Оценка персонала: задачи, методы, использование результатов

ВВЕДЕНИЕ  3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА КАК ОСНОВНОГО МЕТОДА ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ   5

1.1 Определение, сущность и основные задачи оценки персонала    5

1.2 Методы оценки персонала    12

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ МАСЛОСЫРЗАВОДА «СЛАВЯНСКИЙ»   20

2.1 Краткая экономико-организационная характеристика предприятия     20

2.2 Анализ действующей системы оценки персонала на предприятии Маслосырзавод Славянский  30

ЗАКЛЮЧЕНИЕ      39

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ     42

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы. Самым важным компонентом в любой компании является персонал и от того насколько он будет компетентен зависит успешное развитие и процветание предприятия. Для того чтобы понимать насколько эффективно выполняются обязанности каждым сотрудником, стоит выявить сильные и слабые стороны каждого члена коллектива, выполнить требования по подтверждению квалификации работников, а также необходимо регулярно проводить оценку персонала. Именно поэтому в организации должна присутствовать действующая система оценки персонала. С ее помощью можно оценивать опыт, навыки, умения человека; составлять программу для усовершенствования рабочего процесса с кадрами, повышения квалификации, профессионального отбора, а также формирования кадрового резерва. Во время выполнения рабочих задач на предприятии сотрудник применяет свои уже полученные в процессе обучения навыки, также он получает ценный опыт, который крайне необходим для решения в будущем более сложных, поставленных задач. Соответственно, нужно, чтобы данная оценка осуществлялась комплексно, с изучением особенностей конкретного трудового процесса. Это позволит грамотно определить, насколько сотрудник соответствует занимаемой должности, также поможет выявить его потенциал, который должен быть рационально использован в интересах компании. Не менее важно, чтобы работник сам объективно оценивал свои способности. В результате такого анализа можно будет установить, насколько реальные способности человека совпадают с потребностями организации, и какой вклад в ее успешное развитие может принести деятельность каждого отдельного индивида.Только лишь проведение оценки персонала позволит создавать правильно работающую структуру, наиболее рационально распределять трудовые ресурсы компании и повысить их работоспособность. С помощью постоянного контроля и возможностью оценивать труд сотрудника можно не только оптимизировать работу каждого члена коллектива, но и мотивировать их к выполнению своих обязанностей с большим энтузиазмом. Проблема: сложность подбора наиболее эффективного метода оценки персонала в организации.Объектом исследования в курсовой работе является - оценка персонала.Предметом - типичные задачи, использованные методы при оценке персонала.Целью в курсовой работе, является исследование типичных задач и ситуаций оценки персонала и методы использования для оценки персонала в организациях. На основании цели, в курсовой работе поставлены следующие задачи: Рассмотреть определение, сущность и основные задачи оценки персонала;Изучить основные методы оценки персонала;Рассмотреть возможности использования результатов оценки персонала;Провести практическую оценку персонала на примере Маслосырзавод «Славянский»;Разработать рекомендации, направленные на совершенствование действующей системы оценки персонала. Структура работы включает в себя: введение, три главы, заключение и список использованных источников. В главе 1 рассмотрены теоретические аспекты оценки персонала, ее роль в кадровом менеджменте, основные цели, задачи и функции, особенности ее проведения, а так же методы. Описаны типичные проблемы, возникающие в процессе оценивания сотрудников. Глава 2 посвящена изучению опыта компаний по использованию методов оценки персонала и применения результатов. ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА КАК ОСНОВНОГО МЕТОДА ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯОпределение, сущность и основные задачи оценки персоналаВот уже несколько лет как оценка персонала остается популярной темой обсуждения и одной из наиболее востребованных услуг на консультационном рынке. Огромное количество выступлений, публикаций, проводимых семинаров. Своими представлениями стараются поделиться и практикующие HR-специалисты, и руководители, эксперты консультационного бизнеса. Современный уровень развития бизнеса в России характеризуется обострением конкурентной борьбы, выходом ее на новый качественный уровень, когда наряду с традиционными для России формами: протекционизмом, открытой борьбой, лоббизмом и прочим, все большую роль приобретает качество персонала организации, как фактор конкурентной борьбы, который позволяет побеждать тогда, когда остальные способы не работают. При прочих равных условиях выигрывает тот, кто обладает более мощным потенциалом сотрудников [2, С.456]. Любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необходимостью оценивать подчиненных — для принятия решений о поощрениях, продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или премировании. Именно поэтому наиболее дальновидные собственники вкладывают немалые средства в развитие потенциала своих сотрудников. Однако прежде, чем развивать сотрудника, необходимо понять — на каком уровне он находится в текущий момент своей деятельности, и спрогнозировать возможную перспективу его развития завтра. Именно эти цели преследуют внедряемые в систему управления персоналом современные подходы и методы оценки персонала. В литературе по управлению персоналом оценка персонала рассматривается в разных ракурсах. Некоторые авторы рассматривают оценку эффективности деятельности персонала через понятие деловой оценки (Кибанов А. Я.), у Спивака В. А. оценка результатов труда и аттестация персонала рассматриваются в тесной взаимосвязи. Соответственно, и понятие оценки персонала в литературе трактуется авторами по-разному. У Кибанова А. Я. понятие деловой оценки рассматривается как целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места [19, c.17]. По утверждению специалистов Вучковия-Стадник А. А., Карнышева А. Д., Магура М. И., Пугачева В. П., оценка персонала — это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работник выполняет порученную ему работу. Базаров Т. Ю. дает определение оценки труда, как комплекса мероприятий по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства. Подобная формулировка понятия оценки труда дана Фокиным К. Н.: «оценка труда — установление количественных характеристик профессиональной деятельности и соответствия требованиям должности» [9, с.51].В любом случае, оценка персонала неразрывно связана почти со всеми функциями системы управления персоналом. Без оценки нельзя обойтись при отборе кандидатов на вакантные должности, без оценки результатов деятельности сложно справедливо распределить премии и бонусы, без оценки не обойтись при определении потребности в обучении и развитии персонала. