таблица 2.5Результаты бальной оценки критериев методом SPACE для ДКМ «ГОРОД»ФакторыКритерииОценкаФакторы стабильности обстановки (ES)Технологические изменения3Темпы инфляции3Изменчивость спроса3Диапазон цен конкурирующих продуктов3Препятствия для доступа на рынок2Стабильность прибыли4Уровень развития инновационной деятельности2Маркетинговые и рекламные возможности2Средневзвешенная оценка:2,75Факторы промышленного потенциала (IS)Потенциал роста и прибыли4Финансовая стабильность3Уровень технологии3Степень использования ресурсов4Производительность4Зависимость развития отрасли от конъюнктуры3Стадия жизненного цикла отрасли4Средневзвешенная оценка:3,57Факторы конкурентных преимуществ (CA)Доля рынка3Качество продукции5Жизненный цикл продукта1Лояльность покупателей4Вертикальная интеграция4Средневзвешенная оценка:3,4Факторы финансового потенциала (FS)Прибыль на вложения4Финансовая зависимость6Ликвидность3Необходимый имеющийся капитал;2Поток денежных средств3Рентабельность инвестиций3Платежеспособность предприятия4Уровень финансового риска3Средневзвешенная оценка:3, 5 Рисунок 2.2. - Матрица SPACEАнализ SPACE - матрицы показал, что максимально удаленной от центра координат является сторона FS - IS, то есть прослеживается тенденция к агрессивному стратегическому состоянию. Основные действия направлены на расширение услуг и их продвижение, укрепление конкурентных позиций, освоение новых сегментов рынка культурных услуг.Для закрепления позиций данной корпоративной стратегии предлагается:1) Организация фестивально - конкурсной деятельности;2) Проведение социологических опросов об актуальности проводимых мероприятий;3) Проведение мероприятий по формированию спроса на предлагаемые услуги;4) Сохранение и пополнение материально - технической базы учреждения;5) Информирование населения о проводимых мероприятиях и пропаганде предоставляемого пакета услуг;6) Обновление материально - технической базы учреждения;7) Регулярно публиковать информацию о деятельности каждого творческого коллектива в СМИ.ЗАКЛЮЧЕНИЕКонкуренция – это состязательность, соперничество, напряженная борьба юридических или физических лиц за покупателя, за свое выживание в условиях действия жесткого закона конкуренции как объективного процесса «вымывания» некачественных товаров и услуг в рамках антимонопольного законодательства, соблюдения Закона «О защите прав потребителей».Конечная цель любого учреждения культуры – победа в конкурентной борьбе. Достигается она или нет – зависит от конкурентоспособности товаров и услуг. Обычно под конкурентоспособностью товара понимают некую относительную интегральную характеристику, отражающую его отличия от товара-конкурента и, соответственно, определяющую его привлекательность в глазах потребителя. Барселонский институт конкурентоспособности предложил следующее определение: «Конкурентоспособность фирмы – это способность производить и продавать товары не менее эффективно, чем это делают конкуренты». У разных авторов в определениях конкурентоспособности по значимости лидируют: качество, полезность, соотношение «цена – качество», привлекательность, способность к реализации, умение выдерживать конкуренцию и т. д. Так, например, конкурентоспособность рассматривают с позиции многоаспектной характеристики товара, определяющей его предпочтение на рынке по сравнению с аналогичными товарамиконкурентами как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Такое определение исходит из предпосылки, что конкурентоспособность в условиях рыночной экономики должна рассматриваться с точки зрения потребителя. Принято считать, что конкурентоспособность услуги – это ее способность удовлетворять спрос и приносить определенную прибыль. Также можно рассматривать конкурентоспособность с позиции товара, тогда конкурентоспособность – это комплекс потребительских и стоимостных характеристик услуги, определяющих ее успех на рынке, то есть преимущество именно этой услуги над другими в условиях широкого предложения. На наш взгляд, конкурентоспособность учреждений культуры можно определить, как способность выдержать конкуренцию в процессе создания и реализации услуг в сравнении с аналогичными услугами конкурентов. В условиях рыночных отношений конкурентоспособными будут те учреждения культуры, которые смогут доказать свою творческую состоятельность и приспособиться к условиям рыночной конкуренции. «Дворец культуры и молодежной политики «ГОРОД» - муниципальное автономное учреждение культуры, предметом деятельности которого является предоставление услуг по удовлетворению потребностей населения в культурно-досуговом и общественно-социальном обслуживании в целях осуществления предусмотренных действующим законодательством Российской Федерации полномочий органов местного самоуправления в сферах культуры и молодежной политики.Комплексный анализ деятельности МАУК «ДКМ «ГОРОД» показал, что основную часть объёма продаж составляет прибыль от использования материальной базы учреждения. Рост доходов учреждения в 2020 году относительно 2019 года незначителен и составляет 0,97%. Показатели прибыли от реализации, рентабельности продаж и рентабельности производства относительно 2019 года резко упали и принимают отрицательное значение. Стоимость основных фондов увеличилась на 1099786,84 руб. Таким образом, анализ основных показателей финансово-экономической деятельности учреждения говорит об убыточности деятельности «ГОРОДА» в 2020 году. Такой скачок показателей можно объяснить тем, что выделение целевых субсидий из бюджета муниципалитета в 2020 году составило 816 000,00 руб. что на 94,6% меньше, чем в 2019 году.