Совершенствование системы управления приверженностью сотрудников в организации

Введение   2

1 Теоретические основы формирования системы управления приверженностью персонала   4

1.1 Приверженность персонала: понятие, виды, уровни   4

1.2 Подходы к формированию системы управления приверженностью персонала в организации   7

2 Управление приверженностью в организации ОАО «Великолукский мясокомбинат»   13

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Великолукский мясокомбинат»   13

2.2 Анализ персонала ОАО «Великолукский мясокомбинат»   15

2.3 Анализ лояльности коллектива ОАО «Великолукский мясокомбинат»   21

2.4 Предложения по управлению лояльностью коллектива ОАО «Великолукский мясокомбинат»   28

2.5 Оценка эффективности разработанных мероприятий   33

Заключение   36

Список использованных источников   39

Приложения  41

Введение

В последние годы все больше внимание стало уделяться со стороны руководства обеспечению в организации эффективной системы управления приверженностью и лояльностью кадров. Интерес к формированию эффективной системы приверженности кадров основан на том, что ведение деятельности и удержание позиции на рынке требует формирование в организации приверженного кадрового состава, который будет разделять цели организации и прилагать усилие для их достижения. Тема лояльности и приверженности кадров является достаточно изученной среди западных исследователей, но в России она только начинает изучаться экспертами в сфере управления персоналом. В целом эксперты указывают на то, что приверженность кадров представляет собой психологическое состояние кадров, связанное с их отношением к рабочему месту и компании, в которой они работают. Таким образом, данная тема является достаточно актуальной на сегодняшний день, поскольку все больше руководителей прилагают усилия для формирования в организациях приверженных сотрудников, осознавая значимость данного аспекта управления. Целью курсовой работы выступает рассмотрение приверженности кадров в ОАО «Великолукский мясокомбинат» и формирование мероприятий по ее улучшению. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:- рассмотреть понятие и сущность приверженности персонала;- рассмотреть подходы к формированию системы приверженности в организации;- исследовать деятельность ОАО «Великолукский мясокомбинат»;- провести анализ кадрового состава ОАО «Великолукский мясокомбинат»;- рассмотреть систему управления персоналом и ее целей в ОАО «Великолукский мясокомбинат»;- разработать предложения и рекомендации по улучшению приверженности сотрудников в ОАО «Великолукский мясокомбинат».Объектом исследования выступает ОАО «Великолукский мясокомбинат». Предметом является система управления приверженностью персонала в организации.Для раскрытия темы исследования в качестве теоретической основы исследования широко использовались работы отечественных специалистов в области разработки стратегий управления персоналом предприятия.1 Теоретические основы формирования системы управления приверженностью персонала1.1 Приверженность персонала: понятие, виды, уровниНа сегодняшний день руководство организаций уделяет особое внимание привлечению квалифицированных и высокоэффективных специалистов на работу. При это особое внимание на сегодняшний день также уделяется формированию у сотрудников высокого уровня приверженности к организации. В целом под приверженностью кадров следует понимать уважительное и доброжелательное отношение сотрудников к организации, а также соблюдение определенных норм и правил, даже если они не согласны с ними. Приверженность кадров представляет собой качественную характеристику управления персоналом в целом и указывает на готовность сотрудников к достижению поставленных руководством целей, вложения своих сил для их достижения. На рисунке 1 представлены трактовки термина «приверженность», сформированные разными авторами. Таблица 1– Определения понятия «приверженность»На основании представленных трактовок понятия «приверженность персонала» можно выделить её основные характеристики, представленные на рисунке 2.Рисунок 2 – Основные характеристики приверженности персоналаПриверженность сотрудников компании имеет три составляющих, которые представлены на рисунке 3.Рисунок 3 – Составляющие приверженности сотрудникаПриверженность сотрудников основывается на годах, которые сотрудник проработал в организации, а также на основании мотивов деятельности каждого сотрудника. В целом приверженными сотрудниками являются сотрудники, которым комфортно находится в окружении коллег. Традиционно выделяют три вида приверженности, представленные на рисунке 4.Рисунок 4 – Виды приверженности кадров [15]В своих трудах Харский К.В. сформировал классификацию приверженности сотрудников организаций по определенным уровня. Им было выделено 5 уровней, на основании которых можно определить степень приверженность кадров. При этом каждый последующий уровень обладает более высокой степенью вовлеченности кадров в деятельность организации. Уровни приверженности кадров по Харскому К.В. представлены на рисунке 5.Рисунок 5 - Уровни приверженности кадров по Харскому К.В.Таким образом, можно сделать вывод о том, что приверженность персонала организации представляет собой наличие в коллективе дружелюбных и уважительных отношений, а также стремление сотрудников достигать поставленных целей и задач организации, выполнение требований и правил руководства. 1.2 Подходы к формированию системы управления приверженностью персонала в организацииОсновной задачей в сфере управления кадрами выступает формирование условий для достижения поставленных руководством целей. Достижение данных задач возможно при формировании в организации приверженного персонала, который разделяет цели, поставленные руководством, и вовлечен в процесс производства. На основании этого в сфере управления персоналом ключевым элементом выступает управление приверженностью кадров, связанное с формированием определенного поведения сотрудников для достижения эффективных результатов.