Методические основы исследования конкурентных преимуществ предприятия

ВведениеРозничная торговля – одна из важнейших сфер обеспечения населения. С ее участием осуществляется рыночное соглашение товарного предложения и покупательского спроса. Являясь источником поступления денежных средств, торговля тем самым формирует основы финансовой стабильности государства.За период рыночных преобразований она претерпела коренные изменения.В розничной торговле, как ни в одной другой отрасли хозяйственной системы, сформировалась богатая конкурентная среда. А конечная цель всякой фирмы — победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Успех участников обмена, успешная реализация целей производителя или потребителя зависят решающим образом от того, кто из них имеет более сильную конкурентную позицию. А это зависит от того, насколько каждый из участников рынка владеет философией маркетинга, маркетинговой стратегией, ориентирован на своего контрагента. В качестве этого конкурентные преимущества сегодня выступают как ключевая деятельность по формированию способности предприятия, организации, фирмы выжить и успешно развиваться на рынке.Из всего вышесказанного можно сделать вывод об актуальности выбранной темы, тем более что АО ТД «Перекресток» хотя и является крупнейшей в Росси сетью продовольственных супермаркетов, но на нижегородском рынке он недавно, поэтому было бы интересно и полезно сформулировать его конкурентные преимущества по сравнению с уже существующими в Нижнем Новгороде конкурентами. В курсовой работе освящены вопросы организации и развития конкретного розничного торгового предприятия, формирования его конкурентных преимуществ и факторы на них влияющие. Особое внимание уделено анализу отрасли, в которой действует предприятие и системе стратегического менеджмента в компании. Также попробуем дать предложения по усовершенствованию конкурентных преимуществ компании и оценим их эффективность.Объектом исследования курсовой работы является сеть магазинов АО ТД «Перекресток».Целью курсовой работы является детальный анализ условий формирования конкурентных преимуществ, их реализация на примере АО ТД «Перекресток», основанная на комплексном изучение нормативных документов и изучение теоретических аспектов выбранной темы. При написании работы были использованы следующие материалы: - статистические данные;- отраслевые журналы;- научная литература;- методическая литература;- ресурсы Internet.Структура курсовой работы состоит из введения, 3-х глав, теоретической и практической, заключения, библиографического списка.Глава 1. Методические основы исследования конкурентных преимуществ предприятия1.1. Конкурентные преимущества предприятия: сущность, классификация, направления исследованияКонкурентное преимущество (КП) — это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами [2]. Конкурентное преимущество — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента. При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рис. № 1. [3].0164465Конкурентные преимуществаЦелевой рынок(где вы конкурируете?)Кто ваши конкуренты?Основа конкуренции: ресурсы и сферы деятельности (кто вы и какой продукт производите?)Путь конкуренции: товарная, производственная и другие стратегии (как вы конкурируете?)00Конкурентные преимуществаЦелевой рынок(где вы конкурируете?)Кто ваши конкуренты?Основа конкуренции: ресурсы и сферы деятельности (кто вы и какой продукт производите?)Путь конкуренции: товарная, производственная и другие стратегии (как вы конкурируете?)Конкурентные преимуществаЦелевой рынок(где вы конкурируете?)Кто ваши конкуренты?Основа конкуренции: ресурсы и сферы деятельности (кто вы и какой продукт производите?)Путь конкуренции: товарная, производственная и другие стратегии (как вы конкурируете?)Конкурентные преимуществаЦелевой рынок(где вы конкурируете?)Кто ваши конкуренты?Основа конкуренции: ресурсы и сферы деятельности (кто вы и какой продукт производите?)Путь конкуренции: товарная, производственная и другие стратегии (как вы конкурируете?)Рис. № 1 Определение конкурентных преимуществРассмотрим внешние и внутренние конкурентные преимущества.Конкурентное преимущество называется «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности.Конкурентное преимущество является «внутренним», если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для изготовителя», позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента [2].Возможна другая классификация видов КП в зависимости от источников конкурентных преимуществ [5]:- преимущества высокого ранга, связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, развитым маркетингом, современных менеджментом, долговременными связями с покупателями и т. д. - преимущества низкого ранга, связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т. д1.2. Процесс исследования конкурентных преимуществ предприятияДля рассмотрения факторов, влияющих на формирование КП предприятия, следует обратиться к «цепочке ценностей», которая и дает свое отражение в подходе к факторам, влияющим на КП (рис. № 2.).Вспомогательная деятельностьСтруктура, планирование, финансы, юридическое обслуживаниеТехнологическое развитиеЛюдские ресурсы, управление и развитиеОсновная деятельностьЗапасыМатериалыПерсоналПроизводствоХранение и распределение продукцииМаркетинг и сбытДилерская поддержка и сервисРис. № 2. «Цепочка ценностей» ПортераОсновой формирования главных достоинств является опыт компании, навыки и условия, сконцентрированные на одном или нескольких компонентах цепочки ценностей.М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рассматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части:- первичная деятельность (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт);- вторичная деятельность (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура).Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где — уязвимо. Однако опасность такого пошагового подхода связана с возможностью так называемой «подмены целей» при анализе, а также с большой степенью вероятности увлечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты. Поэтому М. Портер предупреждает, что деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов. Существенную роль играют возникающие при этом связи. «Подгонка» друг к другу отдельных видов деятельности хотя и связана со значительными затратами, однако является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия. Особую роль в этом играют информационные технологии — мощный инструмент улучшения управления при согласовании различных видов деятельности.Адекватное управление связями может стать источником конкурентного преимущества. Для достижения конкурентного преимущества следует подходить к «цепочке ценностей» как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы.Подход Портера основываются на взаимосвязи между различными частями процесса производства и сбыта продукции. Хороший пример учета взаимосвязей представляет разработанный японскими фирмами метод «точно в срок» (just-in-time), который призван ликвидировать расточительные запасы и сбои в производственном процессе [2].Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов [1]:- ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;- планируемые каналы распределения продукции;- регион, в котором оно будет продавать продукцию;- а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.1.3. Информационное обеспечение процесса исследований конкурентных преимуществ предприятияКонкурентные преимущества имеют различные формы проявления, которые можно представить в виде классификационной структуры.1) Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах: [15]- финансовая устойчивость предприятия (финансовые показатели «Перекрестка» по итогам 2014 года позволили присвоить компании рейтинг финансового состояния по шкале Внешторгбанка на уровне «В», это означает, что предприятие более чем платежеспособно);- «прозрачность сети» (своевременная выплата налогов, их учет, правильное корпоративное управление, верное распределение полномочий между акционерами, советом директоров, правлением компании).- сотрудничество с банками - пользование долгосрочными и краткосрочными кредитами (доверие западных банков, кредит не под 17, а под 6 процентов годовых);- своевременный аудит - проводит международная компания в течение 10 лет;- долгожительство компании (основана в 1994 году);- базирование цены на спросе сегмента покупателей.2) Конкурентные преимущества, основанные на маркетинге:- формулирование миссии - «Улучшить качество жизни людей, приобщить их к новой культуре потребления» (уход с рынков);- гибкость скидок и надбавок, использование дисконтных карт;- повышения контроля качества продукции - определение системы производственного планирования и контроля запасов;- проведение опросов покупателей.3) Конкурентные преимущества, определяемые уровнем развития инфраструктуры:- обновление ассортимента - безостановочная разработка и быстрое освоение новых образцов, эффективность продаж;- доставка товаров до автомобилей.4) Конкурентные преимущества, основанные на техническом (технологическом) превосходстве:- эффективная торговая логистика поставок товаров - одно из главных конкурентных преимуществ «Перекрестка». Так, в отличие от других ритейлеров, которые зачастую работают на условии прямых поставок продукции в магазины, Перекресток действует методом распределительных центров - РЦ (крупнейший в районе Шереметьево-2, площадью около 25 тыс. кв.