Направления стратегического управления персоналом в организации

Введение  3

1 Теоретические основы совершенствования элементов системы стратегического управления персоналом  5

1.1 Система управления персоналом: понятие, функции, элементы  5

1.2 Компетенции руководителя организации как фактор совершенствования элементов системы стратегического управления персоналом  7

1.3 Роль и значение системы обучения персонала в совершенствовании управления персоналом  13

2 Анализ основных результатов деятельности ООО СБ «Коместра-Страхование»  22

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации  22

2.2 Анализ эффективности управления персоналом в ООО СБ «Коместра-Страхование»  34

3 Анализ эффективности элементов системы стратегического управления персоналом организации  40

4 Совершенствование элементов элементов системы стратегического управления персоналом в ООО СБ «Коместра-Страхование»  57

4.1 Совершенствование модели компетенций руководителя организации  57

4.2 Элементы системы обучения персонала как фактор совершенствования элементов системы стратегического управления персоналом  62

4.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий  67

Заключение  69

Список использованных источников  71

Приложение А  75

Приложение Б  85

Введение

Персонал, коллектив любой организации является основной производительной силой, решающим фактором производства. От отношения персонала к своим результатам труда, к организации зависят результаты работы всей компании, ее положение на рынке и имидж в глазах потребителей. Как и любым другим фактором производства, трудовыми ресурсами нужно управлять.Система стратегического управления персоналом играет одну из решающих ролей в системе общего управления предприятием. Система управления персоналом включает в себя различные подсистемы и выполняет ряд функций, одной из важнейших функций элементов системы стратегического управления персоналом является формирование коллектива способного реализовать тактические и стратегические цели развития организации.Если система стратегического управления персоналом не выполняет необходимые функции, то компания не способна выжить в конкурентной борьбе. Ведь от работы персонала зависят выполнение планов по производству и оказанию услуг, их реализации, качество работ и услуг, качество обслуживания клиентов. Не эффективная система стратегического управления персоналом тормозит развитие компании и даже может привести к банкротству и ликвидации организации, поэтому изучение и исследование вопросов, связанных с совершенствованием элементов системы стратегического управления персоналом являются крайне важными и актуальными в современных условиях, особенно в сфере услуг.Цель исследования – разработка мероприятий по совершенствованию элементов системы стратегического управления персоналом в ООО СБ «Коместра-Страхование».Задачи исследования: изучить теоретические основы стратегического управления персоналом;охарактеризовать деятельность организации;проанализировать структуру организации, кадровый состав, показатели хозяйственной деятельности; проанализировать систему стратегического управления персоналом в организации. Предмет исследования – организационно-экономические процессы элементов системы стратегического управления персоналом в страховой организации.Объект исследования - ООО СБ «Коместра-Страхование».Методы исследования: анализа и синтеза, аналогии, монографический, статистические методы, методы экономического анализа, индукции и дедукции.Вопросы разработки мероприятий по совершенствованию элементов системы стратегического управления персоналом предприятия в настоящее время рассмотрены многими современными учеными: Кибановым А.Я., Костровой В.Н., Масловой В.М., Кузнецовой И.В., Машихиной Т.П., Гапоненко А.Л., Тихомировой О.Г., Дейнека А.В., Беспалько В.А., Кафидовым В.В., Митиным А.Н., Одеговым Ю.Г., Потемкиным В.К., Стаутом Л.У., Шлендером П.Э., но проблемам практического осуществления процесса совершенствования элементов системы стратегического управления персоналом в российских организациях уделяется недостаточное внимание, что также подчеркивает значимость выбранной темы исследования.Информационная база исследования – материалы периодической печати, нормативно-правовые акты, научная и специальная литература, интернет-ресурсы, фактические данные ООО СБ «Коместра-Страхование».1 Теоретические основы совершенствования элементов системы стратегического управления персоналом1.1 Система управления персоналом: понятие, функции, элементыУправление персоналом – это функциональная область общей системы управления предприятием. Под процессом управления персоналом следует понимать процесс воздействия управляющей системы (руководство предприятия) на управляемую систему (коллектив) для получения нужного результата (роста выручки, прибыли от продаж, повышения рентабельности деятельности предприятия и производительности труда).Система управления персоналом – это совокупность взаимосвязанных элементов по подбору, приему, обучению, организации, мотивации, контролю за персоналом, выбытию и ротации кадров в организации.Особое место в системе управления персоналом отводится руководителю организации и менеджменту предприятия. Так как те методы и формы, принципы управления персоналом, которые они используют, непосредственно отражаются на результатах работы коллектива и компании в целом [1].Функции элементов системы стратегического управления персоналом:- командообразующая – выражается в формировании коллектива способного достигать поставленных целей;- регламентационная – документальное и организационное сопровождение всех движений персонала, действий между работниками и работодателем;- обеспечивающая – данная система способствует постоянному удовлетворению потребностей организации в рабочей силе;- стимулирующая – система должна работать так, чтобы мотивация работников была на необходимом уровне;- развивающая – система управления персоналом должна быть нацелена на непрерывное развитие деловых, профессиональных и личностных качеств работников посредством обучения, повышения квалификации работников организации.Методы управления персоналом [2]:- организационно-экономические методы – методы материального стимулирования, разработка систем оплаты труда, поощрения работников предприятия;- административно-распорядительные методы – разработка регламентов, положений, должностных инструкций, руководство персоналом посредством приказов, распоряжений;- социально-психологические методы – методы, основанные на использовании нематериальных, психологических способов управления коллективом организации, например, льготы, грамоты, звание лучший работник месяца и т.д.Основным субъектом элементов системы стратегического управления персоналом выступает руководитель предприятия. Объектом элементов системы стратегического управления персоналом является коллектив, его ценностные и профессиональные установки, качества и производительность труда.Основная цель функционирования элементов системы стратегического управления персоналом – это достижение оптимального соотношения между численностью персонала, фондом оплаты труда и уровнем производительности труда.Задачи функционирования элементов системы стратегического управления персоналом [3]:- анализ эффективности функционирования элементов системы стратегического управления персоналом в текущем периоде в сравнении с предыдущими;- определение и удовлетворение потребности в работниках на предстоящий период времени;- формирование и развитие системы обучения, подготовки и переподготовки персонала, повышения его квалификации;- расчет и формирование фонда оплаты труда работников предприятия;- выявление резервов роста производительности труда;- мотивация персонала на высокоэффективный труд;- разработка и реализация мероприятий по совершенствованию элементов системы стратегического управления персоналом.Так как основным субъектом элементов системы стратегического управления персоналом выступает руководитель предприятия, постольку формирование компетенций руководителя предприятия являются одним из факторов совершенствования элементов системы стратегического управления персоналом.1.2 Компетенции руководителя организации как фактор совершенствования элементов системы стратегического управления персоналомВ основе успешности любого бизнеса, любого начинания, эффективности элементов системы стратегического управления персоналом лежит личность руководителя предприятия. От того, насколько мотивирован, квалифицирован директор, генеральный директор, президент компании или индивидуальный предприниматель зависит работа сотрудников, использование ресурсов в компании. Каждая компания – это как живой, развивающийся организм. От решений, которые принимает руководитель предприятия, напрямую зависит качество выполнения всех видов работ в компании, а в особенности организации, когда нет множества заместителей, консультантов, отделов. Одним из основных факторов высокой значимости и ключевой роли руководителя предприятия является то, насколько руководитель компетентен, профессионален, насколько и на каком уровне он знает свое дело, специальность, технологии и т.