Потребность в проведении анализа приверженности кадров в системе управления кадрами связана с определением структуры приверженности, что связано с формированием пирамиды приверженности, состоящей из трех уровней. Данные уровни представлены на рисунке 6.Рисунок 6 – Пирамида приверженности кадров [2, С. 105].Приверженность персонала оказывает воздействие на формальные и неформальные группы сотрудников в коллективе, а не только на одного сотрудника в целом. При этом она влияет на работу подразделений, повышая или снижая эффективность их деятельности. На рисунке 7 представлены виды приверженности в организации и их влияние на деятельность. Рисунок 7 - Виды приверженности в организации и их влияние на деятельностьСотрудники, у которых сформирован высокий уровень приверженности к деятельности в организации, являются более работоспособными и ведут свою деятельность более сознательно и эффективно. Приверженные сотрудники стремятся оптимизировать затраты при ведении деятельности и повысить доходность компании, что позволит повысить успешность компании в целом.Эффективное управление приверженностью кадров позволяет обеспечить заинтересованность кадров и коллектива в высокоэффективной и производительной деятельности, а также обеспечивает устойчивость и успешность организации на рынке. Управление приверженностью кадров представляет собой процесс, на основании которого происходит оптимизация имеющихся ресурсов в организации, на основании которого повышается эффективность деятельности организации и повышается качество выполняемых работ и вовлеченности кадров в деятельность организации [11].Российские исследователи М.В. Полосухина и Е.Г. Кетова разработали алгоритм управления приверженностью персонала, который представлен на рисунке 8.Рисунок 8 - Алгоритм управления приверженностью персонала [14]Формирование в организации эффективной системы управления приверженностью кадров происходит обеспечение воздействия на поведение кадров, их результативность деятельности, что затем приводит к увеличению эффективности деятельности организации в целом. Система управления приверженностью кадров представляет собой механизм, формирующий определенный уровень приверженности сотрудников в организации, который позволяет достигать поставленные цели и развивать организацию. Цель формирования системы управления приверженностью персонала заключается в формировании в организации приверженного персонала, который будет идентифицировать себя с компанией и направлять меры на улучшение результатов деятельности. Данная цель связана с решением задач, представленных на рисунке 9.Рисунок 9 – Задачи, решаемые при формировании системы управленяи приверженностью кадровПринимаемые управленческие решения в сфере управления приверженностью кадров основываются на определенном научно-методическом арсенале, который позволяет повышать качество ведения деятельности в сфере определения и оценки уровня приверженности персонала. При оценке приверженности персонала используют такие методы, как проведение периодического опроса или анкетирования сотрудников, проведение анализа текучести кадров [5, с.154].Если при проведении оценки было выявлено, что у персонала низкий уровень приверженности, то руководство должно определить факторы, которые оказывают влияние на решение сотрудников сменить рабочее место, а также направить силы на реализацию мероприятий по удержанию и повышению приверженности кадров. Лояльность сотрудников можно обеспечить и повысить путём мотивации и стимулирования их деятельности, посредством применения материальных и нематериальных методов, представленные на рисунке 10.Рисунок 10 – Материальные и нематериальные методы повышения лояльности персоналаТаким образом, подводя итог вышесказанному, можно сделать выводы о том, что приверженность персонала представляет собой социально-психологическую связь сотрудника и компании, при которой сотрудник испытывает эмоциональную привязанность к организации и желание оставаться ее частью, разделяет и принимает ценности и цели организации и готов добровольно действовать в ее интересах.2 Управление приверженностью в организации ОАО «Великолукский мясокомбинат»2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Великолукский мясокомбинат»Великолукский агропромышленный холдинг является 3 по величине компанией аграрного сектора России.Предприятие включено в перечень системообразующих организаций, принимающих активное участие в организации социальной стабильности и продовольственной безопасности страны. Холдинг реализует инвестиционные проекты в сельское хозяйство, направленные на реализацию государственных программ по импортозамещению и регулированию рынков сырья и продовольствия.Основными направлениями деятельности Холдинга являются: разведение и селекция племенных животных, выращивание зерна, производство кормов, глубокая мясопереработка и конечная реализация готовой продукции.Все предприятия Холдинга имеют наивысший уровень биологической безопасности.Продукция, выпускаемая холдингом, реализуется через федеральные и локальные торговые сети, государственные заказы, магазины фирменной сети и отправляется на экспорт.Великолукский Агропромышленный Холдинг принимает активное участие в государственных программах по импортозамещению, развитию сельского хозяйства и организации занятости населения в сельской местности.