м.), который обслуживает магазины ЦФО. [20] Непосредственно в регионах функции региональных распределительных центров (РРЦ) выполняют гипермаркеты, при постройке которых планируются существенные складские площади (50-65% от общей площади магазина). Подобный подход к построению логистики обеспечивает компанию рядом конкурентных преимуществ, основные из которых — это снижение накладных расходов при доставке товаров на отдельные торговые точки и обеспечение эффективной региональной экспансии.- оснащенность оборудованием каждого подразделениям фирмы - ускорение работы персонала (компьютеры, сантехнические инструменты);- технический уровень оснащенности предприятия - ускоряет торгово-технологический процесс предприятия;5) Конкурентные преимущества, основанные на географических факторах:- удачное месторасположение - приняты во внимание такие важные моменты, как усиленные транспортные потоки, удобство подъезда непосредственно к самому магазину, чаще покупатели приезжают на собственных автомобилях, с целью покупки большого количества продуктов питания на долгий срок;- охват рынка - региональная экспансия, сегодня магазины расположены в 13 регионах страны, считая обе столицы и Московскую область. В 2015 г. «Перекресток» вышел на рынок Украины. Планируется дальнейшее развитие в регионы России и страны СНГ;6) Конкурентные преимущества, основанные на лучшей информированности:- качественная информационная система - наличие современных программ торговли, интернет, СМИ;- маркетинговая информационная система - изучение и отслеживание потребительского предпочтения.7) Конкурентные преимущества, основанные на демографических факторах:- АО ТД «Перекресток» оказывает адресную благотворительную помощь в нескольких регионах России. Осуществляет целевые программы, направленные на защиту детей, на поддержку талантливых людей. Особое внимание уделяется ветеранам, детям с тяжелыми болезнями, которые при сегодняшнем уровне развития медицины, могут быть успешно вылечены, но не имеют на это средств. В супермаркетах «Перекресток» введена в практику регулярная продажа благотворительных открыток с перечислением вырученных средств на специальный счет «Линия жизни».8) Конкурентные преимущества, основанные на кадровом потенциале:- отдача и активность персонала (мотивация: материальная - премии за выполнение плана, моральная - карьерный рост более чем реален, программа «Лучший сотрудник месяца»);- обучение и подготовка персонала (наличие специального обучающего центра);- наличие специалистов в области логистики и маркетинга.Благодаря сформулированным конкурентным преимуществам фирма имеет успех функционирования на жестком российском конкурентном рынке вот уже 12 лет и составляет достойной сопротивление своим конкурентам. Требования макро- и микроокружения на сегодняшний день заставляют предприятие не только поддерживать существующие КП, но и стремиться к максимуму. Чтобы быть конкурентоспособными и адекватно реагировать на окружающую среду следует совершенствовать свои конкурентные преимущества, поэтому следует рекомендовать предприятию для дальнейшей его работы, что и рассмотрим в следующей главе.Глава 2. Анализ факторов, формирующих конкурентные преимуществапредприятия2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятияМагазин «Перекресток» — это довольно сложная динамичная система, которая представляет собой совокупность взаимодействующих структур, основной задачей которой является реализация товаров и получение прибыли.«Перекресток» (полное наименование: Акционерное общество Торговый дом «Перекресток») - российская сеть супермаркетов. Принадлежит компании X5 Retail Group.«Перекресток» - является ведущей национальной сетью супермаркетов, один из первых в истории современного розничного бизнеса. Первый «Перекресток» был открыт в сентябре 1995 года в Москве. [20]18 мая 2006 года была завершена сделка по слиянию «Перекрёстка» с другой российской торговой сетью - «Пятёрочкой». Материнское общество «Пятёрочки» -- голландская Pyaterochka Holding N. V. -- выкупила у консорциума «Альфа-Групп» и инвестиционного фонда Templeton 100 % акций «Перекрёстка» за 1,365 млрд. долл. Одновременно «Альфа-Групп» приобрела около 50 % акций объединенной компании за 1,178 млрд. долл. В результате слияния была создана компания -- лидер рынка российской розничной торговли России. 3 ноября 2006 года Pyaterochka Holding N. V. была переименована в Х5 Retail Group N. V.Для экономической характеристики магазина и его устройства Магазина «Перекресток» будем использовать данные из финансовой отчетности:1) отчет о прибылях и убытках;2) баланс.Эти формы дают возможность получить комплексную оценку финансового состояния предприятия.ПоказателиНормативное значение2019 г2020 г2021 гИзменение (+-)Коэффициент автономии0,50,170,050,04-0,12-0,1Коэффициент соотношения заемных и собственных средств0,03,7818,2523,5014,475,25Коэффициент маневренности0,5-0,42-11,21-13,53-10,78-2,32Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками формирования0,6-0,8-0,5-3,77-3,18-3,270,59Таблица 1. Коэффициенты финансовой устойчивости магазина «Перекресток» за 2019-2021 гг.Из полученных расчетов коэффициентов финансовой устойчивости можно сделать вывод, что данный магазин, расположенный в г. Королев не обладает достаточной степенью финансовой самостоятельности и не может свободно маневрировать частью собственных средств, независимо от внешних источников финансирования. Резкое увеличение финансового рычага свидетельствует о финансовой зависимости от внешних инвесторов.Эффективность финансового менеджмента магазина, как правило, характеризуют коэффициенты оборачиваемости.Коэффициент оборачиваемости активов показывает, сколько раз за период, обычно за год, совершается полный цикл производства и обращения, приносящий эффект в виде прибыли. Характеризует эффективность использования фирмой всех имеющихся ресурсов, независимо от источников их привлечения. Таким образом, коэффициент оборачиваемости активов также показывает, сколько денежных единиц реализованной продукции принесла каждая денежная единица активов.Зачастую, чем выше коэффициент, тем быстрее оборачиваются имеющиеся в распоряжении предприятия средства и тем больше выручки приносит каждый рубль активов.Коа = выручка от реализации / итог актива баланса.Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности показывает сколько раз за период (за год) оборачивается дебиторская задолженность. Дебиторская задолженность - задолженность по расчетам с покупателями за товар, работы и услуги, с бюджетом, с дочерними предприятиями и с другими дебиторами (например, задолженность подотчетных лиц, авансы, выданные поставщикам и подрядчикам). [9]Чем выше коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, тем быстрее компания рассчитывается со своими покупателями.Код = выручка от реализации / дебиторская задолженностьРост коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности показывает относительное уменьшение коммерческого кредитования. В данном случае, коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности превышает коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, что является благоприятной ситуацией для предприятия.Коэффициент оборачиваемости оборотных активов характеризует эффективность использования (скорость оборота) оборотных активов. Он показывает сколько раз за период (за год) оборачиваются оборотные активы или сколько рублей выручки от реализации приходится на рубль оборотных активов. Чем выше этот коэффициент, тем лучше. [7]От скорости оборачиваемости оборотных активов зависит:Размер минимально необходимых для хозяйственной деятельности оборотных средств;Как следствие - размер затрат, связанных с владением и хранением запасов.Кооа = выручка от реализации / оборотные активыПоказатели2019 г2020 г2021 гИзменение (+-)Коэффициент оборачиваемости активов0,913,371,572,46-1,8Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности5,184,063,69-1,12-0,37Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности11,689,389,64-2,30,26Коэффициент оборачиваемости оборотных активов2,654,143,881,49-0,26Таблица 2. Коэффициенты оборачиваемости магазина перекресток за 2019-2021 гг.Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности имеет тенденцию к снижению, это может свидетельствовать о проблемах с оплатой счетов или же об использовании отсрочки платежа. Коэффициенты оборачиваемости дебиторской задолженности превышают коэффициенты оборачиваемости кредиторской задолженности, что является благоприятной ситуацией для предприятия.