д. [4]Управление персоналом всегда персонализировано, в большинстве случаев огромное значение играет личность руководителя, его деловые, профессиональные, личные качества, чутье как человека, отношение к людям, их потребностям и мотивам деятельности. Любое предприятие как систему можно разделить на несколько основных подсистем (рисунок 1.1).ПредприятиеРуководительСнабжениеУправление, персоналФинансы, налоги, инвестицииМаркетинг, НИОКР, сбыт продукцииПроизводство, выполнение работ, оказание услугПредприятиеРуководительСнабжениеУправление, персоналФинансы, налоги, инвестицииМаркетинг, НИОКР, сбыт продукцииПроизводство, выполнение работ, оказание услугРисунок 1.1 – Предприятие как системаБезусловно, на рисунке 1.1 показана лишь небольшая часть участков, видов деятельности руководителя предприятия в системе управления предприятием. Понятие «компетенция» ввел в научный лексикон американский психолог Д. МакКлелланд в 1973 году [5]. Он отмечал, что людям легче определить, кто является компетентным, чем-то, что делает его таковым. Д. МакКлелланд предложил при оценке персонала использовать компетентностный подход, основывающийся на идее переменных компетенций. Однако своей популярностью термин «компетенция» обязан Р. Бояцису [6], который впервые использовал его в современном значении в своем фундаментальном исследовании «Компетентный менеджер» в1983 году. Проведя исследование 2000 менеджеров, занимающих 41 должность в 12 компаниях, он установил, что успешного менеджера от менее успешного его коллеги отличает не один-единственный фактор, а целый ряд факторов, включающих в себя личные качества, мотивы, опыт и поведенческие характеристики. Анализ результатов исследования позволил Р.Бояцису предложить интегрированную модель менеджерских компетенций, которая объясняла взаимосвязь качеств личности и их отношений как с функциями управления, так и с внутренней средой организации. При этом компетентность определялась как основная характеристика человека, результатом которой является эффективное и/или высоко эффективное выполнение работ [7].Позднее появилось много альтернативных толкований термина «компетенция». Л.Спенсер и С.Спенсер под компетенцией понимают базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению работы. В книге «Компетенции на работе. Модели эффективной работы», вышедшей в 1993 году, ими была предложена новая структура компетенций, включающая когнитивные поведенческие компоненты [8]. Разработан словарь из 360индикаторов, определяющих 21 компетенцию, а также приведены примеры использования компетентностного подхода в различных практиках управления персоналом [9].Причем данный подход внедряется не только в частном секторе, но и в сфере государственного управления. Компетентностный подход имеет первоочередное значение для руководителей, именно компетенции руководителя предприятия в системе управления предприятием являются главным и подчас решающим нематериальным активом, капиталом компании. Ярким примером такой роли и значения руководителя предприятия в системе управления предприятием был в свое время Стив Джобс, благодаря управленческому искусству и поведенческим характеристикам которого компания Apple стала одной из самых «дорогих» компаний в мире. Компетентностный подход – это современный кадровый инструмент оценки, формирования и оптимизации компетенций работников компаний и руководства. Компетенция как понятие является относительно молодым, но истоки его формирования можно найти в античной Греции. Современными исследователями и специалистами в сфере компетентностного подхода в управлении человеческими ресурсами являются такие зарубежные и отечественные ученые, как: Спенсер Л., Спенсер С., Чиверс Дж., Бояцис Р., Зимняя И.А., Татур Ю.Г., Коновалова В.Г., Кибанов А.Я., Севрюкова, С.В., Родионова, Т.Г. и другие авторы [10].Под компетентностью понимается набор конкурентных преимуществ, элементы которых представляют ценность и позволяют компании быть уникальной, побеждать в конкурентной борьбе. Компетентностный подход позволяет совершенствовать кадровые процедуры, формировать эффективную кадровую политику компании, разрабатывать эффективные подходы в плане накопления ключевых компетенций сотрудников компании, ее руководстваРазвитие индивидуальных компетенций руководителя предприятия в системе управления предприятием позволяет актуализировать ценные знания, навыки, умения руководителя, которые по мере их накопления, систематизации и использования далее способствуют ускорению процессов принятия управленческих решений, производительности труда руководителя предприятия в системе управления предприятием, его мастерства и профессионального уровня [11].Такие изменения индивидуальных компетенций руководителя предприятия в системе управления предприятием приводят к росту авторитета руководителя, финансовой устойчивости компании, повышению эффективности работы компании в целом. Для разных компаний полезны разные компетенции, но все их разнообразие можно разделить на общие, базовые и специфические компетенции.Общие компетенции руководителя предприятия в системе управления предприятием касаются наличия общего уровня грамотности и знаний, которые необходимы в любой сфере управления. Базовые и специфические компетенции – это управленческие, технические и организационные знания, навыки и умения руководителя предприятия в системе управления предприятием, которые важны и наиболее эффективны при руководстве конкретно взятым предприятием.Важно понимать, что компетентностный подход является гибким, универсальным инструментом, возникшим в ответ на изменения в системе образования, обучения, уровня технологичности производства. Основным в применении компетентностного подхода в управлении человеческими ресурсами является выработка собственных критериев и градации компетенций руководителя. Далее рассмотрим, какими должны быть основные компетенции руководителя организации [12].Компетенции руководителя организации не могут быть статичной величиной, с течением времени, с изменением условий хозяйствования состав и характеристики компетенции руководителя организации могут изменяться и очень значительно. Идеальных руководителей не бывает, но существует стремление к наилучшей структуре компетенций и обладание определенными преимуществами одних руководителей перед другими [13]. В структуре компетенций руководителей организаций можно выделить следующие составляющие.Компетенция – Лидерство. Руководители организаций должны мотивировать и наделять других полномочиями для достижения целей предприятия, организовывать работу коллектива, формулировать ясные и четкие цели, умело распределять задачи, учитывать способности и возможности каждого работника предприятия [14].Компетенция – Личная мотивация. Руководитель организаций должен быть настроен на упорнуюработу по достижению целей, демонстрировать энтузиазм и стремление к развитию карьеры [15]. Компетенция – Устойчивость. Руководители организаций должны продолжать эффективно работать в условиях стресса или под давлением, сохранять спокойствие и контроль над собой в сложных ситуациях.Компетенция – Гибкость. Руководители организаций должны успешно принимать и адаптироваться к изменяющимся условиям и требованиям, новым обстоятельствам [16].Компетенция – Межличностное понимание. Руководители организаций должны при общении с другими учитывать их особенности и проявлять тактичность, успешно включаться в работу других команд и эффективно взаимодействовать. Компетенция – Решительность. Руководители организаций должны демонстрировать готовность принимать решения, проявлять инициативу и стимулировать начинания, брать инициативу на себя и принимать ответственность за решения в трудных или неясных ситуациях [17].Компетенция – Понимание коммерческих принципов. Руководители организаций должны понимать и применять коммерческие и финансовые принципы, уметь рассматривать проблемы в терминах затрат, прибыли, рынка [18].Компетенция – Устная коммуникация. Руководители организаций должны уметь говорить четко, ясно и с учетом особенностей собеседников, как при общении с отдельными лицами, так и выступая перед аудиторией [19].Компетенция – Письменная коммуникация. Руководители организаций должны уметь писать в ясной и убедительной форме, используя соответствующие адресатам стиль и язык письма [20].Компетенция – Анализ и решение проблем. Руководители организаций должны постоянно искать всю необходимую информацию для принятия решений, анализировать проблемы, делать систематизированные и логичные, рациональные выводы, основанные на знании реальной ситуации.Компетенция – Специальные знания. Руководители организаций должны разбираться в технических и специальных аспектах работы и постоянно повышать свою профессиональную квалификацию [21].Компетенция – Убедительность в общении. Руководители организаций должны уметь оказывать влияние, убеждать и воздействовать на работников (других людей) для получения одобрения, согласия или изменения поведения.Компетенция – Ориентация на качество. Руководители организаций должны демонстрировать знание целей и стандартов, стремиться к достижению высоких стандартов качества работ, продукции, деятельности.Компетенция – Планирование и организованность. Руководители организаций должны уметь рационально организовать и планировать мероприятия, работу компании и распределение ресурсов, определять программы действий, сроки выполнения и контролировать результаты [22].