На рисунке 11 представлена организационная структура ОАО «Великолукский мясокомбинат». На основании данной структуры можно сделать вывод о том, что она построена по линейно-функциональному принципу. Рисунок 11- Организационная структура ОАО «Великолукский мясокомбинат»Возглавляет ОАО «Великолукский мясокомбинат» генеральный директор, который обеспечивает ведение всей деятельности предприятия, принимает решения связанные с развитием деятельности и производственным процессом. В подчинении у генерального директора находятся такие отделы, как бухгалтерия, отдел снабжения, технический отдел и отдел кадров. У каждого отдела есть возглавляющий его директор. Бухгалтерская служба ведется под ответственностью главного бухгалтера. Он занимается контролем ведения учета и формированием отчетности в ОАО «Великолукский мясокомбинат». При этом отдел бухгалтерии поделен на несколько подразделений – плановый и материальный отделы, а также отделы по учету и отчетности. Последний отдел является самым многочисленным, а также занимается начислением и выплатой заработной платы, контролем налогообложения и т.п.Служба снабжения и сбыта подчинена коммерческому директору, который контролирует работу с поставщиками и клиентами, деятельностью складского хозяйства и т.п. Коммерческий директор регулирует деятельность сотрудников, которые занимаются разработкой и продвижением новой продукции, стратегией выхода на новые рынки, стимулированием рынка сбыта и т.п. Технический, инженерный и производственный отдел подчинены техническому директору. А отдел кадров подчинен директору по персоналу, который также ведет службу по делопроизводству. 2.2 Анализ персонала ОАО «Великолукский мясокомбинат»Анализ персонала ОАО «Великолукский мясокомбинат» проведен по ряду следующих критериев.Динамика и структура сотрудников по категориям персонала имеет следующий вид (табл.2.2).Таблица 1- Структура персонала ОАО «Великолукский мясокомбинат» по категориям в 2019-2021 годахПоказательЧисленность, чел.Уд.вес,%Темпы роста (%)2019202020212019202020212020/20192021/20202021/2019Руководители111112112121212100,9100,0100,9Специалисты235236238252525100,4100,8101,3Служащие363637444100,0102,8102,8Рабочие - всего, в том числе:546547553595959100,2101,1101,3- основные488489493535353100,2100,8101,0- вспомогательные585860666100,0103,4103,4Итого928931940100100100100,3101,0101,3По категориям сотрудников значительных колебаний на протяжение всего периода замечено не было.Больше всего в структуре работников преобладает такая категория, как «рабочие» - 59% в каждом году.За ними по убыванию следуют такие категории:- специалисты – 25%;- руководители – 12%;- служащие – 4%.Динамика и структура сотрудников по возрасту имеет следующий вид (табл.2).Таблица 2- Структура персонала ОАО «Великолукский мясокомбинат» по возрасту в 2019-2021 годахПоказательЧисленность, чел.Уд.вес,%Темпы роста (%)2019202020212019202020212020/20192021/20202021/201920-25 лет23423623825,025,325,3100,9100,8101,726-35 лет33733533836,036,036,099,4100,9100,336-45 лет25325525827,027,427,4100,8101,2102,046-65 лет10410510611,011,311,3101,0101,0101,9Итого928931940100100100100,3101,0101,3Как видно из приведенных выше данных, в компании преимущественно работают сотрудники, возраст которых не превышает 45 лет.Если рассматривать категории сотрудников по возрасту в порядке убывания по удельному весу, то стоит отметить:- 36% - сотрудники в возрасте 26-35 лет;- 27,4% - сотрудники в возрасте 36-45 лет;- 25,3% - сотрудники в возрасте 20-25 лет;- 11,3% - сотрудники в возрасте 46-65 лет.Данный факт положителен, так как происходит «обновление» персонала.Динамика и структура сотрудников по стажу работы имеет следующий вид (табл.3).Таблица 3- Структура персонала ОАО «Великолукский мясокомбинат» по стажу работы в 2019-2021 годахПоказательЧисленность, чел.Уд.вес,%Темпы роста (%)2019202020212019202020212020/20192021/20202021/2019До 1 года2226292,02,83,1118,2111,5131,81-5 лет35435235538,037,837,899,4100,9100,36-10 лет36436536939,039,239,3100,3101,1101,4более 10 лет18818818720,020,219,9100,099,599,5Итого928931940100100100100,3101,0101,3Как видно из приведенной выше таблицы, в компании распределение сотрудников (по удельному весу) по стажу работы происходит следующим образом по убыванию:- 39,3% - сотрудники, которые имеют стаж работы 6-10 лет;- 37,8% - сотрудники, стаж работы которых составляет 1-5 лет;- 19,9% сотрудников, имеющих стаж работы более 10 лет;- 3.1% - персонал, стаж работы которых не превышает 1 года;В компании работают опытные сотрудники, которые могут делиться своими знаниями, умениями и компетенциями.Динамика и структура сотрудников по уровню образования имеет следующий вид (табл.4).Таблица 4- Структура персонала ОАО «Великолукский мясокомбинат» по уровню образования в 2019-2021 годахПоказательЧисленность, чел.Уд.вес,%Темпы роста (%)2019202020212019202020212020/20192021/20202021/2019Высшее49649950353,053,653,5100,6100,8101,4Средне-специальное36837037540,039,739,9100,5101,4101,9Среднее6462627,06,76,696,9100,096,9Итого928931940100100100100,3101,0101,3Разделение сотрудников по уровню образования следующее:- 53,5% - сотрудники, которые имеют высшее образование;- 39,9% - сотрудники, которые имеют средне-специальное (профессиональное) образование;- 6,6% - сотрудники, которые имеют среднее образование. Как правило, это вспомогательные рабочие (уборщицы, грузчики, комплектовщики и т.п.).Таким образом, в компании преобладают сотрудники с высоким уровнем квалификации.Стоит отметить тот факт, что 41% в структуре персонала занимают руководители, специалисты и служащие, для которых обязательное требование – наличие высшего образования.Оставшиеся 12% это люди, имеющие высшее образование из состава рабочих. В настоящее время, в связи с мировой пандемией, когда в отдельных компаниях произошли сокращения, отдельные граждане были вынуждены искать работу не по специальностиДоплата за высшее образование данным категориям работников не производится.