Для выработки возможной конкурентной стратегии компании магазину «Перекресток» необходимо оценить его конкурентную позицию. Одной из важных характеристик положения предприятия на рынке является завоеванная им доля рынка. Большинство наступательных стратегий выдвигает в качестве главной цели увеличение доли, стремление к лидерству на рынке. Определение доли рынка требует знания общего объема продажи на рынке.2.2. Изучение влияния факторов внешней маркетинговой среды предприятия на его конкурентные преимуществаКонкурентоспособность торгового предприятия можно охарактеризовать как разность эффекта двух взаимосвязанных уровней активности – во внешней и внутренней среде. Если эффект активности внешней среды преобладает, предприятие становится неконкурентоспособным.Еще одна особенность конкурентоспособности – четко выраженная потребительская ориентация. Рассматривать ее следует только относительно сегмента, на который ориентируется торговое предприятие. Опрос слишком широкого круга потребителей может дать низкий процент покупателей, удовлетворенных услугами магазина, вследствие привлечения нецелевых потребителей [18].Конкурентоспособность товара — это относительная и обобщенная характеристика товара, выражающая его выгодные отличия от товара–конкурента по степени удовлетворения потребности и по затратам на ее удовлетворение.Конкурентоспособность предприятия розничной торговли формируется под влиянием многих факторов: месторасположение, уровень квалификации торгового персонала и цен в магазине, ассортимент, организация мерчандайзинга, взаимоотношения с поставщиками и др.Для оценки конкурентоспособности организации сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным.Цель системного анализа фирмы - установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости функционирования фирмы.В таблице № 3 приведен перечень основных внешних факторов конкурентного преимущества товара и направленность их влияния. Для оценки влияния каждого фактора конкурентного преимущества товара требуется выполнить очень большой объем работ, методика выполнения большинства из них излагается в данной работе. Объективно эти факторы определяются внешней средой системы.Внешние факторы конкурентного преимущества товара, определяемые внешней средой системыНаправленность влияния фактора на конкурентоспособность товара1. Уровень конкурентоспособности страны2. Уровень конкурентоспособности отрасли3. Уровень конкурентоспособности региона4. Уровень конкурентоспособности организации, выпускающей товар5. Сила конкуренции на выходе системы6. Сила конкуренции на входе системы, среди поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий и других компонентов7. Сила конкуренции среди товаров-заменителей8. Появление новых потребностей9. Уровень организации производства, труда и управления у посредников и потребителей товаров, выпускаемых системой10. Активность контактных аудиторий (общественных организаций, общества потребителей, средств массовой информации и т. д.)С повышением этого показателя улучшаются все интегральные и частные показатели конкурентоспособности товараТожеТожеТожеУвеличение силы (интенсивности) конкуренции повышает конкурентоспособность товараТо жеТо жеСнижает конкурентоспособность выпускаемого товараПовышение уровня организации повышает конкурентоспособность товараС повышением активности контактных аудиторий конкурентоспособность товара повышаетсяТаблица № 3 - Перечень внешних факторов конкурентного преимущества товара и направленность их влияния на конкурентоспособностьФакторы конкурентного преимущества организации подразделяют на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации. В таблице № 4 приведен перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации [6].ПереченьЧто необходимо сделать для достижения и использования конкурентного преимущества1. Уровень конкурентоспособности страны2. Уровень конкурентоспособности отрасли3. Уровень конкурентоспособности региона4. Государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране и регионах5. Правовое регулирование функционирования экономики страны и регионов6. Открытость общества и рынков7. Научный уровень управления экономикой страны, отрасли, региона и т. д.8. Национальная система стандартизации и сертификации9. Государственная поддержка развития человека10. Государственная поддержка науки и инновационной деятельности11. Качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии12. Уровень интеграции внутри страны и в рамках мирового сообщества13. Налоговые ставки в стране и регионах14. Процентные ставки в стране и регионах15. Наличие доступных и дешевых природных ресурсов16. Система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране17. Климатические условия и географическое положение страны или региона18. Уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране пересмотреть налоговую систему, по возможности состыковать и унифицировать ставкиОткрыть организацию в стране с высоким уровнем конкурентоспособности либо повышать конкурентоспособность своей страны.Принять меры по повышению конкурентоспособности отрасли либо уйти из нее в другую, более конкурентоспособную отрасль.Принять меры по повышению конкурентоспособности региона либо уйти из него в другой, более конкурентоспособный регион.Переработать по малому и среднему бизнесу, ориентировав ее на эффективное и законопослушное ведение бизнеса.Переработать законодательную базу функционирования экономики как систему кодексов и прав (конкурентное, антимонопольное, административное, трудовое и др.).Развитие международного сотрудничества и интеграции, международной свободной конкуренции.Применение экономических законов функционирования рыночных отношений, законов организации в статике и динамике.Активизация работ в этой области, усиление контроля соблюдения международных стандартов и соглашений, правовое обеспечение гармонизации с международной системой.Увеличить в десятки раз в белорусском бюджете расходы на образование, здравоохранение и социальную сферу.Совершенствовать систему трансферта (разработка новшеств, их инновация и диффузия), увеличить в десятки раз расходы из бюджета на науку.Создание единых национальных информационных центров по сферам или отраслям народного хозяйства, отвечающих последнему слову науки и техники.Вступление в международные организации и развитие по международным законам.Пересмотреть налоговую систему, по возможности состыковать и унифицировать ставки.Пересмотреть систему процентных ставок на всех уровнях управления и направлениях инвестирования.Увеличить удельный вес добываемых из недр Земли ресурсов, находящихся в государственной собственности, не менее чем до 50%. Поступление международных, государственных и спонсорских инвестиций в данную сферу и их расходование должны находиться под государственным контролем и давать конкретный результат. Охранять окружающую природную среду, повышать качество среды обитания и развивать конкурентные преимущества в этой сфере.Комплексно формировать и реализовывать рыночные отношения.Таблица № 4 - Перечень внешних факторов конкурентного, преимущества организацииКонкурентные преимущества отрасли во многом схожи с конкурентными преимуществами организации, входящей в данную отрасль.Так, к внешним конкурентным преимуществам отрасли относятся:- высокий уровень конкурентоспособности страны;- активная государственная поддержка малого и среднего бизнеса;- качественное правовое регулирование функционирования экономики страны;- открытость общества и рынков;- высокий научный уровень управления экономикой страны;- гармонизация национальной системы стандартизации и сертификации с международной системой;- соответствующая государственная поддержка науки и инновационной деятельности;- высокое качество информационного обеспечения управления страной; - высокий уровень интеграции внутри страны и в рамках мирового сообщества;- низкие налоговые ставки в стране;- низкие процентные ставки в стране;- наличие доступных и дешевых ресурсов;- качественная система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране;- хорошие климатические условия и географическое положение страны;- высокий уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране и др.Конкурентные преимущества региона определяются следующими группами факторов:- конкурентоспособностью страны, в которую входит регион;- природно-климатическими, географическими, экологическими и социально-экономическими параметрами региона;- предпринимательской и инновационной активностью в регионе;- уровнем соответствия (отставания или опережения) параметров инфраструктуры региона международным и федеральным нормативам;- уровнем международной интеграции и кооперирования региона.