Рассмотренные компетенции должны входить в модель компетенций руководителя организации. Краткость описания не должна вызывать сомнений в необходимости компетенции в составе модели. Необходимо понимать, что представленные компетенции эффективны в комплексе, во взаимодействии.1.3 Роль и значение системы обучения персонала в совершенствовании управления персоналомРазработка мероприятий по развитию и обучению персонала представляет собой непрерывный процесс. Данный процесс основан на совокупности принципов, которые способствуют формированию единой системы подготовки и переподготовки сотрудников предприятия, отвечающей требованиям внешней и внутренней среды.Принципы разработки мероприятий по развитию и обучению персонала целесообразно разделить на профессиональные и общегражданские, на внутрикорпоративные и задающие отношения корпорации бюрократии с гражданами и другими общественными институтами; кроме того, выделяется группа принципов объединения профессиональных приоритетов и волевых качеств [23].Общегражданские принципы предполагают:- развитие повышенного чувства ответственности и гражданского сознания, в том числе ряда специфических этических качеств, таких, как гражданский долг;- внедрение в поведение навыков мотивирующего и мотивированного воздействия на окружающих;- честность и неподверженность коррупционным воздействиям.Профессиональные принципы включают:- наличие специальных знаний из областей политологии, экономики, социальной психологии, истории и теории мирового и отечественного государственного управления, социологии, права и др.;- умение использовать эти знания;- стремление постоянно повышать свой профессиональный уровень.Внутрикорпоративные принципы предполагают укоренение навыков руководящей работы, в том числе лидерских качеств, а также умение соразмерять цели и способы их достижения.Названные принципы, будучи структурированными, предполагают взаимосвязь с системой, включающей в себя (интегрирующей) элементы различных уровней функционирования предприятия.К одной из важных проблем функционирования системы управления процессами обучения, профессиональной подготовки и переподготовки сотрудников предприятия можно отнести выявление факторов, предопределяющих их ход, сроки, характер неблагоприятных последствий и другие факторы [24]. Необходимость управления процессами обучения, профессиональной подготовки и переподготовки сотрудников предприятия обусловлена большим ущербом, как для предприятия, так и для его работников, а его практическая реализуемость доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций. Разработка мер, положительно влияющих на процессы обучения, профессиональной подготовки и переподготовки сотрудников на предприятии должна основываться на знании, как субъективных характеристик работников, так и факторов производственной среды, характера их влияния на показатели и результаты трудовой деятельности. В процессе управления обучением, профессиональной подготовкой и переподготовкой сотрудников на предприятии необходимо учитывать имеющиеся возможности предприятия и ограничения в изменении количества и состава работников предприятия. Адаптация новых сотрудников на предприятии, эффективное управление обучением, профессиональной подготовкой и переподготовкой сотрудников на предприятии требуют проведения большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы обучения, профессиональной подготовки и переподготовки сотрудников на предприятии [25].Службы обучения, профессиональной подготовки и переподготовки сотрудников на предприятии могут выступать как самостоятельные структурные подразделения или же входить в состав других функциональных подразделений:- отдел кадров;- социологическая лаборатория;- отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по обучению, профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников на предприятии вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба обучения, профессиональной подготовки и переподготовки была составным звеном общей системы управления кадрами на предприятии. Зачастую функции по управлению обучением, профессиональной подготовкой и переподготовкой сотрудников предприятия входят в состав подразделения по обучению сотрудников предприятия [26]. Распределение специалистов, занимающихся управлением обучением, профессиональной подготовкой и переподготовкой сотрудников предприятия, по производственным подразделениям предприятия происходит при снижении численности сотрудников предприятия. Структурное закрепление функций управления обучением, профессиональной подготовкой и переподготовкой сотрудников предприятия может проходить по направлениям, которые представлены на рисунке 1.2.Структурное закрепление функций управления обучением, профессиональной подготовкой и переподготовкой сотрудников предприятияСтруктурное закрепление функций управления обучением, профессиональной подготовкой и переподготовкой сотрудников предприятияРаспределение специалистов, занимающихся управлением обучением, профессиональной подготовкой и переподготовкой, по подразделениям предприятияВыделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналомРаспределение специалистов, занимающихся управлением обучением, профессиональной подготовкой и переподготовкой, по подразделениям предприятияВыделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналомРазвитие наставничестваРазвитие наставничестваРисунок 1.2 – Направления структурного закрепления функций управления обучением, профессиональной подготовкой и переподготовкой сотрудников предприятияТретье направление управления обучением, профессиональной подготовкой и переподготовкой сотрудников предприятия в последние годы на наших предприятиях было незаслуженно забыто.Необходимо четко разграничивать функции управления обучением, профессиональной подготовкой и переподготовкой сотрудников предприятия непосредственного руководителя и менеджера по персоналу. Так, например, видят Базаров и Еремин распределение обязанностей в ходе подготовки и реализации программ обучения, профессиональной подготовки и переподготовки [27]. В таблице 1.1 представим распределение обязанностей между менеджером по персоналу и руководителем в ходе реализации программы обучения, профессиональной подготовки и переподготовкиТаблица 1.1 - Распределение обязанностей между менеджером по персоналу и руководителем в ходе реализации программы обучения, профессиональной подготовки и переподготовкиФункции и мероприятия по подготовкиРуководительМенеджер по персоналуРазработка программы подготовкиВыполняетАссистируетОзнакомление новых сотрудников с предприятием и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами поведенияВыполняетВыполняетРазъяснение задач и требований к работеВыполняетАссистируетВведение работника в рабочую группуВыполняетАссистируетПоощрение помощи новичкам со стороны опытных работниковВыполняетАссистируетЗначительная часть обязанностей по обучению, профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников предприятия лежит на непосредственном руководителе. Целесообразно и экономически эффективно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению обучением, профессиональной подготовкой и переподготовкой сотрудников на предприятии для достижения целей развития организации. Методы обучения, профессиональной подготовки и переподготовки персонала должны использоваться в системе управления любым предприятием.Выделяют два вида методов обучения, профессиональной подготовки и переподготовки персонала [28]:- непроизводственные методы обучения, профессиональной подготовки и переподготовки персонала;- производственные методы обучения, профессиональной подготовки и переподготовки персонала.Производственные методы обучения, профессиональной подготовки и переподготовки персонала – это методы обучения работника непосредственно на рабочем месте, без отрыва от производства и используются практически всеми предприятиями. Основная причина этого в том, что необходимо выполнять план по производству и реализации продукции, а для этого штат работников должен быть укомплектован полностью.В случае непроизводственных методов профессиональной адаптации каждое предприятие выбирает собственную модель обучения, профессиональной подготовки и переподготовки персонала [29].Неформализованное сопровождение – энергозатратный и требует времени, поскольку необходимо непосредственное сопровождение сотрудника, при этом планируется временной график по реализации метода, чтобы в максимально короткие сроки познакомить нового работника с его коллегами, посвятить в тонкости их взаимоотношений, при этом фиксируя каждый пройденный этап процесса в системе обучения, профессиональной подготовки и переподготовки. Результат – эффективная адаптация или обучение сотрудника в существующей кадровой системе. В отечественной практике наиболее распространены следующие непроизводственные методы обучения, профессиональной подготовки и переподготовки персонала (рисунок 1.3).Метод «корпоративный PR» - предварительная разработка справочника по кадровым отношениям, содержащего в себе основные правила общения в коллективе в зависимости от направленности деятельности организации, что значительно упрощает процесс обучения, профессиональной подготовки и переподготовки сотрудника в компании за счет предоставленного ему образца поведения, которому он сможет следовать [30].