Динамика и структура сотрудников по полу имеет следующий вид (табл.2.6).В компании по удельному весу в структуре персонала преобладают работники мужского пола (57,6%).Таблица 5- Структура персонала ОАО «Великолукский мясокомбинат» по полу в 2019-2021 годахПоказательЧисленность, чел.Уд.вес,%Темпы роста (%)2019202020212019202020212020/20192021/20202021/2019Женщины39639339943,042,242,499,2101,5100,8Мужчины53253854157,057,857,6101,1100,6101,7Итого928931940100100100100,3101,0101,3Далее рассмотрен анализ текучести работников организации (табл.2.7).В целом, стоит отметить, что для предприятия с такой среднесписочной численностью уровень текучести достаточно небольшой.Однако, негативная динамика – коэффициенты оборота выросли в 2 раза в 2021 году по сравнению с началом исследуемого периода 2019 годом.Таблица 6- Анализ текучести работников ОАО «Великолукский мясокомбинат» в 2019-2021 годахПоказательГодаАбс. отклонение (+/-)Темпы роста (%)2019202020212020/20192021/20202021/20192020/20192021/20202021/20191. Среднесписочная численность сотруд-ников (на конец года), чел.9289319403912100,3101,0101,32. Принято на работу, чел.15183531720120,0194,4233,33. Число работников, которые были уволены на протяжении года. в том числе12152631114125,0173,3216,7в том числе         - По собственному желанию101316336130,0123,1160,0- За нарушение дисциплины222000100,0100,0100,04. Коэффициент оборота по приему, %1,61,93,70,31,82,1118,8194,7231,35. Коэффициент оборота по увольнению, %1,31,62,80,31,21,5123,1175,0215,46. Общий коэффициент оборота, % 2,93,56,50,633,6120,7185,7224,17. Коэффициент текучести рабочей силы, %1,31,61,90,30,30,6123,1118,8146,28. Коэффициент постоянства персонала, %97,196,593,5-0,6-3-3,699,496,996,3Таким образом, на основании проведенного анализа персонала ОАО «Великолукский мясокомбинат», отмечена следующая динамика. - в организации преобладают рабочие – 59% в общей структуре персонала;- по возрастному критерию – в компании, больше всего работников в возрасте до 45 лет (в т.ч. 26-35 лет – 36%, 36-45 лет – 27,4%, 20-25 лет – 25,3%). Данный факт свидетельствует об обновлении персонала. В коллективе отслеживаются тенденции внедрения новых технологий и т.п.;- по стажу работы – в компании больше всего опытных работников, которые имеют стаж работы 6-10 лет (39,3% - удельный вес указанной категории);- в компании преобладают более квалифицированные работники, имеющие высший уровень образования – 53,5%;- по половому признаку – в компании преобладают сотрудники мужского пола (57,6%). Анализ текучести персонала показал, что что для предприятия с такой среднесписочной численностью уровень текучести достаточно небольшой.Однако, негативная динамика – коэффициенты оборота выросли в 2 раза в 2021 году по сравнению с началом исследуемого периода 2019 годом.2.3 Анализ лояльности коллектива ОАО «Великолукский мясокомбинат»Основным условием эффективности ведения деятельности организации выступает формирование в организации благоприятного психологического климата в коллективе, который позволяет увеличивать уровень производительности труда и качество оказываемых услуг, а также позволяет формировать в организации высокий уровень приверженности кадров.Анализ персонала ОАО «Великолукский мясокомбинат» позволил сделать вывод о том, что в компании сформирован разнообразный по характеристикам состав, а также каждый сотрудник обладает своими особенностями, связанными с его характером, темпераментом и т.п. В коллективе может возникнуть симпатия и антипатия между сотрудниками, формироваться разнообразные конфликты и противоречия. Для исследования психологического климата в ОАО «Великолукский мясокомбинат» как основного фактора формирования приверженности сотрудников следует провести исследование. Вопросами работы с кадрами в компании занимается отдел кадров, но как такового постоянного исследования психологического климата не проводится. На первый взгляд можно сделать вывод о том, что в коллективе ОАО «Великолукский мясокомбинат» наблюдаются одновременно признаки благоприятного и неблагоприятного психологического климата. Сотрудники приветливы, взаимодействуют друг с другом формально и неформально, оказывают поддержку друг другу. При этом в зависимости от настроения сотрудников можно поделить на жизнерадостных и пассивных. На настроение сотрудников влияют разнообразные факторы.В то же время в коллективе можно отметить напряженные отношения между некоторыми сотрудниками, а также увеличение степени конфликтности в коллективе. Некоторые сотрудники соперничают друг с другом, например, наблюдается соперничество между менеджерами по продажам. Также многие сотрудники имеют дружеские отношения друг с другом. Эмпирическое исследование психологического климата в коллективе ОАО «Великолукский мясокомбинат» основано на участии в нем 715 сотрудников, что равно 76% от общей численности кадров. Исследование проводилось на основании трех методик, позволяющих более детально рассмотреть психологический климат в ОАО «Великолукский мясокомбинат». Данные методики являются простыми и результативными, экономными по времени. «Экспресс-методика» по изучению социально-психологического климата в коллективе (О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто). Цель исследования заключалась в определении диагностики сформированного в ОАО «Великолукский мясокомбинат» психологического климата. По каждому компоненту опрошенные должны были дать положительную, отрицательную или неопределенную оценку. Полученные данные были сведены в таблицу и рассчитана средняя оценка. Полученные результаты позволяют определить структуру отношений к коллективу для ОАО «Великолукский мясокомбинат». Результаты опроса приведены далее (рис.12).