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития. Оценка персонала в организации является своеобразным «сквозным» видом работы, так как присутствует на каждом этапе кадровой работы. Система управления персоналом любой организации не может обойтись без оценки, поскольку на основе ее данных возможно принятие обоснованных управленческих решений в области перемещения сотрудников, их развития и обучения, установления уровня оплаты труда и т. д. [11, с.88].Результаты оценки являются важным фактором мотивации к труду и положительного изменения отношения к трудовой деятельности. Именно благодаря оценке персонала возможно создание эффективной организации, обеспечивающей лучшие условия для развития и роста своих сотрудников. Оценка результатов труда различных должностных лиц различается своими задачами, значимостью, показателями, сложностью выявления результатов .Таким образом, оценку персонала можно рассматривать как элемент системы управления персоналом и самостоятельную систему оценивания, применяемую практически в любой организации в том, или ином виде.В обобщенном виде, определение деловой оценки персонала можно представить в следующем виде – это процесс установления соответствия характеристик индивида требованиям должности или рабочего места, а также количественных и качественных результатов труда целевым показателям. Сущность оценки персонала проявляется в ее целях, задачах и принципах.Принято выделять три основные цели оценки персонала (рис. 1.1) [15, с.108]:Рис. 1.1 Основные цели оценки персоналаК дополнительным целям оценки персонала можно отнести [8, с.78]:1) установление и поддержание необходимого уровня производительности труда в организации;2) обеспечение контроля за результатами труда персонала;3) стимулирование процесса развития и обучения работников;4) обеспечение принятия верных управленческих решений в отношении организации труда, приема, перевода или увольнения сотрудников;5) организация системы мотивации и стимулирования персонала по результатам оценки;6) корректировка всей работы с персоналом – при необходимости.Из всей совокупности целей и направлений проведения оценки персонала основной является комплексная, которая заключается в совершенствовании всей системы управления деятельностью организации. Любая организация может достичь долгосрочного устойчивого развития только при условии эффективного управления людьми и их деятельностью. В основе данного процесса находится именно оценка персонала как отправная точка для развития и мотивации персонала, совершенствования условий его труда.Следует подчеркнуть, что деловая оценка сотрудников характеризует как их текущую деятельность, так и перспективную. При оценке текущей деятельности анализируется то, как и с какими результатами, работник выполняет свои трудовые обязанности. При проведении оценки на перспективу возможно получение данных для принятия эффективных кадровых решений в сферах расстановки, перемещения, повышения и развития персонала на основе анализа потенциала сотрудников, их личностных качеств, вовлеченности и внутренней мотивации [6, с.26].Оценка персонала предполагает сравнение определенных характеристик индивида, т. е. его уровня квалификации и профессионального опыта, деловых качеств, а также результатов труда с соответствующими параметрами, требованиями, эталонами, целевыми показателями. Даже такие черты человека, как ум, внешний вид, работоспособность и пр. определяются в сравнении с чем-то, а потому нуждаются в оценке.Оценивать персонал – это значит сравнивать «идеального» по каким-либо параметрам сотрудника с тем реальным человеком, который работает в конкретной организации на определенной должности.Оценка персонала заключается в том, чтобы определить, насколько работники достигают поставленные перед ними цели и насколько они соответствуют тем требованиям, которые обусловлены их профессиональной деятельностью, спецификой должности и принятой в организации культурой. Деловая оценка персонала является процедурой, необходимой для выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его труда конкретным нормативным характеристикам и поставленным целям.Оценке подлежат все категории работников, но ее значимость и степень сложности процедуры проведения для отдельных категорий разная. Очевидно, что оценка личных и деловых качеств руководителей, главных специалистов значительно сложнее, чем производственного персонала. Оценка персонала – это определение конкретных профессиональных и личностных качеств работников исходя из их функциональных обязанностей и целей организации, принятой организационной культуры, а также их сравнение с установленными критериями [13, с.69].При этом оценка персонала обязательно должна затрагивать психологические аспекты профессиональной деятельности сотрудников и быть направленной на разработку рекомендаций, как для самих работников, так и для их руководителей.Правильно организованная оценка персонала позволяет решить следующие задачи (рис. 1.2):Рис. 1.2 Основные возможности использования оценки персоналаВажнейшая задача оценки персонала – налаживание обратной связи для того, чтобы работники видели, как оценивается их работа.Оценка персонала является важным инструментом, с помощью которого решаются следующие задачи управления персоналом [17, с.124]: оценить реальное положение дел на предприятии; облегчить прохождение информации по вертикали; определить степень развития профессионально – деловых качеств сотрудников; сформировать кадровый резерв; составить планы по обучению; выработать рекомендации по управлению персоналом; разработать программу развития персонала. Решение задач определения степени развития профессионально-деловых качеств сотрудников позволяет повысить удовлетворенность сотрудников компании от работы, их осознание собственных достижений, подчеркнет важность каждого сотрудника для организации, поможет обозначить пути развития на последующие периоды. Цель оценки персонала при решении задач формирования кадрового резерва заключается в создании системы подготовки и роста кадров, а также в выявлении потенциала сотрудников. Для ее реализации, как правило, используется процедура определения критериев и стандартов должности сотрудника, шкала оценок по этим критериям, а также собеседование [21, с.594]. Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. В частности, при приеме на работу, при продвижении, при обучении, при реорганизации, поощрении, сокращении и увольнении. Оценка и аттестация персонала тесно увязана практически со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом. Поэтому, система оценки как персонал-технология представляет собой непрерывный процесс в системе управления предприятия любой формы собственности и взаимосвязана со всеми направлениями управления персоналом Периодичность проведения оценки определяется спецификой бизнеса, финансовыми циклами (подведение итогов финансовой деятельности компании) и конкретными функциями сотрудника. Можно оценивать сотрудников ежемесячно, но окончательная оценка в этом случае может быть получена только по итогам квартала или года. Рекомендуемая периодичность текущей оценки персонала — не реже одного раза в год. При необходимости проводятся дополнительные виды оценки — например, по результатам обучения, адаптации сотрудника [17, с.128]. Как правило, конечной целью оценки персонала является измерение