На основе перечисленных групп факторов каждый регион (или третья сторона) может сформулировать свои конкурентные преимущества и рекламировать их в средствах массовой информации для привлечения инвестиций в отрасли региона [15].Конкурентными преимуществами страны, могут быть:- значительные вложения в развитие человека (на образование, здравоохранение, социальные нужды);- высокая эффективность использования ресурсов;- оптимальный экспорт;- значительная доля конкурентоспособных фирм;- конкурентоспособность трудовых ресурсов;- высокая культура бизнеса в стране.Конкурентное преимущество – это какая-либо эксклюзивная ценность, которую имеет система (предприятие, страна, например), дающая ей превосходство перед конкурентами (другими предприятиями, странами). Для каждой системы определяют ряд важнейших характеристик или факторов, являющихся источником конкурентного преимущества (эксклюзивной ценности). Проявление конкурентных преимуществ определяется совокупностью внешних и внутренних условий. 2.3. Изучение влияния факторов внутренней маркетинговой среды предприятия на его конкурентные преимуществаВнутренняя конкурентоспособность — это способность к достижению и поддержанию определенного набора услуг с более низкими издержками, чем у конкурентов, основанная на внутренних конкурентных преимуществах торгового предприятия. Для составления SNW – анализа внутренней среды магазина Перекресток заполним таблицу № 5. № п/пНаименование стратегической позицииКачественная оценка позицийсильная нейтральная слабая1Корпоративная стратегия+2Бизнес-стратегия+3Оргструктура+4 Финансы+4.1Финансы как общее финансовое положение+4.2Финансы как уровень бухучета+5Продукт как конкурентоспособность (в целом)+6Структура затрат (уровень себестоимости по бизнесу)+7Дистрибуция как система реализации продукта (в целом)+7.1Как умение торговать+8.Информационная технология+9.Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов+10.Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов)+11.Уровень торгового обслуживания, в т.ч.+11.1.Качество материальной базы+12.Уровень маркетинга+13.Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системе менеджмента в целом)+14.Качество торговой марки+15.Качество персонала в целом+16.Репутация на рынке+18.Отношения с органами власти, в т.ч.+19.Степень вертикальной интегрированности+20.Корпоративная культура+21.Стратегические альянсы+22.Дополнительные стратегические позиции+Таблица № 5 - SNW – анализ внутренней среды магазина ПерекрестокАнализ внутренней среды магазина Перекресток позволил выявить следующие преимущества деятельности предприятия: - высокая квалификация торговых работников;- более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена; - активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание); - более гибкая ценовая политика; - вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально; - хорошая репутация у покупателей. Слабые стороны магазина Перекресток: - торговое оборудование имеет высокий процент износа, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования; - дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья); - более низкая прибыльность из-за высоких издержек. Возможности магазина Перекресток: - усиление договорной работы и заключение новых договоров;- выход на новые рынки или сегменты рынка; - расширение собственной производственной линии; - развитие ассортимента продукции собственного производства;- вертикальная интеграция. Для составления PEST – анализа внешней магазина Перекресток заполним таблицу № 6. ПолитикаЭкономика- бюрократические проволочки- гиперинфляция- экспортно-импортные запреты, введение квот, налогов- девальвация (падение стоимости национальной валюты относительно золота или других валют)- сложности или невозможность репатриирования прибыли- контроль за ценами- безработица- недостаток иностранной валютыСоциумТехнология- специфика возрастной структуры населения - развитие инфраструктуры, повышающее доступн ость внутренних районов- миграция населения - нарастание потока информации- грамотность, политическая сознательность- возрастающая миграция населенияТаблица № 6 - PEST – анализ внешней среды магазина ПерекрестокПроведем SWOT – анализ и определим сильные и слабые стороны деятельности магазина Перекресток. Составим матрицу SWOT для магазина Перекресток (таблица № 7).ПоказательВозможности: 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка.2. Расширение производственной линии Угрозы:1. Возможность появления новых конкурентов. 2. Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков. Сильные стороны: 1. Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство 2. Стабильные рынки сбыта и налаженные контактыВыход на новые рынки - репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, упаковка. Расширение производства - активная роль маркетинга, образованное руководство. Появление новых конкурентов - гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, упаковка. Влияние на цены покупателями и поставщиками - гибкое руководство, ценовая политика. Слабые стороны: 1. Незначительные затраты на маркетинг2. Неразвитость внешнего рынка сбыта3. Недостаток собственных оборотных средствОтсутствует четкое стратегическое направление развития Низкая прибыльностьОтставание в области исследований и разработокВнутренние производственные проблемыКонкурентное давление - более низкая прибыль из-за высоких издержек. Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержкамиМедленный рост рынка Таблица № 7 - Матрица SWOT-анализа для магазина ПерекрестокВозможности для магазина Перекресток: - выход на новые рынки или сегменты рынка; - расширение производственной линии; - вертикальная интеграция. Угрозы для магазина Перекресток: - возможность появления новых конкурентов; - возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков; - растущее конкурентное давление. Анализ слабых и сильных сторон показал необходимость ведения более активной работы по продвижению своей продукции на рынок путем использования рекламы, совершенствования форм работы с постоянными заказчиками, а также налаживания прямых контактов с потенциальными клиентами и расширения ассортимента продукции собственного производства. Это может позволить предприятию еще более расширить свою долю на уже освоенном рынке и выйти на новые. В перспективе планируется расширение ассортимента выпускаемой продукции, а также замена изношенных основных фондов. Для продвижения своего товара на рынки, предприятию необходимо:- сохранение старых клиентов на освоенных рынках;- создание и закрепление имиджа предприятия;- обеспечение ежегодного прироста продаж, в том числе на экспорт.Таким образом, для того чтобы выжить и успешно развиваться в условиях конкуренции, магазин Перекресток должен следить за всеми изменениями на рынке: требованиями потребителей, соотношением цен, конкуренцией, а также за созданием новых изделий, введением новых элементов в дистрибьюторскую сеть. В рамках анализа интенсивности конкуренции в отдельной отрасли или стратегической группе, можно выделить четыре вида стратегии. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.Стратегия концентрированного роста - сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. Конкретными типами стратегий первой группы являются:- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке. Стратегия интегрированного роста - предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи [11].Стратегия диверсифицированного роста - стратегиями данного типа являются следующие:- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов;- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.Стратегия реагирования – предполагает недостаток в постоянной взаимосвязи между стратегией, структурой и культурой компании. Их, в большинстве случаев неэффективные, реакции на давление и изменения окружающей среды в основном предполагают постепенное изменение стратегии. Процесс определения маркетинговой стратегии и формирования продуктового портфеля предполагает соотнесение их с целями и миссией организации. Магазином Перекресток была определена следующая миссия: развитие ассортимента продукции собственного производства с целью максимального удовлетворения потребностей покупателей и получения максимальной прибыли инвесторами и акционерами. Для выработки стратегии позиционирования продукции и системы ценностей магазин Перекресток должен учитывать данные ситуационного анализа – матрицу Портера. При выработке стратегии магазина Перекресток основное внимание нужно уделить оборонительной стратегии, сформулированной на основе результатов маркетинговых исследований в виде стратегий позиционирования основных продуктов, реализуемых магазином. Также вследствие вертикальной интеграции можно ослабить влияние слабых сторон организации (тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции, дополнительные издержки по транспорту, более низкая прибыльность из-за высоких издержек). Самая опасная угроза для магазина Перекресток - возрастающее конкурентное давление - должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства магазина Перекресток и устраняться в первостепенном порядке. Магазин Перекресток может воспользоваться тремя стратегиями охвата рынка:- недифференцированный маркетинг;- дифференцированный маркетинг;- концентрированный маркетинг.