Рисунок 12 – Отношение к коллективу сотрудников ОАО «Великолукский мясокомбинат», %Из рисунка видно, что 27% сотрудников воспринимают коллектив положительно, что трактуется как благоприятный социально-психологический климат; 58% испытуемых имеют противоречивое, неопределенное отношение; 15% испытуемых имеют отрицательное отношение к коллективу. Причинами этого является наличие любимчиков у руководстваМетодика Р.С. Немова социально-психологическая самооценка коллектива предназначена для выявления степени интеграции членов коллектива. Полученные показатели представлены в виде гистограммы (рис. 13).Из рисунка видно, что характеристиками, требующими коррекции являются: сплоченность, так как она находится на низком уровне (42%); открытость (61%), так как ее показатели являются недостаточными для эффективного функционирования коллектива; ответственность (59%) - особые требования к профессиональным обязанностям сотрудников; контактность (75%), так как она обеспечивает уровень коммуникативной компетентности и позволяет работникам иметь интегрированное взаимодействие в коллективе.Рисунок 13 – Результаты оценки социально-психологического климата в коллективе ОАО «Великолукский мясокомбинат» по методике Немова, %Результаты двух описанных выше тестов можно дополнить зрительно-аналоговым выражением различных показателей, характеризующих те или иные аспекты социально-психологического климата в подразделении.На основании того, что в ОАО «Великолукский мясокомбинат» сформирована иерархическая организационная культура, можно сделать вывод о том, что предприятие находится на стадии зрелости среди стадий жизненного цикла. На основании примененной методике для определения эффективности организационной культуры ОАО «Великолукский мясокомбинат» были получены данные о том, как руководство и работники воспринимают друг друга, стиль руководства, понимают ее цели и миссию, подходы к управлению, критерии успеха. Сформированные результаты могут применяться руководством для формирования управленческих решений в сфере кадровых вопросов. Применение методики OCAI позволило обнаружить недостатки данного метода при применении его к отечественному предприятию. Многие опрошенные сотрудники указали на то, что формирование рейтинговой оценки было достаточно трудным процессом, поскольку они не всегда могли сформировать в процентах свое отношение к тому или иному фактору. Такой недостаток позволяет сделать вывод о том, что сформированные рейтинги являются недостоверными и более целесообразно применять баллы вместо процентов при оценке. Также можно отметить, что анкета данного метода охватывает лишь небольшой список характеристик корпоративной культуры, что не позволяет сделать вывод о ее комплексности. В ходе проведения исследования была рассмотрена организационная структура управления ОАО «Великолукский мясокомбинат». Она построена на основании линейно-функционального типа, а также разделение сотрудников базируется на принципах горизонтального и вертикального разделения труда. Сформированная линейно-функциональная структура позволяет компенсировать недостатки линейного и функционального управления. Службы организации при этом нацелены на выполнение своих основных функциональных обязанностей, связанных с подготовкой информации для линейных руководителей, которые занимаются принятием управленческих решений. Следует проанализировать оценку воздействия организационной культуры на эффективность деятельности и приверженность персонала ОАО «Великолукский мясокомбинат» с позиции руководство среднего и высшего звена.Исследование было нацелено на определение мнения руководителя по поводу воздействия организационной культуры на эффективность деятельности ОАО «Великолукский мясокомбинат» (рис. 14).Рисунок 14 - Выявление мнения сотрудников по поводу влияния уровня организационной культуры на эффективность деятельности предприятия и приверженность персоналаОсновное число опрошенных указало на то, что считают, что в компании сформирована организационная культура и она воздействует на эффективность деятельности и приверженность сотрудников. 58,1% указали на то, что организационная культура ОАО «Великолукский мясокомбинат» сформирована лидерами, а 15% воздержались от ответа. 30% опрошенных указали на то, что в организации нет как таковых целенаправленных действий в сфере формирования организационной культуры. Таким образом, несмотря на то, что в ОАО «Великолукский мясокомбинат» признано существование организационной структуры, в целом опрошенные указывают на ее стихийность.Уровень эффективности организационной структуры ОАО «Великолукский мясокомбинат» был оценен как положительный (43%) или же нейтральный (46,2%).Основная часть опрошенных сотрудников ОАО «Великолукский мясокомбинат» указали на то, что приверженность кадров зависит от организационной культуры, и она положительно на нее воздействует. 24,8% при этом отметили, что как такового влияние не наблюдается (рис. 2.8).Помимо этого, в процессе работы, были проанализированы внешние и внутренние факторы, которые оказывают влияние на приверженность кадров в ОАО «Великолукский мясокомбинат» (табл.7).Таблица 7- Внешние и внутренние факторы, которые влияют на приверженность кадров в ОАО «Великолукский мясокомбинат»Внешние факторыВнутренние факторыСоциальные условияЛичные особенности сотрудниковЭкономические факторыОсобенности управленияМатериальная база Особенности взаимодействия с другими контрагентами Также, сотрудниками отдела кадров были предоставлены причины текучести работников, они представлены на рисунке 15.