параметров, на которые можно влиять, чтобы повысить общую эффективность компании. Такими параметрами является, например, индивидуальная эффективность каждого сотрудника; уровень знаний и навыков, необходимый для выполнения работы; вовлеченность сотрудников и т. п. Оценка персонала организации — наиболее сложное звено кадровой работы. Она представляет собой специальные формализованные мероприятия, в рамках которых оценивается сам работник, его труд и результат деятельности. Оценка персонала также является составной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении человеческих ресурсов организации [12, с.15]. Чаще всего результаты оценки используются для принятия управленческих и административных решений, связанных с назначениями, переводами, увольнениями, оплатой труда или наказаниями. И хотя успешная профессиональная деятельность сотрудника в данный момент на данном рабочем месте вовсе не означает, что он будет столь же успешно исполнять и другие, более сложные и более ответственные задания, все же информация, полученная в результате оценки его труда, имеет высокую ценность для прогноза успешности работника в новой должности.1.2 Методы оценки персоналаНа сегодняшний день в российских компаниях активно происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Отличительной чертой становится применение целого комплекса различных методов, направленных на оценку соответствия множеству показателей и критериев. При этом широко используемые за рубежом методы оценки на отечественную почву перенесены сравнительно недавно, поэтому недостаточно опытные руководители и сотрудники HR-отделов сталкиваются со сложностями в их применении. К сожалению (или к счастью), ни в России, ни за рубежом пока не существует единой системы для решения всех возникающих проблем. Чтобы свести эти сложности к минимуму, рекомендуется привлекать квалифицированных консультантов, которые помогут разъяснить необходимость проведения процедуры, подготовить и реализовать [10, с.37]. В настоящее время управление развитием персонала осуществляется в рамках разработки программ развития персонала. Для этого из перечисленных задач оценки необходимо реализовать две: оценить потребность в обучении и провести оценку полученных результатов. Для решения задач оценки персонала предприятия используют следующие группы методов [1, С.19] (рис. 1.3): Рис. 1.3 Основные группы методов оценки персоналаРейтинговые методы. Работники получают оценку по заданным критериям в соответствии с выбранной шкалой. Первый вариант – введение рейтинговых шкал по баллам. Второй вариант – это «список», когда выбирается ответ «да» или «нет». Данный метод вызывает затруднение в выборе шкалы оценки, а также не учитывает наибольшую или наименьшую оценку критериев для выполнения работы [7, с.104]. Сравнительные методы применяются для сравнения деятельности сотрудников путем ранжирования или парного сравнения. В список сначала вносятся сотрудники, чья деятельность является наилучшей и наихудшей, затем аналогично выбирается два сотрудника из списка оставшихся и т.д. Недостатком применения этого метода является ограниченность числа сравниваемых объектов, так как общее количество произведенных сравнений составляет nx (n – 1)/2, где n – число сравниваемых объектов. К письменным методам относятся: эссе, то есть характеристика сотрудника, метод критических ситуаций. Для использования письменной характеристики в качестве рабочего инструмента требуется структурировать ее согласно целям аттестации. Сложность метода заключается в формулировке единых требований к характеристике, а также в обработке конечного результата [10, с.37]. Поведенческие рейтинговые шкалы – сочетают рейтинговые методы и черты поведения на рабочем месте в различных ситуациях. Наиболее часто повторяющиеся у различных респондентов примеры поведения берутся за основу при построении поведенческих рейтинговых шкал, которые описывают различные варианты ситуаций, начиная с ожидаемого до крайне нежелательного. Данный метод довольно сложен и требует высокой квалификации при подготовке, а применение его желательно там, где очень важным являются черты поведения в различных ситуациях. Управление по целям – это метод профилирования позиций. Сначала определяются требования к качеству работы и определяются ресурсы для ее улучшения. Затем устанавливаются цели деятельности на определенный период, и периодически измеряется, насколько выполняется запланированное. Во время очередной оценки процедура повторяется на более высоком уровне. Управление по целям подходит для творческих видов работ, которые трудно описать количественными и качественными показателями [1, С.21]. Тесты способностей позволяют оценивать эффективность человека в определенном типе деятельности. Достоинства данного метода – быстрота проведения, возможность оценки большого числа претендентов и получение количественных результатов. Надежность прогноза зависит от точности определения ключевых способностей кандидатов на должность, и выбора тестов для их оценки. Оценивать персонал с помощью тестов способностей должны специально обученные специалисты. Профессиональные тесты разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и навыки. Создать их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты вузов, консалтинговых компаний, профильные специалисты других организаций.Оценка по методу «360 градусов» – это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним. Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным. Недостаток его – в трудоемкости процесса. Профильные бизнес-кейсы – это типичная рабочая ситуация, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Точность выбора типичной рабочей ситуации и профессионально созданный бизнес-кейс определяют надежность прогноза при использовании данного метода [11, с.56]. Aссессмент-центр – это совокупность бизнес-кейсов для оценки не отдельных компетенций, а их набора, как ключевого для данной группы должностей или для компании в целом. Данный метод считается одним из самых прогнозируемых, так как человека во многих ситуациях оценивают несколько специалистов. Его точность определяется тем, насколько верно выделены ключевые компетенции, а также качеством разработанных для их оценки кейсов и профессионализмом специалистов по оценке. Оценка по KPI – это максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников в крупных компаниях. Для того, чтобы данный вид оценки работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой – быть ясным и понятным для каждого сотрудника [15, с.59]. Рассмотрим наиболее распространенные методы оценки персонала.Метод анкетирования.Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.Описательный метод оценки.Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.Метод классификации.Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.Метод сравнения по парам.В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе [19, с.16].Метод оценки по решающей ситуацииДля использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях – «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.Метод рейтинговых поведенческих установокОснован на использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам [13, с.44].