Одним из основных экономических показателей хозяйственной деятельности торгового предприятия является товарооборот. Проводя оценку розничного товарооборота, следует установить, как он изменяется, как удовлетворяется спрос на товары, каким образом торговая организация улучшает структуру товарооборота, обеспечивает повышение в нем доли высококачественных товаров, активно воздействует на формирование потребностей, эстетических вкусов людей. В торговом предприятии товарооборот выражается в объеме денежной выручки за проданные товары по его размеру можно судить о значимости данного предприятия на потребительском рынке. Абсолютное отклонение товарооборота рассчитываются по следующим формулам:- базисное ∆Тб = Хn– Х1, - цепное ∆Тц = Хn+1– Хn, n = 1, 2, 3, … где X1 – начальное значение динамического ряда;- Xn – конечное значение динамического ряда.Темпы роста товарооборота (ТР) рассчитываются по следующим формулам:- базисные ТРб = Хn / Х1 х100. - цепные ТРц = Хn+1 / Хn х100. Анализ розничного товарооборота магазина Перекресток за 2019 -2021 гг. представлен в таблице № 8.ГодФактический розничный товарооборот,млн р.Абсолютное изменение товарооборота, %Темп роста товарооборота, %базисноецепноебазисныйцепной201923373,1----202039294,015920,915920,9168,1168,1202142960,919595,93666,9183,8109,3Таблица № 8 - Динамика розничного товарооборота магазина Перекресток за 2019 - 2021 гг.Данные таблицы № 8 показывают, что за 2019 – 2021 гг. темп роста розничного товарооборота за три года составил 183,8 %. В 2020 году рост товарооборота по сравнению с 2019 г. составил 168,1 %, а в 2021 году по сравнению с 2020 г. – 109,3 %. Это свидетельствует о том, что темпы роста товарооборота значительно увеличиваются.Произведенные расчеты показывают, что объем товарооборота магазина Перекресток в 2021 г. увеличился на 19595,9 млн р. по сравнению с 2019 г.Среднегодовой абсолютный прирост розничного товарооборота составит:Среднегодовой абсолютный прирост розничного товарооборота магазина Перекресток равен 9797,9 млн р.Среднегодовой темп роста товарооборота рассчитаем по формуле:ТР = . (3.5)Среднегодовой темп прироста розничного товарооборота равен 35,6%.Приведем значение розничного товарооборота магазина Перекресток в сопоставимый вид с учетом среднего индекса розничных цен на товары народного потребления в таблице № 9. Индекс потребительских цен на товары народного потребления в 2020 г. равен 1,218, и в 2021 г. – 1,165.ГодыФактический розничный товарооборот, млн р.Индекс цен к предыдущему годуТоварооборот в сопоставимых ценах, млн р.Цепные темпы роста товарооборота в сопоставимых ценах, %Базисные темпы роста товарооборота в сопоставимых ценах, %201923373,11,00023373,1--202039294,01,21832261,0138,0138,0202142960,91,16536876,3114,3157,8Таблица № 9 - Динамика розничного товарооборота магазина Перекресток за 2019 - 2021 гг. в сопоставимых ценахДанные таблицы № 9 показывают, что за последние три года темп роста розничного товарооборота в сопоставимых ценах составил 157,8%. В 2020 году рост товарооборота в сопоставимых ценах по сравнению с 2019 г. составил 138,0 %, т.е. увеличился на 38,0% (138-100), а в 2021 году по сравнению с 2020 г. – 114,3 %, т.е. увеличился на 14,3% (114,3-100). Розничный товарооборот магазина Перекресток по товарным группам в 2020 - 2021 гг. представлен в таблице № 10.НаименованиетоваровРозничный товарооборот за 2020 г.Розничный товарооборот за 2021 г.Абсолютное изменениесумма, млн р.структура, %сумма, млн р.структура, %сумма, млн р.структура, п.п.1 Продовольственныетовары3893799,094266999,3237320,23Фрукты6891,757631,78740,03Овощи2970,762770,64-20-0,12Мясо и птица670217,06607714,15-625-2,91Рыба19665,0018754,36-91-0,64Хлеб и хлебобулочные изделия32948,3839459,186510,8Кондитерские изделия19284,9125545,946261,03Алкогольные напитки622315,84775218,0415292,2Безалкогольные напитки14373,6620794,846421,18Табачные изделия10352,6315603,645251,01Молочные продукты898422,86980522,82821-0,04Яйца 3420,873980,93560,06Плодово-ягодные консервы6121,566391,4927-0,07Чай, кофе, специи 10332,6310412,428-0,21Пищевые масла и жиры8532,177721,80-81-0,37Мука4301,092890,67-141-0,42Соль520,13540,132-Сахар 12623,2112652,943-0,27Рис и прочие крупы3620,923090,72-53-0,20Макаронные изделия2970,762190,51-78-0,25Прочие продукты11392,909962,32-143-0,582 Непродовольственные товары3570,912920,68-65-0,23Итого 39294100,0042961100,003667-Таблица № 10 - Розничный товарооборот магазина Перекресток по товарным группам за 2020 - 2021 гг.Данные таблицы № 10 свидетельствуют, что наибольший удельный вес в объеме реализации магазина Перекресток в 2020 г. занимали продовольственные товары – 99,09 %. В 2021 г. их удельный вес увеличился на 0,23 п.п. и составил 99,32 %. В 2021 г. удельный вес непродовольственных товаров в объеме реализации равен 0,68%, что на 0,23 п.п. меньше, чем в 2020г.Основным фактором успешного развития товарооборота является обеспеченность и рациональность использования товарных ресурсов. В ходе анализа изучим, каким образом товарные ресурсы повлияли на динамику розничного товарооборота. Розничный товарооборот зависит от поступления товаров, состояния товарных запасов, прочего выбытия товаров.На выполнение плана и динамику розничного товарооборота положительное влияние оказывают сверхнормативные товарные запасы на начало изучаемого периода (если товары пользуются спросом) и рост поступления товаров, а отрицательно влияют увеличение прочего выбытия товаров и завышенные товарные запасы на конец периода.Первый этап анализа заключается в составлении и изучении товарного баланса (по розничной стоимости), в который включаются текущие товарные запасы, сезонные и досрочного завоза. Показатели реализации, товарных запасов и поступления балансово взаимосвязаны, что отражается формулами:Зн + П = Р + Зк; Р = Зн + П - Зк, где Зн, Зк - товарные запасы соответственно на начало и конец периода;П - поступление (закупка) товаров;Р - реализация товаров.По магазину Перекресток данные о движении товарных ресурсов приведены в таблице № 11.ПоказательСумма, млн р.Абсолютное изменение, млн р.Влияние наизменениетоварооборота, млн р.2020 г.2021 г.Запасы товаров на начало года375337802727Поступление товаров393214315238313831Прочее выбытие товаров----Запасы товаров на конец года37803971191-191Розничная реализация товаров392944296136673667Таблица № 11 - Товарный баланс магазина Перекресток за 2020-2021 ггИспользуя формулу, рассчитаем объем розничного товарооборота магазина Перекресток за 2020 - 2021 гг.: Р 2020 г. = 3753 + 39321 – 3780 = 39294 млн р.Р 2021 г. = 3780 + 43152 – 3971 = 42961 млн р.Розничный товарооборот магазина Перекресток возрос в 2021 году по сравнению с 2020 годом на 3667 млн р., за счет завышенных товарных запасов на начало года (+27 млн р.), роста поступления товаров в магазине Перекресток (+3831 млн р.). Но возможности роста товарооборота в динамике сократились в результате увеличения товарных запасов на конец 2021 года (-191 млн р.).Средний чек — это товарооборот в денежном выражении, приведённый к количеству чеков за определенный период, сумма всех совершенных клиентами покупок за определенный период времени, деленная на количество чеков за тот же период.Расчет среднего чека: средний чек – итоговая выручка, деленная на количество чеков (покупок). Важно не путать количество покупок с количеством проданных товаров. Одной покупкой считается все, что клиент купил за одно посещение предприятия.Средний чек – это отражение продуманного ассортимента, грамотного мерчандайзинга, обустройства места продаж и качественного обслуживания продавцами-консультантами или, если магазин создан для бесконтактных продаж, – системы навигации и выкладки товара.Средний чек можно рассматривать как универсальный показатель удовлетворенности клиентов фирмы, покупателей магазинов. По сумме среднего чека можно делать выводы о следующем:- ценовой категории предприятия;- средней покупательской способности клиентов;- степени лояльности клиентов;- эффективности принимаемых маркетинговых решений и используемых программ лояльности;- склонности клиентов к спонтанным покупкам;- возможность организации перекрестных продаж.Средний чек магазина рассчитывается по формуле: Чекср. = Р: Кч, где Кч – количество чеков.Средний чек магазина Перекресток за 2020 – 2021 гг. составил:2020 г: 39294 млн. руб.: 686974 чеков = 57200 руб.;2021 г.: 42961 млн. руб.: 726954 чеков = 59097 руб.Средний чек магазина Перекресток в 2021г. по сравнению с 2020г. увеличился на 1897 руб. или на 3,3%.