Рисунок 15- Причины текучести кадров в ОАО «Великолукский мясокомбинат»Таким образом, в ходе анализа было выявлено:- что 27% сотрудников воспринимают коллектив положительно, что трактуется как благоприятный социально-психологический климат; 58% испытуемых имеют противоречивое, неопределенное отношение; 15% испытуемых имеют отрицательное отношение к коллективу. Причинами этого является наличие любимчиков у руководства;- наличие низкого уровня сплоченности работников (42%); невысокий уровень открытости (61%); ответственность (59%) находится на невысоком уровне; средний уровень контактности (75%);- низкий уровень совместимости (44%), средние уровни успешности и сработанности (соответственно, 73% и 67%);- влияние на рост текучести причин, которые связаны с взаимоотношениями в коллективе.Вместе с тем, необходимо отметить, что ОАО «Великолукский мясокомбинат» обладает всеми предпосылками для создания эффективной системы обеспечения благоприятного климата коллектива. Поэтому, чтобы предотвратить возможную неудовлетворенность сотрудников и увеличение текучести кадров, необходимо произвести некоторые изменения в функциях кадрового бюро по развитию корпоративной культуры и оптимизации социально-психологического климата коллектива.2.4 Предложения по управлению лояльностью коллектива ОАО «Великолукский мясокомбинат»На основании анализа было выявлено наличие определенных недоработок и проблем (рис.16).Рисунок 16 – Наличие проблем в системе управления приверженностью в коллективе ОАО «Великолукский мясокомбинат»Мероприятия для решения приведенных выше проблем приведены ниже (табл.8).Таблица 8- Мероприятия для решения проблем и ожидаемый результатПроблемыРекомендацииОжидаемый эффектКадровая структураВыделить отдельное структурное подразделение - отдел кадров, принять на работу дополнительного сотрудника - менеджера по кадрам, который будет на постоянной основе заниматься анализ психологического климата в коллективе- улучшение психологического климата в коллективе;- снижение текучести персонала;- более четкое понимание потребностей сотрудников организации;- оптимизация расстановки кадров;- повышение производительности труда.Сложности во взаимоотношениях с коллегамиПроведение семинаров психологической направленности; организация различных корпоративных мероприятий- повышение контактности, открытости, сплоченности;- снижение текучести работников;- рост производительности труда и, соответственно, рост выручки.Сложности во взаимоотношениях с руководствомКорпоративная культураСоздание атмосферы причастности работников организации, пропаганда ценностей организации и этических норм, создание традиций, церемоний, ритуалов, корпоративные мероприятия- рост лояльности сотрудников;- повышение имиджа компании на рынке труда;- повышение производительности труда и т.п.Анализ показал, что реструктуризация кадровой службы просто необходима, так как на предприятии, на сегодняшний день, никто не занимается изучением и оценкой психологического климата, что и привело к возникновению недопониманий между коллегами, а также руководством и подчиненными.Проведение тренингов и различных ролевых игр позволит разобраться с проблемами во взаимоотношениях, повысить контактность и т.п.Проведение семинаров по повышению уровня квалификации за счет предприятия повысит уровень лояльности работников к предприятию, а также повысит имидж предприятия на рынке.Совместное участие сотрудников в корпоративных мероприятиях различной направленности также позволит улучшить отношения с коллегами и руководством. Все мероприятия будут происходить в неформальной обстановке.Поскольку численность предприятия составляет 940 человек и тренинги необходимо проводить на постоянной основе, соответственно, возможно заключение договоров с тренерами специализированных центров.Проведение совместного досуга и участие в различных корпоративных мероприятиях улучшит отношения в коллективе, что в дальнейшем позитивно повлияет на производительность труда, выручку и прибыль предприятия.Для поддержания неформальных отношений в Обществе можно проводить профессиональные и спортивные соревнования на звание «Лучший сотрудник», «Лучшее подразделение». Пропаганда ценностей организации и этических норм является важной составляющей не только для стимулирования персонала, но и для организации в целом, поскольку ценности определяют отличительные черты данной организации, ее особый стиль внутренней политики и проявляются в узнаваемом имидже организации. Бесспорно, что ценности организации должны разделяться ее работниками, но также не вызывает сомнения то, что личностные ценности сотрудников не могут влиять на ценности организации, определяемые ее миссией и стратегией.Важность формирования у работников предприятия чувства причастности (чувство - «МЫ») не требует доказательств, поскольку для формирования благоприятного социально-психологического климата оно является фундаментальным. Созданию и закреплению атмосферы причастности будут способствовать любые формы приобщения сотрудников к вопросам жизни предприятия.При формировании чувства причастности важным является вопрос восприятия работником содержания выполняемой работы и своих полномочий при ее выполнении. Для этого важно обеспечить своевременную обратную связь.Под обратной связью следует понимать возможность работника получать своевременную и достоверную информацию о текущих результатах работы. Это позволяет работнику оценивать и корректировать успешность выполнения своей работы.Также при этом следует учесть важность получения работником информации о результатах работы своих коллег, которые не менее, а может быть, и более успешны, чем он, и результатов работы отдела в целом. Такой подход создает атмосферу здоровой конкуренции и дополнительные стимулы, а также показывает степень вклада в общее дело и, таким образом, повышает степень ответственности и причастности работника.Систему церемоний и ритуалов можно использовать и как инструмент развития чувства причастности работников к организации, и как способ поддержания корпоративной культуры.