Метод шкалы наблюдения за поведениемАналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.Метод анкет и сравнительных анкетВключает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.Метод деловых игр.Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала [8, с.112].Метод оценки достижения целей.Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение, как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.Метод оценки на основе моделей компетентности.Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы [11, с.136].При выборе метода оценки персонала существует ряд сложностей таких, как недостаток необходимой информации, нехватка времени и специалистов высокой квалификации, субъективный подход, трудности в получении обратной связи, а значит, не имеется возможности оценить удовлетворенность сотрудника. Процедура оценки персонала предприятия предполагает использование различных методов. На наш взгляд, для решения задач оценки потребности в развитии, а также оценки результатов обучения персонала целесообразно использовать метод, основанный на формировании компетенций работников. Под понятием компетенция подразумевается интегральное качество, сочетающее в себе знания, навыки, ценности, нормы, модели поведения, необходимые для выполнения определенной работы в соответствие с существующим видением, целями и ценностями компании. Применение профиля компетенций позволяет не только сделать прозрачными и очевидными процедуры управления персоналом, но и гибко корректировать кадровую политику в зависимости от изменения стратегии компании [3, С.14].ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ МАСЛОСЫРЗАВОДА «СЛАВЯНСКИЙ»2.1 Краткая экономико-организационная характеристика предприятияОАО Маслосырзавод «Славянский» зарегистрирована 29 марта 1993 года.Фактический адрес расположения: 353560, Краснодарский край, г. Славянск-на-Кубани, ул. Красная, 160. ОАО Маслосырзавод «Славянский» ведет деятельность по следующим направлениям:производство цельномолочной продукции;производство молочных продуктов; производство обработанного жидкого молока; производство сметаны и жидких сливок; производство кисломолочной продукции; производство творога и сырково-творожных изделий; производство молока, сливок и других молочных продуктов в твердых формах; производство мороженого; производство комбинированных жиров; оптовая и розничная торговля молочными продуктами, мороженым, пищевыми маслами и жирами;оптовая и розничная торговля через агентов; прочая оптовая и розничная торговля; хранение и складирование; организация перевозок грузов; сдача внаем собственного недвижимого имущества; осуществление иных видов хозяйственной деятельности. Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему акционерами в счет оплаты ценных бумаг Общества. Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. В печати может быть также указано фирменное наименование Общества на любом иностранном языке. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации. Рассмотрим организационную структуру ОАО Маслосырзавод «Славянский» (рис. 2.1). Рисунок 2.1 – Организационная структура ОАО Маслосырзавод «Славянский»Руководство деятельностью ОАО Маслосырзавод «Славянский» осуществляет генеральный директор, который действует в соответствии с Уставом организации. Генеральный директор распоряжается средствами организации в пределах предоставленных ему прав, издает приказы и указания, принимает и увольняет работников в соответствии со штатным расписанием, а также совершает другие действия, необходимые для достижения целей и задач организации. Решает все вопросы в пределах предоставленных прав и поручает выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам - своим заместителям, руководителям производственных единиц, а также функциональных и производственных подразделений организации. Генеральному директору непосредственно подчиняются: 1) зам. генерального директора по производственно-технической службе; 2) зам. генерального директора по продажам - начальник отдела маркетинга и сбыта готовой продукции; 3) помощник генерального директора по соц. быту; 4) зам. генерального директора по коммерческим вопросам и сырьевому обеспечению; 5) главный технолог; 6) главный бухгалтер и др. Ведение бухгалтерского и налогового учета ОАО Маслосырзавод «Славянский» осуществляется главным бухгалтером, который действует в соответствии с Должностной инструкцией главного бухгалтера. Также, главный бухгалтер контролирует график документооборота ОАО Маслосырзавод «Славянский». Предприятие формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности организации, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости. На предприятии издан приказ № 123-П от 31.12.2014 г. «Положение об учетной политике для бухгалтерского учета на 2015 год», в соответствии с которым учетная работа на предприятии ведется как в электронном виде с помощью применения программного обеспечения фирмы «1С Бухгалтерия», так и на бумажных носителях. Ответственным за работу бухгалтерии со стороны предприятия является генеральный директор. Предприятие применяет план счетов бухгалтерского учета, утвержденный Приказом Министерства финансов Российской Федерации от 31 октября 2000 г. № 94н.Предприятие ведет бухгалтерский учет имущества, обязательств и хозяйственных операций путем двойной записи на взаимосвязанных счетах бухгалтерского учета, включенных в рабочий план счетов бухгалтерского учета. На предприятии используются унифицированные формы первичных учетных документов; внедрены специализированные формы первичных учетных документов с внесением изменений в унифицированных формах применительно особенностей отраслей, а также приспособленных к современным требованиям стандартов построения документации, соблюдать компактность и удобность для компьютерной обработки; формы, применяемые в программном комплексе «1С Бухгалтерия».Организационной структурой ОАО Маслосырзавод «Славянский» не предусмотрена финансовая служба, поэтому бухгалтерия, наряду с учетными функциями выполняет следующие задачи финансовых служб: 1) разработка финансовой стратегии наиболее эффективного использования собственных, заемных финансовых ресурсов; 2) составление и реализация финансового, кредитного и кассового планов; 3) помощь руководителю предприятия в управлении денежными потоками для обеспечения роста прибыли, повышения рентабельности и удовлетворения производственных и социальных нужд работников предприятия; 4) осуществление финансового контроля за эффективным использованием производственных средств, за доведением размеров оборотных средств до экономически обоснованных нормативов; 5) отслеживание внутренних и внешних факторов, влияющих на финансовое состояние предприятия, и выработка предложений по изменению текущей финансовой деятельности; 6) выполнение финансовых обязательств перед финансовыми, налоговыми органами, банками, поставщиками, партнерами, вышестоящей организацией, по выплате заработной платы и других обязательств, вытекающих из финансового плана; 7) составление отчетности о реализации предприятием разработанной финансовой стратегии и соответствующих финансовых планов.В таблице 2.1 представлен горизонтальный анализ отчета о финансовых результатах ОАО Маслосырзавод «Славянский». Таблица 2.1 Показатели деятельности организацииНаименование31.12.2019 г.,тыс. руб.31.12.2020г.,тыс. руб.