Непроизводственные методы обученияНеформализованное сопровождениеМетод командного тренингаМетод инструктажа в подразделенияхМетод «корпоративный PR»Интернет-сайтРисунок 1.3 – Отечественные методы обучения, профессиональной подготовки и переподготовки персоналаНепроизводственные методы обученияНеформализованное сопровождениеМетод командного тренингаМетод инструктажа в подразделенияхМетод «корпоративный PR»Интернет-сайтМетод инструктажа в подразделениях - донесение работнику информации о требованиях в каждом отделе компании путем предоставления ему текстов и описаний в максимально простой форме, при этом необходима также помощь остальных сотрудников для разъяснения правил во всех подразделениях.Интернет-сайт является хорошим инструментом обучения, профессиональной подготовки и переподготовки, так как содержит информацию о деятельности предприятия для потенциальных клиентов, основные требования к работе кадров, правила заполнения документов и многое другое [31].Кроме отечественных методик, предприятия могут также использовать зарубежный опыт обучения, профессиональной подготовки и переподготовки персонала.Зарубежные методы обучения, профессиональной подготовки и переподготовки персонала (рисунок 1.4).Зарубежные методы обученияSecondmentBuddyingblendedlearningJobShadowingЗарубежные методы обученияSecondmentBuddyingblendedlearningJobShadowingРисунок 1.4 – Зарубежные методы обучения, профессиональной подготовки и переподготовки персоналаSecondment - своеобразный обмен сотрудниками, когда работник для приобретения необходимых навыков переходит в другой отдел или даже организацию, за счет чего происходит [32]:- осваивание новых навыков и повышение работоспособности и творческого подхода, при решении нестандартных для него задачи;- повышение адаптивности к изменениям среды и коллектива.Buddying - социальный метод обучения, профессиональной подготовки и переподготовки, так как происходит взаимоподдержка, взаимопомощь между сотрудниками в достижении их целей, метод помогает победить расслоение кадров, подводя их к работе на единую цель – цель компании [33].E-learning или blended learning – это обучение, дистанционное или смешанное с использованием компьютерных технологий, подстраивающихся под уровень и текущие возможности сотрудника, и основывающихся на развитии практических навыков работников, поэтому на обучение уходит значительно меньше времени и средств, а результаты впечатляют [34].Job Shadowing – работник становится «тенью» более опытного сотрудника. Опытный сотрудник сопровождает работника в течение рабочего дня и обсуждает с ним наиболее волнующие его моменты [35].Изучив теоретические основы обучения, профессиональной подготовки и переподготовки сотрудников предприятия, и рассмотрев элементы системы управления обучением, профессиональной подготовкой и переподготовкой персонала, можно с уверенностью утверждать, что грамотно выбранные виды и этапы обучения, профессиональной подготовки и переподготовки персонала играют существенную роль в развитии любого предприятия.Чтобы добиться наибольшего роста ключевых показателей деятельности предприятия за счет проведения мероприятий в сфере обучения, профессиональной подготовки и переподготовки персонала, необходимо знать, какие существуют современные технологии обучения, профессиональной подготовки и переподготовки персонала.2 Анализ основных результатов деятельности ООО СБ «Коместра-Страхование»2.1 Организационно-экономическая характеристика организацииООО СБ «Коместра-Страхование» является коммерческой организацией, созданной в организационно-правовой форме общества с ограниченной ответственностью, в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации. Юридический адрес г. Томск, пр. Фрунзе 115. Основной целью данной коммерческой организации является осуществление страховой деятельности и извлечение прибыли. Полное наименование - общество с ограниченной ответственностью Страховой Брокер «Коместра-Страхование». Миссия компании: предоставление высококачественных страховых услуг и выполнение взятых на себя обязательств.Компания применяет проверенные многолетним опытом методики и способы решения каждой конкретной проблемы клиента. Она учитывает сложности, возникающие на страховом рынке, и совместно с клиентами и партнерами работает над их решением, при этом строит свои отношения с клиентами и партнерами на основе уважения и доверия.Стратегическая цель: предоставление клиентам качественной защиты их финансовых интересов, достижение новых стандартов качества и позиций на страховом рынке России при высокой рентабельности ведения бизнеса.Основные задачи:удовлетворение интересов клиентов и партнеров компании;развитие страхового рынка, создание и предложение новых качественных страховых продуктов, привлекательных для физических и юридических лиц;предоставление сотрудникам компании возможности профессионального роста, реализации жизненных целей, укрепления уверенности в будущем. ООО СБ «Коместра-Страхование» входит в группу компаний КОМЕСТРА (рисунок 2.1) [36].Группа компаний «Коместра»Филиал «Коместра»АО «СК «Астро-Волга»Филиал «Коместра-Авто»ПАО «АСКО-СТРАХОВАНИЕ»ООО СБ «Коместра-Страхование»Группа компаний «Коместра»Филиал «Коместра»АО «СК «Астро-Волга»Филиал «Коместра-Авто»ПАО «АСКО-СТРАХОВАНИЕ»ООО СБ «Коместра-Страхование»Рисунок 2.1 - Положение компании в общей структуреОбщая организационная структура компании представлена на рисунке 2.2.Генеральный директорБухгалтерияЮристЗаместитель генерального директораотдел корпоративного страхованияотдел имущественного страхованияотдел страхования граждан и ответственностиЗаведующий хозяйствомотдел перестрахованияГенеральный директорБухгалтерияЮристЗаместитель генерального директораотдел корпоративного страхованияотдел имущественного страхованияотдел страхования граждан и ответственностиЗаведующий хозяйствомотдел перестрахованияРисунок 2.2 – Организационная структура ООО СБ «Коместра-Страхование»Страхование обеспечивает полную и своевременную компенсацию любых финансовых потерь от внеплановых ситуаций. Компенсация достигается посредством перевода неплановых по сроку и объемам расходов на покрытие вероятных убытков в разряд плановых и экономически целесообразных по величине страховых платежей. В понятие высоких стандартов страхового обслуживания вкладывается сервис, удобный для клиента, который является существенным преимуществом компании наряду с главным — своевременными и адекватными по размеру страховыми выплатами. Репутация компании ставится приоритетом — это необходимо для долговременного и взаимовыгодного сотрудничества с постоянными клиентами, как юридическими, так и физическими лицами.Сегодня ООО СБ «Коместра-Страхование» реализует широкий спектр услуг страхования - рисунок 2.3.Страхование в ООО СБ «Коместра-Страхование»ОрганизациямГражданамимуществоавтомобильпутешествияответственностьгрузысотрудникиавтопаркимуществожизнь и здоровьеСтрахование в ООО СБ «Коместра-Страхование»ОрганизациямГражданамимуществоавтомобильпутешествияответственностьгрузысотрудникиавтопаркимуществожизнь и здоровьеРисунок 2.3 – Виды страхования в ООО СБ «Коместра-Страхование»Имущество граждан:- движимое и недвижимое имущество: гоpoдские и зaгоpoдные - жилые и нежилые стpoения, включaя отделку и инженepное обopудовaние нa любую сумму (в пределах стоимости имущества);- грaждaнскую ответственность: при aвaрии водопpoводa в квaртире или при пpoведении ремонтно-отделочных рaбот ущepб может быть нaнecен не только личному имущecтву, но и имущecтву соседей.Страхование туристов, выезжающих за рубеж, поможет избежать дополнительных расходов при внезапно возникшем заболевании и несчастном случае. Страхование жизни и здоровья обеспечит защиту дохода в непредвиденных ситуациях: - если получили травму;- если потеряли возможность работать;- если семья потеряла кормильца;- если заболели.Различные виды страхования жизни и здоровья позволяют выбрать оптимальный вариант финансовой защиты: добровольное медицинское страхование и страхование от несчастного случая – денежная компенсация финансовых потерь в связи с получением травм, отравлениями, ожогами и т.п.Страхование автомобилей и автовладельцев представлено двумя видами страхования: ОСАГО и КАСКО. К видам личного страхования относятся: добровольное медицинское страхование и страхование от несчастного случая.«Коместра» готова нести ответственность за материальный ущерб имуществу предприятий, возникший в процессе его перевозки. При этом возмещаются убытки от повреждения или полной гибели всего или части груза по любой из причин: из-за действия огня, стихийных бедствий, столкновения транспортных средств, взрыва и т.д. Кроме того в покрытие включаются целесообразные расходы по спасанию грузов.Страхование – это единственная возможность планировать расходы, не опасаясь неожиданных трат. Страхование предполагает защиту от всевозможных рисков (пожар, залив, противоправные действия третьих лиц, механические повреждения).В таблице 2.1 отражены тарифы страхования в ООО СБ «Коместра-Страхование».