Одним из факторов успешного развития розничного товарооборота является обеспеченность трудовыми ресурсами и эффективность использования торговой площади. Оценку эффективности развития розничного товарооборота магазина Перекресток за 2020 – 2021 гг. произведем на основе таблицы № 12.Показатель2020 г.2021 г.АбсолютноеотклонениеТемп роста, %1 Розничный товарооборот, млн р.39294429613667109,32 Среднесписочная численность торговых работников 3030-100,03 Розничный товарооборот на одного торгового работника, млн р. (стр. 1 : стр. 3)1309,81432,0122,2109,34 Торговая площадь, кв. м200200-100,05 Розничный товарооборот на 1 кв.м. торговой площади, млн р. (стр. 1 : стр. 4)196,47214,818,33109,3Таблица № 12 - Показатели эффективности развития розничного товарооборота магазина Перекресток за 2020-2021 гг.Как видно из таблицы № 12 среднесписочная численность торговых работников магазина Перекресток на протяжении 2020-2021 гг. равна 30 человек. Среднегодовая выработка одного торгового работника в 2021 г. составила 1432 млн р. и по сравнению с 2020 годом возросла на 122,2 млн р. или на 9,3 %. Торговая площадь магазина Перекресток равна 200 квадратных метров. Розничный товарооборот на 1 кв.м. торговой площади в 2021 г. по сравнению с 2020 г. увеличился на 18,33 млн р. или на 9,3%.Проведенный на основе данных магазина Перекресток анализ динамики развития розничного товарооборота за 2019 - 2021 гг. позволяет сделать следующие выводы:- розничный товарооборот магазина Перекресток из года в год увеличивается, темпы роста его значительно высокие;- достигнут рост товарооборота по всем товарным группам, которыми торгует предприятие;- прирост товарооборота, в основном, достигнут за счет эффективного использования всех видов ресурсов: товарных, трудовых и материально-технической базы торговли;- предприятие в 2021 году активно вело работу по дополнительной закупке товаров у производителей и других поставщиков.Глава 3. Исследование перспектив развития конкурентных преимуществ предприятия3.1. Анализ конкурентного положения предприятияПредметом деятельности компании АО ТД «Перекресток» является: - торговая и торгово-посредническая деятельность;- производство товаров народного потребления, их реализация;- открытие собственных магазинов, организация торговых точек и реализация через них собственной продукции и других товаров населению;- организация предприятий общепита, кафе, ресторанов и т.п.;- осуществление оптовой, розничной, аукционной комиссионной торговли;- внешнеэкономическая деятельность, в том числе создание совместных предприятий, их филиалов как в Российской Федерации, так и за ее пределами и др.Главой предприятия является генеральный директор Общества. Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью Общества, он вправе осуществлять действия от имени Общества, утверждает штатное расписание. Трудовой коллектив Общества составляют все граждане, участвующие в его деятельности на основе трудового договора.Особые права и обязанности кроме директора Общества имеют его заместитель и главный бухгалтер. Главный бухгалтер обеспечивает:- контроль и отражение на счетах бухгалтерского учета всех осуществляемых предприятием хозяйственных операций;- предоставление оперативной информации;- составление в установленные сроки финансовой отчетности;- проведение экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия совместно с другими подразделениями, службами по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления и мобилизации внутренних резервов.Учет и отчетность находятся под ответственностью главного бухгалтера и помощников главного бухгалтера. Бухгалтеры принимают от материально-ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяют и обрабатывают их, учитывают денежные средства, а также выполняют другие бухгалтерские операции. Проверкой всех накладных, приходных и расходных ордеров, составлением баланса занимается главный бухгалтер. Генеральный директор, заместитель генерального директора по снабжению, главный бухгалтер осуществляют свою деятельность в соответствии с контрактами по остальным должностям существуют должностные инструкции. Право подписи документов от имени Общества имеют генеральный директор, заместитель генерального директора по снабжению и главный бухгалтер Общества.Планово-аналитическую работу на предприятии осуществляют генеральный директор и главный бухгалтер, они составляют комплексный план аналитической работы предприятия. Комплексный план составляется на один год. В нём кроме целей и задач анализа, перечисляются вопросы, которые должны быть исследованы на протяжении года, определяется время для изучения каждого вопроса, субъекты анализа. При разработке плана учитывается периодичность изучения важных проблемных вопросов. Функции продажи выполняет отдел розничных продаж. Директор по торговле занимается исследованием рынка продовольственных товаров. В функции администраторов входит калькуляция цены и рекламное оформление торгового зала. Они также следят за состоянием выкладки товаров и, за соблюдением правил торговли, принимают решения по претензиям покупателей. Осуществление продажи, маркировка цены и сервис для покупателей являются непосредственной работой продавцов.Руководителем отдела хозяйственного, материально-технического и транспортного обеспечения является заместитель директора по сбыту и эксплуатации.Товаровед выполняет основные функции в области коммерческой работы и организации торговли. В них входят изучение спроса населения на товары, заключение договоров с поставщиками и контроль за их выполнением, подготовка претензионных материалов, контроль за состоянием товарных запасов, проверка качества товаров и соблюдение условий их хранения. Товаровед организует доставку товаров в магазин, внедряет современные методы продажи товаров и т.д. В подчинении у товароведа находятся зав. отделами.В работу кладовщика приемке входят складские функции: приемка товаров; размещение товаров; обслуживание товаров; выдача товаров; складской контроль.Перед организацией стоит задача приспособления организационной и производственной структур к новым требованиям, она должна быть гибкой, быстро перестраиваемой на новые условия существования. Одним из достаточно распространённых стратегических изменений является изменение организационной структуры.На предприятии «Перекресток» действует функциональная организационная структура. Функциональное разделение предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. Оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников для выполнения торгово-технологических операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника торгового предприятия «Перекресток».Структура управления АО ТД «Перекресток» позволяет оперативно доводить до персонала организации и осуществлять реализацию различных управленческих решений и идей. Также при существующей схеме управления сохраняется связь руководства с рядовыми сотрудниками предприятия и руководство может послеживать реакцию работников, принимать во внимание их предложения по тем или иным вопросам, связанным с деятельностью предприятия.Функциональная организационная структура обладает следующими положительными чертами. Во-первых, она позволяет руководству сосредоточиться на стратегических вопросах. Во-вторых, она создаёт условия для достижения высокой эффективности за счёт специализации. Недостатком функциональной организационной структуры является то, что она, приводит к межфункциональным конфликтам и затрудняет межфункциональную координацию.Для эффективной работы предприятия необходим обязательный анализ, который, к сожалению, не ведется. Поэтому рекомендовано проводить оперативный анализ на предприятии АО ТД «Перекресток», который позволит вовремя принять меры по улучшению производственно-торговой деятельности предприятия. Также, компании АО ТД «Перекресток» следует разработать комплекс мер, направленных на повышение эффективности использования имеющихся активов за счет ускорения товарооборачиваемости, а также роста чистой прибыли и рентабельности предприятия. Необходимо дальнейшее увеличение собственного капитала за счет роста прибыли на производственные нужды.3.2. Обоснование системы конкурентных преимуществ предприятияПроведем анализ конкурентоспособности компании АО ТД «Перекресток» с целью выявления необходимой конкурентной стратегии организации. Для этого необходимо исследовать жизненный цикл:- отрасли, в котором находится компания АО ТД «Перекресток»;- самой организации АО ТД «Перекресток»;- производимой продукции предприятия. Анализ отрасли является составной частью анализа внешнего окружения бизнеса на микроэкономическом уровне. Его цель – определить показатели отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Для целей отраслевого анализа под отраслью понимают совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные услуги или товары, конкурирующие на одном потребительском рынке.