Абсолютное выражение, тыс. руб.Темп прироста, %Удельный вес,%Выручка1 794 944,002 212 111,00417 167,0023,240,00Себестоимость продаж-1367049,00-1785921,00-418872,0030,64-4,57Валовая прибыль (убыток)427 895,00426 190,00-1705,00-0,40-4,57Коммерческие расходы-202134,00-54390,00147 744,00-73,098,80Управленческие расходы-95031,00-182074,00-87043,0091,59-2,94Прибыль (убыток)от продаж130 730,00189 726,0058 996,0045,131,29Проценты к получению15 952,0015 295,00-657,00-4,12-0,20Проценты к уплате-57810,00-78368,00-20558,0035,56-0,32Прочие доходы12 758,00257 914,00245 156,001 921,5910,95Прочие расходы-22949,00-269029,00-246080,001 072,29-10,88Прибыль (убыток) до налогообложения78 681,00115 538,0036 857,0046,840,84Изменение отложенных налоговых активов-1,000,001,00100,000,00Изменение отложенных налоговых обязательств-1369,00-1048,00321,00-23,450,03Текущий налог на прибыль-14599,00-24371,00-9772,0066,94-0,29Чистая прибыль (убыток) отчетного периода67 040,0090 119,0023 079,0034,430,34Из таблицы 2.1 видно, что выручка от реализации компании по сравнению с базовым периодом увеличилась (с 1 794 944,00 руб. на 31.12.2019 г. до 2 212 111,00 руб. на 31.12.2020 г.). За анализируемый период изменение объема продаж составило 417 167,00 руб. Тем прироста составил 23,24%Валовая прибыль на 31.12.2019 г. составляла 427 895,00 руб. За анализируемый период она снизилась на 1 705,00 руб., что следует рассматривать как отрицательный момент и на 31.12.2020 г. составила 426 190,00 руб.Прибыль от продаж на 31.12.2019 г. составляла 130 730,00 руб. За анализируемый период она, в отличие от валовой прибыли, возросла на 58 996,00 руб., и на 31.12.2020 г. прибыль от продаж составила 189 726,00 руб.Следует отметить высокий уровень коммерческих и управленческих расходов в структуре отчета о прибылях и убытках организации. На начало анализируемого периода их доля составляла 21,74 %, от себестоимости реализованной продукции, а на конец периода – 13,24 % от себестоимости проданных товаров, продукции, работ, услуг Показателем снижения эффективности деятельности предприятия можно назвать более высокий рост себестоимости по отношению к росту выручки. Рост себестоимости, в то время как выручка выросла на (23,24 %) составил 30,64 %.Отрицательным моментом является наличие убытков по прочим доходам и расходам. На 31.12.2020 г. сальдо по ним установилось на уровне -74 188,00 руб., однако наблюдается положительная тенденция – за период с конца 31.12.2019 г. по конец 31.12.2020 г. сальдо по прочим доходам и расходам увеличилось на 18 977,00 руб.Как видно из таблицы 2.1, чистая прибыль за анализируемый период выросла на 23 079,00 руб., и на конец 31.12.2020 г. установилась на уровне 90 119,00 руб. (темп прироста составил 34,4%).Проведем анализ состава и структуры персонала предприятия ОАО Маслосырзавод «Славянский», которые могут быть изучены по многим признакам, важнейшими из которых являются – возраст; уровень образования; принадлежность работников к определенной категории. Анализ персонала по возрастному признаку представлен в табл. 2.2. Таблица 2.2 Анализ состава работников предприятия ОАО Маслосырзавод «Славянский» по возрасту за 2018–2020 гг., человекНаименование показателя201820192020Абсолютноеизменение (+/–)Темп роста, %2019/20182020/20192019/20182020/2019от 20 до 2923252621108,70104,00от 30 до 3937394223105,41107,69от 40 до 4916182123112,50116,67от 50 до 5967710116,67100,00выше 60 лет22301100,00150,00Итого:84919978108,33108,79На предприятии ОАО Маслосырзавод «Славянский» работают преимущественно лица, находящиеся в наиболее трудоспособном возрасте, имеющие, в основном, высшее и среднее специальное образование.На основании данных, представленных в таблице можно сделать вывод, что за период 2018–2020 гг. общее количество работников составило – 84, 91, 99 человек соответственно. Наибольшее значение в общей структуре состава работников по возрасту приходится на работников в возрасте от 30 до 39 – 37, 39, 42 человек соответственно, а также на работников в возрасте от 20 до 29 – 23, 25, 26 человек соответственно. Наименьшее значение в общей структуре приходится на работников в возрасте свыше 60 лет – 2, 2, 3 человек соответственно, от 50 до 59 – 6, 7, 7 человек соответственно, а также в возрасте от 40 до 49 – 16, 18, 21 человек соответственно (рисунок 2.2).Рисунок 2.2 – Анализ состава работников предприятия ОАО Маслосырзавод «Славянский» по возрасту за 2018–2020 гг., человекДалее проведем анализ состава работников предприятия ОАО Маслосырзавод «Славянский» по образовательному уровню. Структура персонала предприятия ОАО Маслосырзавод «Славянский» по уровню образования характеризуется удельным весом работников, имеющих соответствующий уровень образования − высшее; средне–специальное; профессионально – техническое; общее среднее; общее базовое (включая общее начальное).На основании данных, представленных в табл. 2.3, можно сделать вывод, что за период 2018–2020 гг. наибольшее значение в общей структуре состава работников по образованию приходится на работников, имеющих высшее образование – 46, 48, 51 человек соответственно, а также на работников с профессионально–техническим – 25, 27, 29 человек соответственно.Таблица 2.3 Анализ состава работников предприятия ОАО Маслосырзавод «Славянский» по образованию за 2018–2020 гг., человекНаименование показателя201820192020Абсолютноеизменение (+/–)Темп роста, %2019/20182020/20192019/20182020/2019общее базовое00000––общее среднее23310150,00100,00профессионально–техническое25272922108,00107,41средне–специальное11131623118,18123,08высшее46485123104,35106,25Итого:84919978108,33108,79Наименьшее значение в общей структуре приходится на работников, имеющих, общее среднее – 2, 3, 3 человек соответственно, а также средне– специальное образование – 11, 13,16 человек соответственно (рисунок 2.3).Рисунок 2.3 – Анализ состава работников предприятия ОАО Маслосырзавод «Славянский» по образованию за 2018–2020 гг., человекДалее проведем анализ состава работников ОАО Маслосырзавод «Славянский» в разрезе категорий. В зависимости от выполняемых работниками функций, весь персонал ОАО Маслосырзавод «Славянский» подразделяется на следующие категории − руководители; специалисты; рабочие; другие служащие (таблица 2.4).Таблица 2.4 Анализ состава работников ОАО Маслосырзавод «Славянский» в разрезе категорий за 2018–2020 гг., человекНаименование показателя201820192020Абсолютноеизменение (+/–)Темп роста, %2019/20182020/20192019/20182020/2019руководители21232522109,52108,70специалисты44495253111,36106,12рабочие45712125,00140,00другие служащие12141521116,67107,14Итого:819199108112,35108,79Рисунок 2.4 – Анализ состава работников ОАО Маслосырзавод «Славянский» в разрезе категорий за 2018–2020 гг., человекНа основании данных, представленных в таблице 2.4 можно сделать вывод, что за период 2018–2020 гг. наибольшее значение в общей структуре состава работников в разрезе категорий приходится на специалистов – 44, 49, 52 человек соответственно, а также на руководителей – 21 , 23, 25 человек соответственно. Наименьшее значение в общей структуре приходится на рабочих – 4, 5, 7 человек соответственно, а также на других служащих – 12, 14, 17 человек соответственно.