Результаты анализа основных показателей финансово-экономической деятельности учреждения говорят об убыточности деятельности «ГОРОДА» в 2020 году. Такой скачок показателей можно объяснить тем, что выделение целевых субсидий из бюджета муниципалитета в 2020 году составило 816 000,00 руб. что на 94,6% меньше, чем в 2019 году.Анализ конкурентоспособности показал, что учреждение находится на среднем конкурентном положении. Дворцу культуры необходимо увеличить количество посещений мероприятий целевыми аудиториями, а также увеличить количество компаний, которые могут воспользоваться услугами проведения тематических и корпоративных праздников и впоследствии станут постоянными клиентами «ДКМ «ГОРОД». Также Дворцу необходимо приобрести современное оборудование и отремонтировать здание. «ДКМ «ГОРОД» обладает большими стимулами для конкурентной борьбы на рынке культурно-досуговых услуг.SPACE - анализ показал, что в направлении корпоративной стратегии учреждения прослеживается тенденция к агрессивному стратегическому состоянию. Для закрепления позиций данной корпоративной стратегии предлагаются следующие мероприятия: организация фестивально - конкурсной деятельности; проведение социологических опросов об актуальности проводимых мероприятий;проведение мероприятий по формированию спроса на предлагаемые услуги; сохранение и пополнение материально - технической базы учреждения; информирование населения о проводимых мероприятиях и пропаганде предоставляемого пакета услуг; регулярно публиковать информацию о деятельности каждого творческого коллектива в СМИ.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫАрбатская А. Е. Методический подход к оценке конкурентоспособности предприятий сферы услуг: дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 / А. Е. Арбатская – Иркутск, 2015. – 234 с.Белицкая О.В., Шамрай И.Н., Кондратьева Л.Н. методы оценки конкурентоспособности организаций социально-культурной сферы // ЕГИ. 2020. №2 (28). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/metody-otsenki-konkurentosposobnosti-organizatsiy-sotsialno-kulturnoy-sfery (дата обращения: 14.05.2022).Босенко В.В. Основные проблемы развития сферы культуры Российской Федерации на современном этапе // Вестник Воронежского института экономики и социального управления. – 2017. - № 1. – С. 82-84Булатова С.Н., Слаутина Н.М. Повышение уровня конкурентоспособности учреждений клубного типа социально-культурной сферы // Вестник Кемеровского государственного университета культуры и искусств. – 2014. - № 29-2. – С. 188-195.Габибова М. Ш. Пути повышения конкурентоспособности предприятия / М.Ш. Габибова // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы III Междунар. науч. конф. (г. Москва, июнь 2018 г.). — М.: Буки–Веди, 2018. — С. 85–87.Голова И.М. Инновационная конкурентоспособность российских регионов // Экономика региона. - 2015. - №3. - С 294-311.Горушкина С. Н. Услуги учреждений культуры как инструмент государственной культурной политики // Справочник руководителя учреждения культуры. – 2012. – № 11. – 112 с.Конкуренция как основа экономики: концептуальные подходы к исследованию роли конкуренции: монография / Л.С. Архипова, Г.Ю. Гагарина, А.М. Архипов. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 104 с. 11 Конышев И.С., Решетова Ю.П. Научные подходы к управлению конкурентоспособностью учреждения культуры // NOVAUM.RU. - 2018. - № 12. – С. 61-64.Луговой О.Ю. Сущность и виды конкурентных преимуществ / О.Ю. Луговой // Аллея науки. 2017. Т. 4. № 15. С. 218–223.Оберт Т.В. Теория конкуренции: учебное пособие для студентов экономических специальностей. – Саратов: Изд–во «Саратовского государственного университета им Н.Г.Чернышевского», 2020. – 80 с.Павленко Н.С. Показатели конкурентоспособности / Н.С. Павленко, О.А. Рущицкая // Аграрное образование и наука. – 2017. – № 1. С. 58.Пашаева М.Р. Технологии позиционирования учреждений культуры и искусства: экспертный опрос // Психология, социология и педагогика. 2013. № 10Рамченкова М.С. Задачи анализа управления конкурентоспособностью коммерческой организации / М.С. Рамченкова // Вестник Тамбовского университета экономики и права. – 2019. – № 2. – С. 58–59.Сваенкова А.В. Анализ динамики развития сферы культуры в Российской Федерации // OPEN INNOVATION. – 2017. - № 3. – С. 322-324.Степанов Д.С. Механизмы регулирования конкуренции на региональных рынках / Д.С. Степанов // Вестник Воронежского института экономики и социального управления. – 2018. – № 1. – С. 74–76.Светлана Николаевна, Слаутина Надежда Михайловна Повышение уровня конкурентоспособности учреждений клубного типа социально-культурной сферы // Вестник Кемеровского государственного университета культуры и искусств. 2014. №29-2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/povyshenie-urovnya-konkurentosposobnosti-uchrezhdeniy-klubnogo-tipa-sotsialno-kulturnoy-sfery (дата обращения: 14.05.2022)Цыганова И.В. Роль конкуренции в сфере культуры // актуальные проблемы развития национальной и региональной экономики. – 2016. - № 7. – С. 331-335Управление конкурентоспособностью организаций и территорий: учебник / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 347 сХаирова С.М. Управление конкурентоспособностью: практикум / С.М. Хаирова, Н.Б. Пильник. – Электронные дан. – Омск: СибАДИ, 2018. – 70 с.Щетинина Е.Д. Факторы, влияющие на формирование конкурентных преимуществ предприятия в современных условиях / Е.Д. Щетинина // Белгородский экономический вестник. 2017. № 1 (85). С. 31–39