Таблица 2.1 - Тарифы страхования в ОООСБ «Коместра-Страхование»Предмет страхования Тариф (в % от страховой суммы в год)Недвижимостьот 0,12 - 0,7%Производственное оборудованиеот 0,35 - 0,6%Офисная отделка, мебель, оргтехникаот 0,6 - 0,7%У компании ООО СБ «Коместра-Страхование» наработана клиентская база. Системы оценки успешности маркетинговой деятельности разрабатываются для того, чтобы убедиться, что организация достигла заданного уровня объема продаж, прибыли и других целей, сформулированных в ее маркетинговых и стратегических планах. Эти планы включают постатейные бюджеты и, как правило, подробно перечисляют действия, которых ожидают от каждой организационной единицы - внутри или вне маркетингового отдела или подразделения - и которые рассматриваются как необходимые для достижения целей по обеспечению конкурентоспособности и финансовых целей компании.Первая и самая главная цель для маркетинга – это уровень продаж, которого достигает организация.Основной целью ООО СБ «Коместра-Страхование» является получение прибыли за счет осуществления основной деятельности. Организация придерживается мероприятий продвижения своей услуги и привлечения новых клиентов за счет сравнительно невысокой цены на услуги и качества услуг. В данный момент на рынке сформировалось достаточно большое количество возможностей для развития. Организации необходимо уделить внимание использованию таких возможностей как:- увеличение покупательского спроса;- периодическое проведение семинаров для персонала фирм;- развитие рекламных технологий.Рассмотрим эффективность методов маркетинга в разрезе элементов: планирование страховых услуг, рекламная кампания, система скидок и продвижения. Рациональность ассортимента - способность наиболее полно удовлетворять реально обоснованные потребности разных сегментов потребителей. Важно правильно и рационально сформировать ассортимент, чтобы он был:- в меру широким, чтобы потребителю было из чего выбрать, с другой стороны, чтобы огромное многообразие товаров не затрудняло выбор нужного товара;- полным, чтобы вероятность удовлетворения спроса со стороны различных потребителей была высока;- устойчивым, что представляет определенные гарантии реализации части ассортимента, пользующейся устойчивым спросом, а для потребителя удовлетворение спроса на данный товар.ООО СБ «Коместра-Страхование» - конкурентоспособная организация. Однако необходимо уделить внимание продвижению на рынке качеству услуг, что в свою очередь является следствием непрофессионализма руководства. Руководство организации должно уделить внимание повышению уровня этих критериев, дабы иметь еще более устойчивую позицию на рынке. А самое главное, руководству необходимо разработать стратегию развития организации, особенно рекламе, продвижению товара на рынок.В 2019 году рынок страхования жизни ожидаемо сократился вследствие вступивших в силу стандартов раскрытия информации и неудовлетворенности клиентов низкими доходностями по истекшим полисам инвестиционного страхования жизни. Компании планируют повышать привлекательность данного продукта за счет расширения «рисковой» составляющей покрытия (телемедицина, страхование от несчастных случаев, страхование от критических заболеваний и т.д.). Кроме того, респонденты хотели бы видеть на российском рынке страхования жизни развитие онлайн-канала продаж полисов накопительного страхования жизни, а также такой продукт, как долевое страхование жизни. Помимо прочего, руководители страховых компаний возлагают большие надежды на расширение налоговых стимулов и снижение регуляторной нагрузки на сектор в ближайшие 2–3 года.Рынок услуг страхования достаточно широк и конкурентный. Основные конкуренты ООО СБ «Коместра-Страхование»:- ООО СК «Согласие»;- ЗАО «Макс-М»;- АО «Согаз»;- СПАО «Ингосстрах»;-САО «РЕСО-Гарантия»- ООО «ВСК-Мед».ООО СБ «Коместра-Страхование» можно считать конкурентоспособной организацией на рынке страхования.Целевой сегмент, или потребитель услуг ОООСБ «Коместра-Страхование» - это юридические и физические лица, страхующие тот или иной объект своей деятельности.На рисунке 2.4 отражена структура страхователей ООО СБ «Коместра-Страхование» на 2020 год.Рисунок 2.4 – Структура потребителей услуг ООО СБ «Коместра-Страхование»В целом, как юридическое лицо ООО СБ «Коместра-Страхование» сотрудничает с различными контрагентами: потребители услуг, персонала, поставщики материальных запасов, налоговая инспекция и государственные органы, внебюджетные фонды, СМИ и рекламные агентства.К основным экономическим показателям деятельности организаций относятся:- уровень и динамика показателей выручки от реализации продукции, оказания услуг, выполнения работ;- уровень и динамика показателей себестоимости реализации продукции, оказания услуг, выполнения работ;- уровень и динамика результативных показателей реализации продукции, оказания услуг, выполнения работ (все виды прибыли);- уровень и динамика показателей рентабельности деятельности ООО СБ «Коместра-Страхование».В таблице 2.2 приведена динамика экономических показателей ООО СБ «Коместра-Страхование».Таблица 2.2 – Динамика экономических показателей ООО СБ «Коместра-Страхование» [37]ПоказателиГодаИзменения20192020Отн.Абс.Выручка, тыс. руб.35 45338 5688,793 115Себестоимость, тыс. руб.32 60333 4702,66867Прибыль от реализации услуг, тыс. руб.2 8505 09878,882 248Рост выручки и прибыли от реализации услуг является положительным фактом.Далее проведен анализ оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности ООО СБ «Коместра-Страхование» в таблице 2.3. Период оборота дебиторской задолженности уменьшился с 97,22 до 78,80 дней, ускорение оборачиваемости капитала на этой стадии кругооборота связано с реализацией кредитной политики ООО СБ «Коместра-Страхование», основанной на сотрудничестве с проверенными деловыми партнёрами.Таблица 2.3 – Анализ оборачиваемости ООО СБ «Коместра-Страхование»Наименование показателя201820192020Абс, прирост, тыс. руб.Темп прироста, %2019/20182020/20192019/20182020/2019Выручка от реализации продукции, тыс. руб. 33 66835 45338 5681 785,003 115,005,308,79Среднегодовая дебиторская задолженность, тыс. руб. 9 0928 8218 443-271,00-378,00-2,98-4,29Среднегодовая величина кредиторской задолженности, тыс. руб. 432545518113,00-27,0026,16-4,95Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности 3,704,024,570,320,558,6513,68Средний срок оборота дебиторской задолженности, дней 97,2289,5778,80-7,65-10,77-7,87-12,02Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности77,9465,0574,46-12,899,41-16,5414,47Средний срок оборота кредиторской задолженности, дней (360/п.15)4,685,614,900,93-0,7119,87-12,66Также необходимо провести сравнение оборотов предъявленных и выставленных счетов, что даст возможность оценить условия расчетов исследуемого предприятия с поставщиками и покупателями. Превышение периода оборота выставленных счетов над периодом оборота предъявленных счетов свидетельствует, что ООО СБ «Коместра-Страхование» имеет невыгодные для своего финансового положения условия взаимоотношений с поставщиками и покупателями. Для оценки текущей платёжеспособности ООО СБ «Коместра-Страхование» используются относительные коэффициенты ликвидности, посредством которых определяется степень и качество покрытия краткосрочных долговых обязательств ликвидными активами. Коэффициенты, характеризующие платёжеспособность и ликвидность ООО СБ «Коместра-Страхование» представлены в таблице 2.4Таблица 2.4 – Анализ показателей ликвидности ООО СБ «Коместра-Страхование»Наименование показателя201820192020ИзмененияАбс.Отн.2019/20182020/20192019/20182020/2019Денежные средства, тыс. руб. 54154798100644185,19418,18Краткосрочная дебиторская задолженность, тыс. руб. 9 0118 6308 255-381-375-4,23-4,35Оборотные активы, тыс. руб.9 0658 7849 053-281269-3,103,06Краткосрочные долговые обязательства, тыс. руб. 432545518113-2726,16-4,95Коэффициент абсолютной ликвидности 0,130,281,540,151,26115,38450,00Коэффициент текущей ликвидности 20,9816,1217,48-4,861,36-23,168,44Коэффициент общей ликвидности 20,9816,1217,48-4,861,36-23,168,44Таблица показывает, что коэффициенты общей и текущей ликвидности снизились за исследуемый период. Значение коэффициента абсолютной ликвидности, напротив, увеличилось, что обусловлено отсутствием кредиторской задолженности в организации.Дебиторская задолженность сократилась за анализируемый период, но все равно составляет свыше 8 млн. рублей, что является негативным фактором, также возросла величина краткосрочных долговых обязательств, что привело к сокращению значений коэффициентов общей и текущей ликвидности за исследуемый период. Далее проведена оценка показателей прибыли ООО СБ «Коместра-Страхование» в таблице 2.5.Таблица 2.5 раскрывает процесс формирования чистой прибыли организации, которая является основным источников финансирования дальнейшего развития, без применения заемных средств.Таблица 2.5 - Анализ прибыли ООО СБ «Коместра-Страхование»ПоказателиСумма, тыс. руб.Удельный вес, %Отклонение201820192020201820192020Абс.Отн.Выручка от продаж33 66835 45338 5681001001004 9000Себестоимость продаж 31 30632 60333 47092,9891,9686,782 164-6,20Валовая прибыль2 3622 8505 0987,028,0413,222 7366,20Прибыль (убыток) от продаж2 3622 8505 0987,028,0413,222 7366,20Прибыль (убыток) до налогообложения2 4332 7965 0187,237,8913,012 5855,78Чистая прибыль (убыток) отчётного периода2 2512 5864 6666,697,2912,102 4155,41Основными факторами, повлиявшими на рост прибыли ООО СБ «Коместра-Страхование» в рассматриваемом периоде являлись:- прибыль от продаж;- прочие доходы;- прочие расходы.