Рассмотрим основные показатели приема и текучести кадров на предприятии (табл. 2.5)Таблица 2.5Показатели текучести кадров в ОАО Маслосырзавод «Славянский»Показатели2019 г2020 гИзменениеТемп прироста, %Среднегодовая численность работников, чел9199+8+8,0%Число принятых, чел816+8100%Число уволенных, чел923+14155%из них: по собственному желанию717+10142%за прогулы12+1100%Коэффициент приема9,8%20%+10,2%хКоэффициент выбытия11,1%28,7%+17,6%хКоэффициент текучести кадров9,8%23,7%+13,9%хКоэффициент замещения кадров-0,012-0,087-0,097хИсходя из данных таблицы, можно сделать вывод о неблагоприятных тенденциях текучести кадров на предприятии. Несмотря на то, что число принятых в 2020 году увеличилось на 100%, число уволенных в 2020 году увеличилось на 155%. Соответственно коэффициент текучести кадров в 2020 году увеличился на 13,9%, а коэффициент замещения кадров носит отрицательный характер и в 2020 году составил -0,087. 2.2 Анализ действующей системы оценки персонала на предприятии Маслосырзавод СлавянскийОценку персонала при приеме на работу проводит специалист по приему персонала ОАО Маслосырзавод «Славянский». В своей деятельности он использует два документа: анкету и бланк для беседы. Применяемое на предприятии ОАО Маслосырзавод «Славянский» методика оценки персонала достаточно проста в области выбора критериев и реализации, и в основном проводится в форме аттестации руководящих работников и специалистов. Руководителем подготовлены подробные характеристики на работников подлежащих аттестации, ознакомили с их содержанием аттестуемых работников. Аттестация персонала, в том числе и управленческого, на ОАО Маслосырзавод «Славянский» проводится раз в 5 лет.Таким образом, оценка кадров персонала сводится к представлению двух документов: аттестационного листа и характеристики. На основании которых, аттестационная комиссия, назначенная приказом руководителя предприятия, принимает решения.Изученные документы, проведенной аттестации, свидетельствуют и о некотором формализме: утвердить результаты аттестации; устранить отмеченные недостатки; довести до сведения работников. В протоколе заседания комиссии не всегда есть замечания о недочетах. Основным оценочным документом является характеристика, заверенная руководителем предприятия и председателем цехкома, и традиционная цитата протокола заседания аттестационной комиссии: на все вопросы даны ответы.Развитие аттестационной процедуры обусловлено в основном противоречием между невозможностью количественно измерить трудовой вклад работников умственного труда и желанием «объективно» охарактеризовать этот вклад.Легче всего оценить реальный вклад того или иного руководителя или специалиста его непосредственному начальнику. Лишь он знает, что данному работнику фактически поручалось, в каких условиях он работал, в какой мере его отвлекали различные общественные поручения, как контролировалась его работа, как она стимулировалась, какую ему оказывали помощь и какие препятствия сознательно чинили.Непосредственный начальник (а на практике – начальник отдела кадров, а часто и сам аттестуемый) составляет характеристику, которую затем подписывает непосредственный начальник и председатель цехкома. За этим следует заседание аттестационной комиссии, решающей, соответствует ли работник занимаемой должности. Вердикт комиссии заносится в аттестационный лист.Недостатки аттестационной процедуры:характеристики субъективны (панегирик или же «волчий билет», с которым и в тюрьму не возьмут) или, напротив, абсолютно безлики, на них совершенно нельзя положиться);аттестация может превращаться в спектакль с протаскиванием заранее принятого решения, или в плохо организованный экзамен со случайным результатом и большими нервными затратами аттестуемых;после аттестации часто почти не остается сколько-нибудь ценной информации для последующего управления организацией.Описанный выше регламент в целях повышения объективности характеристик и придания заседаниям аттестационной комиссии более конструктивной направленности можно дополнить экспертными оценками деловых качеств аттестуемого.Разрабатывается перечень деловых качеств, подлежащих оценке. Для каждого аттестуемого назначаются эксперты из числа начальников, подчиненных и коллег, которых просят оценить каждое его качество из предложенного перечня в баллах, наподобие школьных оценок. Оценки разных экспертов усредняют. Иногда крайние оценки перед усреднением отбрасывают, как субъективные. («Как в фигурном катании!» – гордо сообщают авторы, полагая методы оценки в популярном виде спорта верхом научной обоснованности).Листок с усредненными оценками ручается начальнику аттестуемого с тем, чтобы тот учел мнение экспертов при написании характеристики. Кроме того, этот листок может быть полезен аттестационной комиссии: как для принятия решения о соответствии должности, так и для определения сценария заседания комиссии (с кем из аттестуемых надо поговорить подольше, какие документы следует привлечь; например, если аттестуемый имеет низкую оценку по трудовой дисциплине, знакомятся с документами, фиксирующими ее нарушения).Существуют недостатки и этого варианта:существенного влияния на качество характеристик листки с оценками не оказывают.при больших расхождениях между характеристикой и листком с оценками не очень ясно, чему верить, при этом обычно общественное мнение склоняется не в сторону мнения начальника.значительно возрастает трудоемкость проведения аттестации.при ручной обработке экспертных оценок неизбежна утечка информации, и анонимность оценок (если таковая обещана) не обеспечивается, что приводит в дальнейшем к необъективности экспертов.методика аттестации при ручной обработке может быть в любую минуту переделана, чем нередко спешат воспользоваться некоторые руководители, перекраивая ее на свой вкус, иногда весьма невежественно.листок с оценками не является документом, не подлежит правовой защите и потому может быть вообще проигнорирован как начальником, пишущим характеристику, так и аттестационной комиссией.аттестация все еще остается оторванной от существенных задач управления, считается «третьестепенной» по важности.банк данных обычно не используется.принципы балльной оценки каждый эксперт понимает по-своему (так, у одного школьного учителя четверка фактически означает тройку, а у другого пятерку).сами качества тоже могут быть истолкованы по-разному, и хотя экспертам предлагаются письменные объяснения, одни эксперты их не читают, а другие, прочитав, игнорируют.итоговые оценки, выраженные в баллах, воспринимаются с трудом даже зрительно, не говоря уже о восприятии «на слух»; образ работника не складывается сравнить двух работников (два столбца цифр) оказывается довольно сложной проблемой.не до конца решается проблема утечки информации, поскольку еще велика доля «ручных» операций, при которых утечка возможна.иногда впадают в искушение свести столбец цифр в некий итоговый показатель, т. е. оценить работника всего одним числом. Затем, убедись на практике в абсурдности результатов, полученных простым усреднением, вводят весовые коэффициенты признаков, усложняют алгоритмы получения итоговой оценки, но успела на данном пути, пока еще никто не достиг.