Применительно к отрасли, в которой находится организация АО ТД «Перекресток» можно сказать следующее: в настоящее время отрасль по реализации товаров народного потребления находится в стадии зрелости, для которой характерно незначительное число конкурентов, наличие закрепившихся лидеров и определенных покупательских предпочтений, высокие стартовые барьеры. Фактором роста является постоянное обновление реализуемой продукции.Для выработки возможной конкурентной стратегии компании АО ТД «Перекресток» необходимо оценить его конкурентную позицию. Одной из важных характеристик положения предприятия на рынке является завоеванная им доля рынка. Большинство наступательных стратегий выдвигает в качестве главной цели увеличение доли, стремление к лидерству на рынке. Определение доли рынка требует знания общего объема продажи на рынке.Анализируя доли рынка, которые имеют конкуренты и их ассортимент можно выделить трех главных конкурентов компании АО ТД «Перекресток» – это гипермаркеты «Радуга» (23,5%), «ОКЕЙ» (15%) и «Лента» (13,5%).[20,21,22]ПоказательАО ТД «Перекресток»«Радуга»«ОКЕЙ»«Лента»1.Применяемые стратегии стимулирования сбыта:- Скидки++++- Кредит-+--- Премиальная продажа---+- Купоны и розыгрыши+++-2.Используемая форма рекламы:- Реклама в прессе+--+- Печатная реклама-+-+- Экранная реклама+-++- Реклама по радио--+- Наружная реклама+-++- Реклама на транспорте-+--- Реклама на месте продаж++++3. Формы платежаНаличнаяНаличная, безналичнаяНаличная, безналичнаяНаличная4. Степень известности среди потребителей (1-5 баллов)4,5454,55. Уровень качества обслужи-вания (1-5 баллов)4,554,546. Уровень образования и квалификации персонала (1-5 баллов)4,543,547.Местонахождение (1-5 баллов)4,5454,5Таблица № 13. Оценка конкурентоспособности АО АО ТД «Перекресток» относительно ведущих конкурентовИз приведенной таблицы № 13 можно сделать вывод о том, что самым серьезным конкурентом для АО ТД «Перекресток» является гипермаркет «ОКЕЙ», однако он отдален от остановки и неудобен в расчетах. На втором месте – «Лента». Гипермаркет «Лента» расположен в глубине двора между жилыми домами и не виден со стороны проезжей части, поэтому покупатели на личном автотранспорте не пользуются его услугами. Кроме того, в этом магазине довольно низкое качество обслуживания и точность расчетов при оплате покупки. Гипермаркеты «Радуга» и «Лента» являются для АО ТД «Перекресток» конкурентами только в уровне цен, так как не располагают ни достаточным ассортиментом продукции, ни уровнем обслуживания. В целом можно отметить, что уровень конкуренции в месте расположения АО ТД «Перекресток» является достаточно низким, что способствует эффективности коммерческой деятельности гипермаркетов.Рассматриваемые конкуренты предлагают достаточно высокий уровень обслуживания и имеют выгодное расположение.Таким образом, конкуренты достаточно сильны и крепко держат свои позиции на рынке и компании АО ТД «Перекресток» необходимо учитывать все изменения, которые предпринимают соперники в конкурентной борьбе на рынке. Для того, чтобы добиться преимущественных позиций на рынке, предприятие должно предлагать потребителям товары лучших производителей и лучших марок, продавать свой товар по более низкой цене, интенсивно рекламировать себя и свой товар, стремиться предоставить все сопутствующие услуги при обслуживании.Учитывая конкурентную позицию компании АО ТД «Перекресток» и стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно действует, возможными стратегиями дальнейшего функционирования компании АО ТД «Перекресток» будут: минимальное или избирательное реинвестирование, рост доли рынка с увеличением объема продаж, поиск и защита рыночной ниши.Возможности и направления развития предприятия в значительной степени определяются стадией жизненного цикла, в которой оно находится. Исследуемое компания АО ТД «Перекресток» находится в третьей фазе развития – зрелость. Для предприятия, находящегося в данной стадии, главной целью является систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа. При этом основная задача – это рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов потребителей. Эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство). Организация труда основывается на разделении и кооперации, мотивацией при этом является премия за индивидуальный результат.3.3. Направления развития конкурентных преимуществ предприятияС учетом всех выявленных недостатков существующей системы менеджмента торгового предприятия АО ТД «Перекресток» рассмотрим некоторые рекомендации, направленные на: улучшение эффективности торговой деятельности предприятия, формирование конкурентного преимущества, оптимизацию размера товарных запасов, улучшение мотивации и руководства персоналом и т.д.Разработка и реализация данных мероприятий представляет собой подсистему саморазвития системы менеджмента, которая призвана выявлять на основе анализа предприятия (а также анализа опыта других организаций) тенденции в развитии управления и реализовывать новые идеи и подходы в управлении.Основные методы подготовки и оптимизации управленческих решений состоят из: методов постановки проблем; методов разработки вариантов решений; методов выбора решения и методов организации выполнения решения.С учётом анализа достоинств и недостатков торгового предприятия, а также внешней среды оптимизация существующей системы менеджмента потребует от руководства предприятия: во-первых, неформального вовлечения в процесс оптимизации сотрудников предприятия; во-вторых, обеспечение своевременного поступления всех необходимых для реализации оптимизации ресурсов, а в-третьих, контроль выполнения и своевременное изменение плановых установок. Главной целью торгового предприятия в современных условиях является получение максимальной прибыли, что невозможно без эффективного ведения финансово-хозяйственной деятельности. Поиски резервов для увеличения прибыльности предприятия составляют основную задачу управленца. Очевидно, что от эффективности управления финансовыми ресурсами и предприятием целиком и полностью зависит результат деятельности предприятия. Резервами роста прибыли являются количественно измеримые возможности её увеличения за счёт роста объёма товарооборота и операционных доходов, уменьшения издержек обращения, недопущения внереализационных расходов и совершенствование структуры ассортимента торгового предприятия.Для выявления и использования этих резервов руководству предприятия необходимо активно заниматься анализом, планированием и прогнозированием основных показателей хозяйственной деятельности предприятия: вести анализ поквартально, делать соответствующие выводы и предпринимать нужные меры.При планировании руководству торгового предприятия АО ТД «Перекресток» необходимо помнить, что его деятельность направлена на решение проблем потребительского рынка товаров и сопровождающих услуг; удовлетворение потребности людей по качеству и количеству товаров, по срокам и цене.При планировании торговой деятельности торговое предприятие «Перекресток» обязательно должно учитывать сезонность продаж товаров, которая, к сожалению, не была предусмотрена в прошедшие годы при построении системы менеджмента, вследствие чего предприятие теряло значительную часть прибыли.Для наиболее полного обеспечения покупателей торгового предприятия «Перекресток» необходимо до наступления «горячих сезонов» увеличивать ассортимент товаров. Исходя из этих данных, видно, что для охвата всех сегментов покупателей, а значит повышения спроса и конкурентоспособности, фирме «Перекресток» необходимо произвести дифференциацию товаров по этим категориям покупателей.Результаты маркетинговых исследований показали, что большое внимание при выборе места покупки уделяется известности, а также внешнему и внутреннему виду гипермаркета. Поэтому для повышения спроса на товары АО ТД «Перекресток» необходимо организовать рекламу в магазине, которая должна состоять из: рекламы самого гипермаркета, привлекающей к нему покупателей, и рекламы товаров, которые в нем продаются. При этом реклама товаров может осуществляться с помощью пиктограмм, представляющих собой стилизованные изображения товаров, характерные для каждой отдельной группы. Еще один способ увеличения прибыли торгового предприятия «Перекресток» – это организация дополнительных услуг, в которые может входить: оформление договоров обслуживания (в течение месяца клиент по необходимости набирает товар, а затем в конце месяца рассчитывается); обслуживание корпоративных потребителей по заявкам (клиенты могут заказать необходимые им товары, которые будут поставлены в течение определённого времени); заказанные товары по желанию клиента оформляются в едином фирменном стиле (наносится логотип на товары); товары подбираются в одном стиле и единой цветовой гамме. Применительно к продукции стимулирование может осуществляться в течение от одного до двух месяцев. Товар, приобретаемый один раз в год, нуждается в краткосрочном стимулировании (4-6 недель) в момент, когда покупка наиболее вероятна. Стимулирование необходимо сделать составной частью либо самого товара, либо его ближайшего окружения (магазина или группы товаров одной с ним марки).