Основным источником информации для проведения анализа рентабельности исследуемого предприятия служит форма отчёта о финансовых результатах в составе бухгалтерской (финансовой) отчётности исследуемого предприятия. Основными показателями рентабельности деятельности организации являются:- рентабельность затрат;- рентабельность продаж по прибыли от продаж;- рентабельность продаж по чистой прибыли.В таблице 2.6 отражена динамика показателей рентабельности ООО СБ «Коместра-Страхование».Таблица 2.6 - Анализ показателей рентабельности ООО СБ «Коместра-Страхование»Наименование показателя201820192020Абс. приростТемп прироста, %2019/20182020/20192019/20182020/2019Выручка (нетто) от реализации, тыс. руб.33 66835 45338 5681 785,003 115,005,308,79Полная себестоимость услуг, тыс. руб.31 30632 60333 4701 297,00867,004,142,66Прибыль от реализации услуг, тыс. руб.2 3622 8505 098488,002 248,0020,6678,88Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.2 4332 7965 018363,002 222,0014,9279,47Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.2 2512 5864 666335,002 080,0014,8880,43Рентабельность затрат, %7,548,7415,231,206,4915,9274,26Рентабельность продаж по прибыли от продажи, %7,028,0413,221,025,1814,5364,43Рентабельность продаж по чистой прибыли, %6,697,2912,100,604,818,9765,98Данные таблицы 2.6 показали уровень положительной динамики и удовлетворительные значения показателей рентабельности. Причиной положительных сдвигов в уровне рентабельности стали опережающие темпы роста прибыли от продаж и чистой прибыли, по сравнению с темпами роста стоимости имущества и темпами роста себестоимости продаж страховых продуктов. Далее проведем анализ эффективности элементов системы стратегического управления персоналом в ООО СБ «Коместра-Страхование».2.2 Анализ эффективности управления персоналом в ООО СБ «Коместра-Страхование»Одной из ключевых составляющих элементов системы стратегического управления персоналом является процесс обеспечения организации работниками в нужном количестве с нужной квалификацией и качествами. Технология обеспечения организации персоналом - состоит из нескольких составляющих частей, которые можно увязать и представить в виде схемы. Каждая из составных частей данной схемы, включает в себя перечень действий, необходимых для проведения мер по обеспечению организации персоналом. Информация о персонале собранной в ООО СБ «Коместра-Страхование» представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а так же процессов их обработки для кадрового планирования.Эффективность элементов системы стратегического управления персоналом тесно связана с разработкой и реализацией кадровой политики предприятия, которая включает в себя [38]:планирование, наем и размещение рабочей силы; обучение, подготовка и переподготовка работников; продвижение по службе и организация карьерного роста работников; условия найма, труда и его оплаты; обеспечение комфортного морально-психологического климата. Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Руководство ООО СБ «Коместра-Страхование» приветствует такие направления работы с коллективом, как:- специализированная подготовка работников ООО СБ «Коместра-Страхование»;- обучение работников ООО СБ «Коместра-страхование» вторым и смежным профессиям;- прохождение работниками ООО СБ «Коместра-страхование» целевых курсов повышения квалификации. Проведем анализ персонала ООО СБ «Коместра-Страхование» и исследуем половозрастные особенности в таблице 2.7.Таблица 2.7 – Возрастная структура персонала ООО СБ «Коместра-Страхование»ВозрастКоличество человекУдельный вес20-2549,5225-352354,7635-45716,6745-55511,90Старше 5037,14Итого42100Из таблицы 2.7 видно:- наибольший удельный вес приходится на персонал в возрасте от 25 до 35 лет – 54,76%;- персонал младше 20 лет отсутствует и самая верхняя граница– старше 50 лет, представлена 7,14%.Далее проведем анализ персонала по половому признаку (таблица 3.8).Таблица 2.8 – Гендерная структура персонала ООО СБ «Коместра-Страхование» за 2020 г.ПоказательКоличество человекУдельный весМужчина1432Женщина2868Итого42100Наибольший удельный вес в организации занимают лица женского пола – 68%, на мужчин приходится 32%. Далее необходимо оценить уровень образования персонала. В таблице 2.9 представлена структура персонала, отображающая уровень образования.Таблица 2.9 – Уровень образования персонала ООО СБ «Коместра-Страхование» за 2020г.ВозрастКоличество человекУдельный весСреднее1842,86Неоконченное высшее24,76Высшее2252,38Итого42100Из таблицы 2.9 видно, что в большей степени персонал имеет высшее образование – 52,38%, а к неоконченному высшему относят персонал не только, который по какой-либо причине не стал продолжать образование, но и тот персонал, который продолжает учиться и получать образование одновременно работа в исследуемой организации. Таким образом, можно подвести итог, что персонал ООО СБ «Коместра-Страхование» – это в большей степени мужчины в возрасте 25-35 лет, имеющие высшее образование.Как основные пути совершенствования элементов системы стратегического управления персоналом в ООО СБ «Коместра-Страхование» можно предложить следующие направления:- постоянное совершенствование процессов производственной и социальной адаптации в коллективе; - оптимизация рабочего дня и материального стимулирования персонала;- снижение конфликтных ситуаций.Оценка движения и текучести трудовых ресурсов наглядно демонстрирует степень эффективности использования персонала организации и эффективности элементов системы стратегического управления персоналом в организации. Для начала была проведена оценка движения и текучести кадров в организации (таблица 2.10).Таблица 2.10 –Анализ движения и текучести кадров ООО СБ «Коместра-Страхование»ПоказателиГодаИзменения 2020/2018201820192020В %, +/-В чел., +/-1. Средняя численность на начало года, чел.413940-2,44-11.1 Принято всего, чел.331-66,67-21.2 Выбыло всего, в т.ч.:624-33,33-21.3 в том числе по внеплановым причинам113200,0022. Средняя численность на конец года, чел.384037-2,63-12. Коэффициент оборота по приему0,0790,0750,027-65,77-0,0523. Коэффициент оборота по выбытию0,1580,0500,108-31,53-0,0504. Коэффициент текучести0,0260,0250,081208,110,0555. Общий коэффициент оборота0,2370,1250,135-42,94-0,102По данным таблицы 2.10 видно, что среднесписочная численность персонала предприятия сократилась на 5 человек. Показатели движения персонала предприятия свидетельствуют о том, что текучесть на предприятии выросла, причем растет она пот внеплановым причинам, увольняются сотрудники сами внезапно и за нарушение трудовой дисциплины. Это говорит о том, что на предприятии ухудшаются условия труда и снижается эффективность элементов системы стратегического управления персоналом в целом.В таблице 2.11 приведена динамика и уровень образования управленческого персонала ООО СБ «Коместра-Страхование».Таблица 2.11 – Уровень управленческого персонала ООО СБ «Коместра-Страхование»КатегорияработающихУровень образованияВысшееСредне-специальноеСреднееИтого201820192020201820192020201820192020201820192020Руководители556000000556Основной персонал101213101011764272828Состав работников по уровню образования характеризуется следующими данными: все руководители предприятия имеют высшее образование. Основной персонал, имеющий высшее образование - 13 человек. Остальные специалисты имеют либо среднетехническое образование или среднее. За три года профессиональный уровень сотрудников организации значительно улучшился: - уменьшилось количество специалистов, имеющих среднее образование;- выросло количество специалистов, окончивших высшие учебные заведения.Среди показателей эффективности элементов системы стратегического управления персоналом организации одним из основных является производительность труда.В таблице был представлен расчет средней заработной платы и средней выработки в расчете на 1 сотрудника, данные представлены в таблице 2.12.Таблица 2.12 – Показатели эффективности использования трудовых ресурсовПоказатель201820192020Темп роста2019/20182020/2019Среднесписочная численность персонала, чел.39,54038101,2795,00Среднегодовая выработка одного работающего, тыс. руб.852,35886,331014,95103,99114,51Среднегодовая заработная плата одного работающего, тыс. руб.154,59156,78162,38101,42103,57Анализируя данные таблицы 2.12, можно сделать вывод о том, что среднегодовой выработки и среднегодовой заработной платы 1 работника имеют положительную динамику. Превышение темпа роста выработки над темпом роста заработной платы свидетельствует о том, что вклад работников в финансовый результат компании растет быстрее их вознаграждения за труд, что имеет дестимулирующий характер при сокращении численности персонала и роста нагрузки в среднем на каждого работника.3 Анализ эффективности элементов системы стратегического управления персоналом организацииИз элементов элементов системы стратегического управления персоналом ООО СБ «Коместра-Страхование» проведем анализ двух на наш взгляд ключевых элементов данной системы:- анализ сложившейся модели компетенций генерального директора организации;- эффективность действующей системы обучения персонала в организации.