Для оценки конкурентоспособности главного бухгалтера, начальника отдела снабжения и начальника производственно-технологического отдела ОАО Маслосырзавод «Славянский» составим примерный перечень качеств персонала и определим их весомость (таблица 2.6). Таблица 2.6 Примерный перечень качеств персонала ОАО Маслосырзавод «Славянский»Качества персонала (конкурентные преимущества)Весомость качеств персонала по категориямначальник производственно-технологического отделаначальник отдела снабженияглавный бухгалтер1. Конкурентоспособность организации, в которой работает персонал0,200,250,202. Наследственные конкурентные преимущества (способности, физические данные и т.п.)0,200,150,153. Деловые качества (образование, специальные знания, навыки, умения)0,30,40,204. Интеллигентность, культура0,050,050,15. Коммуникабельность0,050,050,16. Организованность0,050,050,157. Возраст, здоровье0,150,050,10Условия нормировки1,001,001,00Таблица 2.7Правила – условия экспертных оценокСтепень проявления конкурентного качества персоналаБалльная оценка1. Отсутствует12. Проявляется очень редко23. Проявляется не сильно и не слабо34. Проявляется часто45. Проявляется систематически, устойчиво, наглядно5Оценим конкурентоспособность главного бухгалтера ОАО Маслосырзавод «Славянский» на основании экспертных оценок конкурентных качеств, приведенных в таблице 2.8.Аналитически конструируем формулу для оценки уровня конкурентоспособности конкретной категории персонала – КП.Формируем требования к расчетной формуле.Учет всех конкурентных качеств персонала – суммирование по индексу j = 1, 2, 3, 4, 5, 6,7.Таблица 2.8 Результаты экспертной оценки качеств главного бухгалтера ОАО Маслосырзавод «Славянский»Номер экспертаЭкспертная оценка семи конкурентных качеств главного бухгалтера ОАО Маслосырзавод «Славянский» (таблица 2.6) по пятибалльной системе (таблица 2.7)1234567145445542445355434554544Учет весомости j-гo качества персонала – aj (таблица 2.8).Учет оценки i-м экспертом j-гo качества персонала по пятибалльной системе – βij, i – 1, 2,..., n, n – число экспертов (n = 3 (таблица 2.4)) – суммирование по индексу i.Учет полной группы (соответствий) двух факторных событий экспертная оценка по j-му качеству βij и весомость j-гo качества аj формированием произведений аj βij.Учет условия нормировки уровня конкурентоспособности персонала КП с предварительным учетом условий нормировки весовых коэффициентов качеств персонала (, таблица 2.8) делением результатов суммирования па число 5n максимально возможное количество баллов, которое может получить оцениваемый индивидуум персонала (5 баллов × n экспертов).Структурируем расчетную формулу для КП с учетом выше перечисленных требований:. (2.1)Рассчитаем конкурентоспособность главного бухгалтера ОАО Маслосырзавод «Славянский», соответствующего семи доминирующим качествам (средний уровень управления) (таблица 2.8) по результатам оценок трех экспертов (таблица 2.4):КП = [0,2 ∙ (4 + 4 + 4) + 0,15 ∙ (5 + 4 + 5) + 0,2 ∙(4 + 5 + 5) + 0,1 ∙(4 + 3 + 4) + 0,1 ∙(5 + 5 + 5) + 0,15 ∙ (5 + 5 + 4) + 0,1 ∙(4 + 4 + 4)] / (5 ∙ 3) = 13,2 / 15 == 0,88.На основании рассчитанного значения уровня конкурентоспособности персонала КП = 0,88 следует вывод: главный бухгалтер ОАО Маслосырзавод «Славянский» имеет достаточно высокую конкурентоспособность.Рекомендации: для дальнейшего повышения конкурентоспособности главному бухгалтеру ОАО Маслосырзавод «Славянский» следует повышать деловые качества и укреплять здоровье.Оценим конкурентоспособность начальника отдела снабжения ОАО Маслосырзавод «Славянский» на основании экспертных оценок конкурентных качеств, приведенных в таблице 2.9.Таблица 2.9 Результаты экспертной оценки качеств начальника отдела снабжения ОАО Маслосырзавод «Славянский»Номер экспертаЭкспертная оценка семи конкурентных качеств начальника отдела снабжения ОАО Маслосырзавод «Славянский» (таблица 2.6) по пятибалльной системе (таблица 2.7)1234567134434442444354334534544КП = [0,25 ∙ (3 + 4 + 4) + 0,15 ∙ (4 + 4 + 5) + 0,4 ∙ (4 + 4 + 3) + 0,05 ∙ (3 + 3 ++ 4) + 0,05 ∙ (4 + 5 + 5) + 0,05 ∙ (4 + 4 + 4) + 0,05 ∙(4 + 3 + 4)] / (5 ∙ 3) == 11,45 / 15 = 0,763.На основании рассчитанного значения уровня конкурентоспособности персонала КП = 0,763 следует вывод: начальник отдела снабжения ОАО Маслосырзавод «Славянский» имеет достаточно высокую конкурентоспособность, однако она ниже, чем у главного бухгалтера.Рекомендации: для дальнейшего повышения конкурентоспособности начальнику отдела снабжения ОАО Маслосырзавод «Славянский» следует уделить внимание таким качествам как интеллигентность и культура.Оценим конкурентоспособность начальника производственно-технологического отдела ОАО Маслосырзавод «Славянский» на основании экспертных оценок конкурентных качеств, приведенных в таблице 2.10.КП = [0,2 ∙ (3 + 4 + 4) + 0,2 ∙ (4 + 4 + 4) + 0,3 ∙ (4 + 4 + 3) + 0,05 ∙ (3 + 3 ++ 5) + 0,05 ∙ (4 + 4 + 4) + 0,05 ∙ (3 + 3 + 3) + 0,15 ∙ (3 + 3 + 3)] / (5 ∙ 3) == 10,85 / 15 = 0,723.На основании рассчитанного значения уровня конкурентоспособности персонала КП = 0,723 следует вывод: начальник производственно-технологического отдела ОАО Маслосырзавод «Славянский» имеет достаточно высокую конкурентоспособность, однако она ниже, чем у главного бухгалтера и начальника отдела снабжения.Таблица 2.10 Результаты экспертной оценки качеств начальника производственно-технологического отдела ОАО Маслосырзавод «Славянский»Номер экспертаЭкспертная оценка семи конкурентных качеств начальника отдела снабжения ОАО Маслосырзавод «Славянский» (таблица 2.6) по пятибалльной системе (таблица 2.7)1234567134434332444343334435433Рекомендации: для дальнейшего повышения конкурентоспособности начальнику производственно-технологического отдела ОАО Маслосырзавод «Славянский» следует уделить внимание таким качествам как организованность, а также укрепить свое здоровье.На основе проведенного анализа можно сделать следующие выводы: в ОАО Маслосырзавод «Славянский» оценкой персонала занимаются два специалиста кадровой службы: при приеме на работу – это специалист по приему, а оценкой сотрудников специалист по аттестации. При приеме на работу используется анкетирование, однако в качестве критерия отбора не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности.Методика оценки персонала ОАО Маслосырзавод «Славянский» достаточно проста в области выбора критериев и реализации (что, несомненно, является достоинством применяемых на предприятии методов оценки), в основном проводится в форме аттестации руководящих работников и специалистов и сводится к представлению аттестационного листа и характеристики, на основании которых аттестационная комиссия, назначенная приказом руководителя предприятия, принимает решения.ЗАКЛЮЧЕНИЕНа основании написания курсовой работы, можно сделать следующие выводы: Оценка персонала предполагает сравнение определенных характеристик индивида, т. е. его уровня квалификации и профессионального опыта, деловых качеств, а также результатов труда с соответствующими параметрами, требованиями, эталонами, целевыми показателями. Даже такие черты человека, как ум, внешний вид, работоспособность и пр. определяются в сравнении с чем-то, а потому нуждаются в оценке.