Постоянным клиентам АО ТД «Перекресток» предлагается купон, дающий право на получение скидки с цены товара. Такие купоны должны выдаваться продавцом. Случаи, когда АО ТД «Перекресток» должно прибегнуть к данному способу стимулирования: в момент выпуска новых товаров на рынок, когда необходимо побудить потребителя опробовать его; в момент повторного выпуска товара, сбыт которого переживает застой и необходимо расширить круг его покупателей.Стимулирование натурой в АО ТД «Перекресток» может осуществляется в виде прямых премий (скидка, предоставляемая в момент покупки товара) или премий с отсрочкой выплаты (то есть при условии предоставления покупателям доказательств покупки).Для стимулирования персонала АО ТД «Перекресток» может воспользоваться следующими инструментами стимулирования:1. Премии к зарплате или при выполнении годовых показателей могут достигать от ¼ до одного месячного оклада. 2. Премии за достижение особых показателей: каталогизация продукции, перевыполнение показателей в период спада деловой активности - служат основанием для выплаты премии, размеры которой пропорциональны перевыполнению показателей.Для того чтобы ускорить расчетные операции с покупателями, в магазине рекомендуется оборудовать единый узел расчета. Напряженность работы контролеров-кассиров в часы «пик» следует регулировать. Для расчетов с покупателями, совершившими мелкие покупки (1-2 предмета), выделяют «экспресс-кассы». С учетом всего выше сказанного можно сформировать следующую систематическую программу для построения эффективной системы менеджмента, и как следствие, увеличения производительности торговли:1. определение основных составляющих деятельности для поэтапного установления возникающих причинно-следственных связей;2. изучение текущей ситуации на фоне прошлой через торговый персонал и анализ сравниваемых ситуаций;3. пересмотр желательных и достижимых конечных целей по их очередности;4. установление необходимых действий для того, чтобы подтолкнуть клиентов к покупке и выбор наиболее эффективных способов (в плане стоимости);5. классификация клиентов в соответствии с их запросами;6. построение торговой работы, ясно отражающей суть и диапазон запросов клиентов;7. организация торговой работы на основе полной загруженности работой и максимального увеличения времени для продаж;8. улучшение методики приема на работу для привлечения в свой штат максимального числа торгового персонала с высоким профессиональным потенциалом;9. разработка собственных обучающих программ, точно отражающих торговую задачу, над которой придется работать торговому персоналу;10. создание более эффективной мотивационной сферы, соответствующих финансовых и прочих стимулов;11. регулярный контроль эффективности деятельности сотрудников на фоне заранее установленных критериев;12. использование новейшей технологии для увеличения производительности. На основе проделанной работы для предприятия была выбрана конкурентная стратегия, которая классифицируется как стратегия дифференциации, осуществляемая путем планирования конкретных мероприятий по индивидуализации продукции АО ТД «Перекресток» для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.Реализация стратегии дифференциации опирается на то, что большинство реализуемой продукции предприятия находится в стадии зрелости, а сам АО ТД «Перекресток» обладает достаточной долей рынка продукции, и предусматривается проведение следующих мероприятий, направленных на повышение качества реализуемой продукции, а также удовлетворение выделенных в ходе анализа групп потребителей продукции АО ТД «Перекресток».Таким образом, предложенная конкурентная стратегия предприятия – стратегия дифференциации - согласованна с внешней средой; внутренне сбалансирована; реализуема с учетом имеющегося ресурсного потенциала АО ТД «Перекресток» и результативна.ЗаключениеДля анализа в работе было выбрано общество с ограниченной ответственностью «Перекресток», основная сфера деятельности которого – розничная торговля широким ассортиментом продовольственных и непродовольственных товаров. В качестве основных преимуществ товарного ассортимента АО ТД «Перекресток» можно отметить, что он включает практически все основные группы товарного ассортимента, которые наиболее востребованы на сегодняшний день. Основными недостатками существующего товарного ассортимента является не изученность спроса со стороны покупателей на предлагаемые товары. Анализируя доли рынка, которые имеют конкуренты и их ассортимент можно выделить трех главных конкурентов АО ТД «Перекресток» – это «Радуга» (23,5%), «ОКЕЙ» (15%) и «Лента» (13,5%). Рассматриваемые конкуренты предлагают достаточно высокий уровень обслуживания и имеют выгодное расположение.Для того, чтобы добиться преимущественных позиций на рынке, предприятие должно предлагать потребителям товары лучших производителей и лучших марок, продавать свой товар по более низкой цене, интенсивно рекламировать себя и свой товар, стремиться предоставить все сопутствующие услуги при обслуживании.Учитывая конкурентную позицию АО ТД «Перекресток» и стадию жизненного цикла отрасли, в которой оно действует, возможными стратегиями дальнейшего функционирования АО ТД «Перекресток» будут: минимальное или избирательное реинвестирование, рост доли рынка с увеличением объема продаж, поиск и защита рыночной ниши.Возможности и направления развития предприятия в значительной степени определяются стадией жизненного цикла, в которой оно находится. Исследуемое АО ТД «Перекресток» находится в третьей фазе развития – зрелость. Для предприятия, находящегося в данной стадии, главной целью является систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа. При этом основная задача – это рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов потребителей. Эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство). Организация труда основывается на разделении и кооперации, мотивацией при этом является премия за индивидуальный результат. На основе проделанной работы для предприятия была выбрана конкурентная стратегия, которая классифицируется как стратегия дифференциации, осуществляемая путем планирования конкретных мероприятий по индивидуализации продукции АО ТД «Перекресток» для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей. Таким образом, предложенная конкурентная стратегия предприятия – стратегия дифференциации - согласованна с внешней средой; внутренне сбалансирована; реализуема с учетом имеющегося ресурсного потенциала АО ТД «Перекресток» и результативна.Библиографический список1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2018 г.;2. Акулич, И. Л. Основы маркетинга/ И. Л. Акулич. – 2-е изд., испр.– Минск: Выш.шк., 2017 г.;3. Березин, И. Маркетинговый анализ / И. Березин. – 2-е изд. – М.: Журнал «Управление персоналом», 2019 г.;4. Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология / Е. П. Голубков.- М.: Финпресс, 2017 г.;5. Данько, Т.П. Управление маркетингом (методологический аспект): учеб. пособие/ Т.П. Данько. – М.: Инфра-М, 2019 г.;6. Ефименко, А. З. Маркетинговый анализ и управление развитием предприятий / А. З. Ефименко. – М.: АСВ, 2015 г.;7. Ковалев, А. И. Маркетинговый анализ / А. И. Ковалев, В. В. Вой-ленко. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2016 г.; 8. Крылов, И. В. Маркетинг/ И. В. Крылов. – М.: Центр, 2013 г.;9. Ламбен, Ж.Ж. Стратегический маркетинг / Ж.Ж. Ламбен.- СПб.: Наука, 2014 г.;10. Маркетинг: учебник для вузов / под общ. ред. А. Н. Романова. - М.: Банки и биржи, 2017 г.;11. Маркетинг: учебник для вузов / Н. Д. Эриашвили [и др.]; под общ. ред. Н. Д. Эриашвили. - 2-е изд. - М.: Дело, 2018 г.;12. Маслова Т. Д. Маркетинг / Т. Д. Маслова. - Спб: Питер, 2015 г.;13. Мельник М. В. Маркетинговый анализ: Полный курс МВА / М. В. Мельник, С.Е. Егорова. – М.: Рид Групп, 2016 г.;14. Похабов В. И. Основы маркетинга: учеб, пособие / В. И. Похабов, В. В. Тарелко - Минск: Выш. школа, 2015 г.;15. Протасов В. Ф. Анализ деятельности предприятия (организации): производство, экономика, финансы, инвестиции, маркетинг/ В. Ф. Протасов. - М.: Финансы и статистика, 2014 г.;16. Соловьев Б.А. Основы теории и практики маркетинга / Б. А. Соловьев. – М.: МИНХ им. Г.В.Плеханова, 2018 г.;17. Шаповалов В. А. Маркетинговый анализ: учеб. пособие / В. А. Шаповалов. – Ростов н/Д: Феникс, 2016 г.; 18. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса.-М. 2018 г.;19. Экономическая стратегия фирмы/ под ред. А.П. Градова, СПб, 2019 г.;20. [Электронный ресурс] - https://www.x5.ru/ru/Pages/Investors/InformationDisclosureForPerekrestok.aspx (дата обращения: 24.05.2022 года);21. [Электронный ресурс] - https://lenta.com/o-kompanii/ (дата обращения: 24.05.2022 года);22. [Электронный ресурс] - https://media.5ka.ru/ (дата обращения: 24.05.2022 года).