Внедрение различных традиций, ритуалов и церемоний целесообразно, поскольку сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки.Действительно эффективные мероприятия, составляющие основу системы формирования благоприятного социально-психологического климата коллектива, требуют временных затрат, внимания и усилий от руководителя организации, линейных менеджеров и работника отдела кадров. Для того чтобы четко сформировать благоприятный социально-психологический климат, необходимо четко сформулировать его цели. Среди них можно назвать:- повышение квалификации персонала и как следствие – повышение уровня развития всего предприятия;-привлечение и удержание квалифицированных кадров;-повышение заинтересованности работников в профессиональном росте;-вовлечение работников в инновации;-социальная защита работников и так далее.Внедрение системы церемоний и ритуалов. Для достижения этих целей необходимо издание кодекса поведения в организации и пропагандируемых ею ценностей в виде отдельного буклета: «Буклет сотрудника ОАО «Великолукский мясокомбинат» с информацией о миссии, стратегии, ценностях, истории, структуре организации, о возможностях для самореализации и развития.Таким образом, для того, чтобы стабилизировать психологический климат в ОАО «Великолукский мясокомбинат», рекомендуется:- выделить отдельное структурное подразделение - отдел кадров, принять на работу дополнительного сотрудника - менеджера по кадрам, который будет на постоянной основе заниматься анализ психологического климата в коллективе;- проведение семинаров психологической направленности; организация различных корпоративных мероприятий;- создание атмосферы причастности работников организации, пропаганда ценностей организации и этических норм, создание традиций, церемоний, ритуалов, проведение различных корпоративных мероприятий и т.п.2.5 Оценка эффективности разработанных мероприятийНеобходимо произвести расчет затрат на проведение мероприятий, спрогнозировать ожидаемый прирост выручки и рассчитать экономический эффект от рекомендаций.Ориентировочные затраты на проведение мероприятий составят (табл.9).Таблица 9 - Ориентировочные затраты на проведение мероприятий, тыс.руб.МероприятиеЗатратыПрием на работу сотрудника отдела кадров. Заработная плата - 40 тыс.руб./мес.480Проведение семинаров (ежемесячно), тренингов (ежеквартально). Ориентировочная стоимость обучения 1 работника составляет 12 тыс.руб./занятие. Обучить планируется 300 сотрудников3600Проведение корпоративных мероприятий, спортивных соревнований600Печать буклетов (940 шт.*300 руб./шт.)282Итого4962Таким образом, ожидаемые затраты на проведение мероприятий составят 4962 тыс. руб. При этом, прогнозируется прирост прибыли на 1%. Ожидаемый эффект рассчитан ниже (табл.10).Таблица 10 - Анализ основных экономических показателей до и после внедрения рекомендацийПоказательДо проведения мероприятийПосле проведения мероприятийИзменение, тыс.руб.Темп роста, %Выручка от реализации, тыс. руб. 41 723 51142 140 746417 235101,00Себестоимость реализованной продукции (полная), тыс. руб. 34 302 16334 302 1630100,00Проценты к получению416 132416 1320100,00Проценты к уплате86 27086 2700 Прочие доходы995 914995 9140100,00Прочие расходы2 286 9172 286 9170100,00Прибыль до налогообложения521 965939 200417 235179,94Налог на прибыль136 746187 84051 094137,36Чистая прибыль, тыс. руб. 385 650751 360365 710194,83Среднесписочная численность работников, чел. 9409411100,11Производительность труда, тыс. руб./чел. 44386,71444782,94396,2100,89Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб.0,820,81-0,0199,01Рентабельность продаж (по чистой прибыли), % 17,7918,600,8-Таким образом, прогнозируются следующие темпы роста:- выручка от реализации – 101,0%;- чистая прибыль – 194,83%;- производительность труда – 100,89%.Помимо этого снизятся затраты на 1 рубль реализованной продукции на 0,01 руб.Рентабельность продаж возрастет на 0,8%.Помимо этого, ожидается социальный эффект:- улучшение взаимоотношений между коллегами, руководством и подчиненными;- снижение текучести персонала;- более четкое понимание потребностей сотрудников организации;- повышение контактности, открытости, сплоченности;- снижение текучести работников;- рост производительности труда;- рост лояльности сотрудников;- повышение имиджа компании на рынке труда и т.п.Таким образом, рекомендованные мероприятия стоит считать эффективными.ЗаключениеПриверженность кадров представляет собой качественную характеристику управления персоналом в целом и указывает на готовность сотрудников к достижению поставленных руководством целей, вложения своих сил для их достижения. Приверженность сотрудников основывается на годах, которые сотрудник проработал в организации, а также на основании мотивов деятельности каждого сотрудника. В целом приверженными сотрудниками являются сотрудники, которым комфортно находится в окружении коллег. Основной задачей в сфере управления кадрами выступает формирование условий для достижения поставленных руководством целей. Достижение данных задач возможно при формировании в организации приверженного персонала, который разделяет цели, поставленные руководством, и вовлечен в процесс производства. На основании этого в сфере управления персоналом ключевым элементом выступает управление приверженностью кадров, связанное с формированием определенного поведения сотрудников для достижения эффективных результатов.Сотрудники, у которых сформирован высокий уровень приверженности к деятельности в организации, являются более работоспособными и ведут свою деятельность более сознательно и эффективно. Приверженные сотрудники стремятся оптимизировать затраты при ведении деятельности и повысить доходность компании, что позволит повысить успешность компании в целом.