Оценка персонала заключается в том, чтобы определить, насколько работники достигают поставленные перед ними цели и насколько они соответствуют тем требованиям, которые обусловлены их профессиональной деятельностью, спецификой должности и принятой в организации культурой. Деловая оценка персонала является процедурой, необходимой для выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его труда конкретным нормативным характеристикам и поставленным целям.Цель оценки персонала при решении задач формирования кадрового резерва заключается в создании системы подготовки и роста кадров, а также в выявлении потенциала сотрудников. Для ее реализации, как правило, используется процедура определения критериев и стандартов должности сотрудника, шкала оценок по этим критериям, а также собеседование. При выборе метода оценки персонала существует ряд сложностей таких, как недостаток необходимой информации, нехватка времени и специалистов высокой квалификации, субъективный подход, трудности в получении обратной связи, а значит, не имеется возможности оценить удовлетворенность сотрудника. Процедура оценки персонала предприятия предполагает использование различных методов. Анализ действующей системы оценки персонала осуществлялось на примере ОАО Маслосырзавод «Славянский», зарегистрированной 29 марта 1993 года.Фактический адрес расположения: 353560, Краснодарский край, г. Славянск-на-Кубани, ул. Красная, 160. На основании данных, представленных в таблице можно сделать вывод, что за период 2018–2020 гг. общее количество работников составило – 84, 91, 99 человек соответственно. Наибольшее значение в общей структуре состава работников по возрасту приходится на работников в возрасте от 30 до 39 – 37, 39, 42 человек соответственно, а также на работников в возрасте от 20 до 29 – 23, 25, 26 человек соответственно. Наименьшее значение в общей структуре приходится на работников в возрасте свыше 60 лет – 2, 2, 3 человек соответственно, от 50 до 59 – 6, 7, 7 человек соответственно, а также в возрасте от 40 до 49 – 16, 18, 21 человек соответственно. Применяемое на предприятии ОАО Маслосырзавод «Славянский» методика оценки персонала достаточно проста в области выбора критериев и реализации, и в основном проводится в форме аттестации руководящих работников и специалистов. Руководителем подготовлены подробные характеристики на работников подлежащих аттестации, ознакомили с их содержанием аттестуемых работников. Аттестация персонала, в том числе и управленческого, на ОАО Маслосырзавод «Славянский» проводится раз в 5 лет.Для оценки персонала ОАО Маслосырзавод «Славянский» применяется метод рейтинговых поведенческих установок.На основании проведенного исследования были оценены деловые качеств таких сотрудников как: главный бухгалтер, начальник отдела снабжения, начальник производственно-технологического отдела.На основании рассчитанного значения уровня конкурентоспособности персонала КП = 0,88 следует вывод: главный бухгалтер ОАО Маслосырзавод «Славянский» имеет достаточно высокую конкурентоспособность.На основании рассчитанного значения уровня конкурентоспособности персонала КП = 0,763 следует вывод: начальник отдела снабжения ОАО Маслосырзавод «Славянский» имеет достаточно высокую конкурентоспособность, однако она ниже, чем у главного бухгалтера.На основании рассчитанного значения уровня конкурентоспособности персонала КП = 0,723 следует вывод: начальник производственно-технологического отдела ОАО Маслосырзавод «Славянский» имеет достаточно высокую конкурентоспособность, однако она ниже, чем у главного бухгалтера и начальника отдела снабжения.Таким образом, можно сделать вывод, что методы оценки персонала, применяемых в ОАО Маслосырзавод «Славянский» достаточно просты и эффективны. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВАлексахина Ю. В. Оценка работы персонала / Ю. В. Алексахина //Вестник МГОУ. Москва. Экономика и право / Экономика и управление– 2015. – № 1. – С. 17-24.Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / Майкл Армстронг, Стивен Тейлор. – 14-е изд. – Санкт-Петербург: Питер, Прогресс книга, 2018. – 1038 с.Архипова, Н.И. Современные проблемы управления персоналом : монография / С.В. Назайкинский, О.Л. Седова, Рос. гос. гуманитар. ун-т, Н.И. Архипова. – М.: Проспект, 2018 .– 161 с.Вукович Г. Г. Управление персоналом: теория и методика / Г. Г. Вукович // Экономика Профессия Бизнес. – 2019. – № 4. – С. 20-25.Глик, Д. И. Эффективная работа с персоналом: практическое пособие / Д. И. Глик. – 2-е изд. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2019. – 144 c.Горленко, О. А. Управление персоналом: учебник для вузов / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 249 с.Денисов, А.Ф. Отбор и оценка персонала: учебно-методическое пособие / А.Ф. Денисов. - М.: Аспект-Пресс, 2016. - 304 c.Есипова, Э.Ю. Оценка персонала. Критика теории и практики применения системы сбалансированных показателей / Э.Ю. Есипова. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 224 c.Исаева, О. М. Управление человеческими ресурсами : учебник и практикум для вузов / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. – 2-е изд. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 168 с.Петропавловская, А. В. Качество трудового потенциала в современном обществе / А. В. Петропавловская / / Нормирование труда в промышленности. — 2016. — № 8. — С. 35—40.Коргова, М. А. Кадровый менеджмент: учебное пособие для вузов / М. А. Коргова. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2020. – 216 с.Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика. делопроизводство в кадровой службе: учеб.-практ. пособие / М.В. Ловчева, Е.Н. Галкина, Е.В. Гурова ; под ред. А.Я. Кибанова. – М.: РГ-Пресс, 2021. – 78 с.Менеджмент и управление персоналом: инновации, цифровые технологии. Сборник статей / Москвитин Г.И., Козырев В.А., Ярова Т.Н. – Москва: Русайнс, 2020. – 144 с.Мизинцева, М.Ф. Оценка персонала: Учебник и практикум для академического бакалавриата / М.Ф. Мизинцева, А.Р. Сардарян. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 378 c.Пугачев, В. П. Управление персоналом организации: практикум: учебное пособие для вузов / В. П. Пугачев. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 280 с.Руденко, Г. Г. Оценка компетенций и результативности труда / Г. Г. Руденко / / Нормирование труда в промышленности. — 2016. — № 5. — С. 42—47.Серкова Ю.А. Аудит в системе управления человеческими ресурсами / Ю.А. Серкова // Сборник научных трудов вузов России «Проблемы экономики, финансов и управления производством». — 2019. — № 44. — С. 126-134.Управление персоналом: учебник и практикум для вузов / А. А. Литвинюк [и др.]: под редакцией А. А. Литвинюка. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 498 с.Управление персоналом: вариативные учебные дисциплины, курсовые проекты. Бакалаврская программа «Экономика труда»: Учебное пособие / Под ред. Кибанова А.Я.. - М.: Инфра-М, 2017. - 36 cЧернопятов, А.М. Маркетинг персонала / А.М. Чернопятов. – 2-е изд., стер. – М.: Берлин : Директ-Медиа, 2019. – 277 с.Шпота К.В. Возможности аудита персонала для анализа системы управления персоналом предприятия в целом / К.В. Шпота // Современные научные исследования и разработки. — 2018. — Т. 1. — № 4 (21). — С. 594-597.