Анализ сложившейся модели компетенций генерального директора организации.Используя, представленные в п. 2.2 компетенции генерального директора предприятия был проведен опрос среди сотрудников страховой организации, целью которого было выявление положительных и отрицательных поведенческих индикаторов по каждой компетенции руководителя [39].В опросе приняло 5 подчиненных генерального директора страховой организации, оценка проводилась методом 360 градусов по методике П. Уорда [40] были отобраны ключевые компетенции и были предложены их поведенческие индикаторы, опрошенным нужно было лишь согласиться или не согласиться с характеристиками компетенций, плюс учитывалось мнение самого руководителя, путем учета простого большинства мнений присваивалась окончательная оценка, опросные листы по данной методике представлены в приложении 1. Из модели компетенций, изложенной в п. 1.2 отберем ключевые, на наш взгляд, компетенции для генерального директора страховой организации (рисунок 3.1).Модель компетенций руководителя организацииЛидерствоПланирование и организованностьСтратегическое мышлениеИнновационностьАнализ и решение проблемПисьменная коммуникацияУстная коммуникацияПонимание коммерческих принциповРешительностьМежличностное пониманиеКреативное мышлениеУстойчивостьЛичная мотивацияМодель компетенций руководителя организацииЛидерствоПланирование и организованностьСтратегическое мышлениеИнновационностьАнализ и решение проблемПисьменная коммуникацияУстная коммуникацияПонимание коммерческих принциповРешительностьМежличностное пониманиеКреативное мышлениеУстойчивостьЛичная мотивацияРисунок 3.1 - Состав отобранных компетенций для анализа генерального директора страховой организацииВ целях анализа были убраны такие компетенции, как гибкость и ориентация на качество и включены следующие компетенции: инновационность, стратегическое мышление, креативность.В условиях глобальных кризисов и ужесточения конкуренции, особенно в торговле и в сфере страхового бизнеса, данные компетенции имеют первоочередное значение для развития профессиональных и личностных качеств генерального директора страховой организации и для развития предприятия в целом, повышения уровня его конкурентоспособности на рынке продаж страховых продуктов в городе Томск и Томской области [41].Рассмотрим подобранную нами модель компетенций руководителя страховой организации. Компетенция руководителя страховой организации – Лидерство. Руководитель организует работу коллектива, но не всегда формулирует ясные и четкие цели, не считает нужным учитывать способности и возможности каждого работника предприятия. Сам модель компетенций генерального директора страховой организации складывается из фактических сформированных компетенций, изучения их состава и характеристики, а уже потом посредством их совершенствования, исключения не актуальных и включения необходимых формируется модель компетенций генерального директора страховой организации.В таблице 3.1 представим положительные и отрицательные поведенческие индикаторы данной компетенции по ответам на вопрос по компетенции – Лидерство (здесь и далее таблицы разработаны самим автором на основе анализа общепризнанных моделей компетенций руководителя предприятия).Таблица 3.1 – Положительные и отрицательные поведенческие индикаторы компетенции генерального директора страховой организации (Лидерство)Положительные поведенческие индикаторы компетенции (Лидерство)Отрицательные поведенческие индикаторы компетенции (Лидерство)Поддерживает и воодушевляет других на достижение общей целиНе поощряет инициативуНе понимает и не проявляет уважения к мотивациям других людей, делегирует полномочия без учета реальных способностей сотрудниковУмеет концентрировать усилия коллективаКоординирует действия персоналаБерет на себя ответственность за общие результатыКонтролирует мотивацию другихОпределяет цели и задачи коллективаХарактеристики положительных и отрицательных поведенческих индикаторов компетенций генерального директора страховой организации имеют общий характер, потому что в каждом конкретном случае проявления качеств руководителя есть общие моменты, характеризующие их как положительные или отрицательные.Компетенция руководителя страховой организации – Планирование и организованность. Руководитель анализируемой страховой организации может рационально организовать и планировать мероприятия, но не всегда следит за сроками выполнения и контролирует результаты. В таблице 3.2 представим положительные и отрицательные поведенческие индикаторы данной компетенции руководителя страховой организации.Таблица 3.2 - Положительные и отрицательные поведенческие индикаторы компетенции руководителя страховой организации (Планирование и организованность)Положительные поведенческие индикаторы компетенции (Планирование и организованность)Отрицательные поведенческие индикаторы компетенции (Планирование и организованность)Руководитель находит время для планирования деятельности организацииПозволяет себе не соблюдать сроки выполнения работЗаранее готовится к выполнению работРедко контролирует ход выполнения работСоставляет подробные планы работНе уточняет графики выполнения работМожет определять приоритетность выполнения работПри планировании учитывает возможные изменения обстоятельствУмеет работать системноКомпетенция руководителя страховой организации – Анализ и решение проблем. Руководитель анализируемой страховой организации не всегда ищет всю необходимую информацию для принятия решений, поверхностно анализирует проблемы, не делает систематизированных и логичных, рациональных выводов, основанных на знании реальной ситуации.Но есть и положительные поведенческие индикаторы данной компетенции, которые отметили в своих ответах сотрудники страховой организации.В таблице 3.3 представим положительные и отрицательные поведенческие индикаторы данной компетенции руководителя страховой организации.Таблица 3.3 – Положительные и отрицательные поведенческие индикаторы компетенции руководителя страховой организации (Анализ и решение проблем)Положительные поведенческие индикаторы компетенции (Анализ и решение проблем)Отрицательные поведенческие индикаторы компетенции (Анализ и решение проблем)Может разложить проблему на отдельные составляющиеАнализирует проблемы на неадекватном уровне детализацииВыносит логичные и рациональные сужденияПринимает решения, исходя из достоверной информацииОбъективен Быстро добирается до сути проблемыНе способен определить все относящиеся к делу аспектыМожет предвосхищать выгоды или проблемыНе ищет дополнительную информациюДелает соответствующие заключенияРассматривает данные в отрыве от другой информацииЗатрудняется в определении взаимосвязи и тенденций в информацииКомпетенция генерального директора страховой организации – Письменная коммуникация. Руководитель анализируемой страховой организации умеет писать в ясной и убедительной форме, используя соответствующие адресатам стиль и язык письма.В таблице 3.4 представим положительные и отрицательные поведенческие индикаторы данной компетенции руководителя страховой организации.Компетенция руководителя Страховой организации – Устная коммуникация. Руководитель анализируемой страховой организации умеет говорить четко, ясно и с учетом особенностей собеседников, как при общении с отдельными лицами, так и выступая перед аудиторией.Таблица 3.4 - Положительные и отрицательные поведенческие индикаторы компетенции генерального директора страховой организации (Письменная коммуникация)Положительные поведенческие индикаторы компетенции (Письменная коммуникация)Отрицательные поведенческие индикаторы компетенции (Письменная коммуникация)Опыт в написании и обработке письменных сообщенийНе к месту использует жаргонные выраженияОбщается с другими письменно без проблемПишет бегло и понятноСтруктурирует сообщенияНедостаточный опыт в написании отчетовЗнает правила орфографии пунктуацииПолучает положительную обратную связь о своих навыках письменной коммуникацииВ таблице 3.5 представим положительные и отрицательные поведенческие индикаторы данной компетенции руководителя.Таблица 3.5 – Положительные и отрицательные поведенческие индикаторы компетенции руководителя (Устная коммуникация)Положительные поведенческие индикаторы компетенции (Устная коммуникация)Отрицательные поведенческие индикаторы компетенции (Устная коммуникация)Уверен в себе, не нервничает, четко излагает мысли в разговореСтроит свое общение в одном стилеПользуется понятным и близким аудитории языкомИнтересный собеседникРедко меняет модуляции голоса и интонациюУмеет удерживать внимание аудиторииПолучает положительную обратную связь о своих навыках устной коммуникацииМеняет темы в ходе выступленияКомпетенция руководителя – Понимание коммерческих принципов. Руководитель анализируемой страховой организации понимает и применяет коммерческие и финансовые принципы, умеет рассматривать проблемы в терминах затрат, прибыли, рынка. В таблице 3.6 представим положительные и отрицательные поведенческие индикаторы данной компетенции руководителя.