Эффективное управление приверженностью кадров позволяет обеспечить заинтересованность кадров и коллектива в высокоэффективной и производительной деятельности, а также обеспечивает устойчивость и успешность организации на рынке. Великолукский агропромышленный холдинг является 3 по величине компанией аграрного сектора России.Основными направлениями деятельности Холдинга являются: разведение и селекция племенных животных, выращивание зерна, производство кормов, глубокая мясопереработка и конечная реализация готовой продукции.Основным условием эффективности ведения деятельности организации выступает формирование в организации благоприятного психологического климата в коллективе, который позволяет увеличивать уровень производительности труда и качество оказываемых услуг, а также позволяет формировать в организации высокий уровень приверженности кадров.Анализ персонала ОАО «Великолукский мясокомбинат» позволил сделать вывод о том, что в компании сформирован разнообразный по характеристикам состав, а также каждый сотрудник обладает своими особенностями, связанными с его характером, темпераментом и т.п. В коллективе может возникнуть симпатия и антипатия между сотрудниками, формироваться разнообразные конфликты и противоречия. Таким образом, в ходе анализа было выявлено:- что 27% сотрудников воспринимают коллектив положительно, что трактуется как благоприятный социально-психологический климат; 58% испытуемых имеют противоречивое, неопределенное отношение; 15% испытуемых имеют отрицательное отношение к коллективу. Причинами этого является наличие любимчиков у руководства;- наличие низкого уровня сплоченности работников (42%); невысокий уровень открытости (61%); ответственность (59%) находится на невысоком уровне; средний уровень контактности (75%);- низкий уровень совместимости (44%), средние уровни успешности и сработанности (соответственно, 73% и 67%);- влияние на рост текучести причин, которые связаны с взаимоотношениями в коллективе.Вместе с тем, необходимо отметить, что ОАО «Великолукский мясокомбинат» обладает всеми предпосылками для создания эффективной системы обеспечения благоприятного климата коллектива. Поэтому, чтобы предотвратить возможную неудовлетворенность сотрудников и увеличение текучести кадров, необходимо произвести некоторые изменения в функциях кадрового бюро по развитию корпоративной культуры и оптимизации социально-психологического климата коллектива.Таким образом, для того, чтобы стабилизировать психологический климат в ОАО «Великолукский мясокомбинат», рекомендуется:- выделить отдельное структурное подразделение - отдел кадров, принять на работу дополнительного сотрудника - менеджера по кадрам, который будет на постоянной основе заниматься анализ психологического климата в коллективе;- проведение семинаров психологической направленности; организация различных корпоративных мероприятий;- создание атмосферы причастности работников организации, пропаганда ценностей организации и этических норм, создание традиций, церемоний, ритуалов, проведение различных корпоративных мероприятий и т.п.Список использованных источниковАлександрова Н.А. Основы управления персоналом / Н.А. Александрова. Екатеринбург: УрГУПС, 2016. – 104 с.Афанасьева Л. А. Оценка социально-психологического климата в коллективе организации // Основы ЭУП. 2021. №1 (26).Банайтис Н.Г. Исследование социально-психологического климата трудового коллектива // Таврический научный обозреватель. 2020. №4-3. Бурова Е.В. Анализ социально-психологического климата трудового коллектива // Наука и современность. 2021. №28. Бурцев А.О. Влияние стиля руководства на психологический климат организации / А. О. Бурцев, Т. Н. Тавтилова // Прикладная юридическая психология. – 2020. – № 2. – С. 107-116. Бусоедов И.А. Социально-психологический климат в организации / И.А. Бусоедов, Т.А. Гребенюк, Н.К. Семенова // Молодой ученый. 2016. № 10. – С. 634-636.Гурьев, М.Е. Анализ факторов, влияющих на формирование благоприятного социально-психологического климата внутриколлективных отношений / М.Е. Гурьев // Новое слово в науке и практике. - 2020.- № 21. - С. 86-94.Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / А.В. Дейнека. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2017. – 392 с.Егоршин А. П. Управление персоналом: учеб. пособие / А. П. Егоршин. – Н. Новгород: Нижегор. ин-т менеджмента и бизнеса.- 2016. – 624 с. Кондратьев М.Ю. Социальная психология / М.Ю.Кондратьев. М.: ПЕР СЭ, 2016. – 383 с.Коноваленко В. А. Управление персоналом ― креативный менеджмент : в помощь руководителю / В. А. Коноваленко, М. Ю. Коноваленко. – 2-е изд. – М. : Дашков и Кº : Наука-Спектр, 2018. – 222 с. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебное пособие /В.И. МасловМ.:Издательство «Финпресс».- 2020 .- 288с. Митрофанова Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова, В.Г. Коновалова, О.Л. Белова; Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Проспект, 2021. – 68 с.Садовников Э. Э. Оперативный анализ и эффективное разрешение конфликтов в сфере управления / Э. Э. Садовников, С. Г. Шевченко // Лидерство и менеджмент. – 2020. – Т. 2, № 2. – С. 81–98/Серкина Н. А. Совершенствование управления развитием персонала / Н.А. Серина // Молодой ученый. — 2015. — №18. — С. 286-289. Хрусталёв А. В. Формирование кадровой стратегии и кадровой политики организации / А.В. Хрусталев // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 39. – С. 3081–3085. Чуланова О.Л. Управление персоналом на основе компетенций : монография / О.Л. Чуланова. — М. : ИНФРА-М, — 2017. — 122 с. Чегринцова, С.В. Влияние социально-психологического климата на производительность труда работников /С.В. Чегринцова // Экономика, социология и право. - 2021. - № 1. - С. 165-167.Приложения