Таблица 3.6 – Положительные и отрицательные поведенческие индикаторы компетенции - Понимание коммерческих принциповПоложительные поведенческие индикаторы компетенции (Понимание коммерческих принципов)Отрицательные поведенческие индикаторы компетенцииЕсть коммерческая «жилка»Слабо информирован о продукции и услугах конкурентовОпыт коммерческой деятельностиПредставляет возможности и угрозы, сильные и слабые стороны своего предприятияМало внимания уделяет изменениям, запросам клиентовУчитывает тенденции на рынке, нацелен на получение прибыли, использует способы снижения себестоимости продукции, услуг, учитывает доходность операцийПри ответе на вопрос: какими положительными и отрицательными поведенческими характеристиками обладает руководитель анализируемой страховой организации, как руководитель, сотрудники отметили, что он почти всегда берет на себя личную ответственность за собственные решения и действия. В таблице 3.7 представим положительные и отрицательные поведенческие индикаторы компетенции (Решительность).Таблица 3.7 - Положительные и отрицательные поведенческие индикаторы компетенции (Решительность)Положительные поведенческие индикаторы компетенции (Решительность)Отрицательные поведенческие индикаторы компетенции (Решительность)Берет на себя ответственность за собственные решения и действияИногда обращается к другим по ряду вопросамБыстро принимает решения под давлениемЗадает лишь несколько ключевых вопросовСправляется с проблемами, действует без подсказки, действует по собственной инициативе, готов принимать жесткие решенияВыжидает даже в кризисной ситуацииКомпетенция руководителя страховой организации – Межличностное понимание. Руководитель анализируемой страховой организации при общении с другими учитывает их особенности и проявляет тактичность, но не всегда может успешно включаться в работу других команд и эффективно взаимодействовать. То есть его нельзя охарактеризовать, как командного игрока, почти всегда он выслушивает мнения других и принимает решение, опираясь на свое видение проблемы. В таблице 3.8 представим положительные и отрицательные поведенческие индикаторы данной компетенции руководителя Страховой организации.Таблица 3.8 - Положительные и отрицательные поведенческие индикаторы компетенции руководителя страховой организации (Межличностное понимание)Положительные поведенческие индикаторы компетенции (Межличностное понимание)Отрицательные поведенческие индикаторы компетенции (Межличностное понимание)Поддерживает другихПредпочитает работать в одиночкуВыстраивает устойчивые рабочие отношенияПроявляет заботу о коллегах, терпим к другим, стремится к взаимопониманиюНе поощряет командную работуСлушает других с интересом, проявляет эмпатиюПредоставляет другим возможность самостоятельно решать собственные разногласияСпособен сам мирно разрешить конфликт, либо предлагает пути разрешения конфликтаСтремится понять людейКомпетенция руководителя страховой организации – Устойчивость. Руководитель анализируемой страховой организации может продолжать эффективно работать в условиях стресса или под давлением, сохраняет спокойствие и контроль над собой в сложных ситуациях.В таблице 3.9 представим положительные и отрицательные поведенческие индикаторы данной компетенции руководителя Страховой организации.Компетенция руководителя страховой организации – Личная мотивация. Руководитель анализируемой страховой организации настроен на упорную работу по достижению целей, демонстрирует энтузиазм в работе.Таблица 3.9 - Положительные и отрицательные поведенческие индикаторы компетенции генерального директора страховой организации (Устойчивость)Положительные поведенческие индикаторы компетенции (Устойчивость)Отрицательные поведенческие индикаторы компетенции (Устойчивость)Быстро справляется с чувством разочарования, неудачами и продолжает двигаться впередМрачно смотрит на вещиСпокойно относится к давлению извнеРедко находится в напряжении подолгу, способен расслабитьсяСохраняет контроль в стрессовых ситуацияхУмеет контролировать себяИзлишне чувствителен к критикеВ таблице 3.10 представим положительные и отрицательные поведенческие индикаторы данной компетенции руководителя страховой организации.Таблица 3.10 – Положительные и отрицательные поведенческие индикаторы компетенции руководителя страховой организации (Личная мотивация)Положительные поведенческие индикаторы компетенции (Личная мотивация)Отрицательные поведенческие индикаторы компетенции (Личная мотивация)Энергичен и настойчив в достижении результатаПредпочитает выполнять более простые задачиДостигает цели и ищет новую цельДобивается выдающихся результатов, часто превосходит ожидаемый уровеньИспытывает чувство самодовольства по поводу достигнутогоНастроен на успехУчится новому только по принуждениюПроявляет энтузиазмРассмотрев существующие компетенции руководителя страховой организации можно сказать, что по большинству компетенций у данного руководителя есть негативные моменты, которые необходимо улучшать.Но самым основным моментом, стоит отметить – отсутствие включенных нами в целях анализа модели компетенций руководителя страховой организации таких компетенций, как инновационность, креативность и стратегическое мышление.Как известно, самый объективный взгляд – это взгляд со стороны. Уже сам факт применения модели компетенций руководителя страховой организации является важным шагом на пути совершенствования управленческой деятельности руководителя анализируемой страховой организации. Все те негативные моменты, которые были отражены в ответах сотрудников являются основными направлениями совершенствования управленческой деятельности руководителя анализируемой страховой организации, над этим необходимо работать.К тому же пандемия коронавируса, ограничительные меры явно обнажили потребность работы в сфере страхового бизнеса по новому, руководителю страховой организации необходимо развивать такие компетенции, как инновационность, креативность и стратегическое мышление.Анализ результатов опроса подчиненных и самого генерального директора страховой организации практически по каждой компетенции выявил негативные или отрицательные поведенческие характеристики. Поэтому работа над ними должна носить системный характер. Основой повышения эффективности любого менеджера в современных условиях является стратегическая направленность – без развития и расширения нет движения, а движение и расширение невозможны без внедрения инноваций и творческого подхода к процессу управления.Эффективность действующей системы обучения персонала в организации.Действующую систему обучения персонала в ООО СБ «Коместра-Страхование» можно представить в виде схемы (рисунок 3.2).Рисунок 3.2 – Элементы действующей системы обучения персонала в ООО СБ «Коместра-Страхование»Рассмотрим каждый элемент действующей системы обучения персонала в ООО СБ «Коместра-Страхование» более подробно. Цель и задачи системы обучения персонала в ООО СБ «Коместра-Страхование» - создать коллектив, способный вовремя и качественно выполнять поставленные перед ним задачи. Основными принципами системы обучения персонала в ООО СБ «Коместра-Страхование» являются:- обучение персонала должно быть нацелено на решение и развитие конкретных производственных задач;- формы и методы обучения персонала в ООО СБ «Коместра-Страхование» должны учитывать специфику предприятия и способствовать росту производительности труда;- система обучения персонала в ООО СБ «Коместра-Страхование» должна быть одной из основных составляющих системы стимулирования персонала.Формы и методы обучения персонала в ООО СБ «Коместра-Страхование» вариативны, применяются в основном очные форматы обучения, в том числе без отрыва от производства. Субъектами обучения персонала в ООО СБ «Коместра-Страхование» являются опытные специалисты предприятия и приглашенные бизнес-тренеры, различные центры повышения квалификации персонала.Объекты обучения персонала в ООО СБ «Коместра-Страхование» - это в основном новые сотрудники и сотрудники с малым опытом работы, с низкой производительностью труда.Функции обучения персонала в ООО СБ «Коместра-Страхование»:- обучающая - проведение силами тренера коммуникативных тренингов, продуктовых тренингов, консультаций и тому подобных мероприятий;- организующая - организация лекций и семинаров в области торговой деятельности с привлечением сотрудников компании, организация консультаций, практикумов в компании;- контролирующая – путем проведения коллоквиумов, тестирования, зачетов, аттестации и т.п.Обучение персонала в ООО СБ «Коместра-Страхование» проводится посредством тренингов, семинаров и консультаций, которое позволяет предоставить наиболее практические методики и инструкции, отрабатывать и закреплять навыки и умения позволяющие организовать работу в отделе продаж, или при переговорах максимально эффективно, выстроить систему, которая оперативно реагирует на все изменения на рынкеТренинг профессиональных навыков сотрудников ООО СБ «Коместра-Страхование» позволяет:– пополнять недостающие знания;– исправлять недостатки в выполнении работником должностных обязанностей;– доводить до автоматизма навыки работы в кризисных ситуациях;– закреплять навыки работы при исполнении особо важных для фирмы функций (обслуживание клиентов, заключение сделок).В ООО СБ «Коместра-Страхование» отдается предпочтение двум основным моделям обучения персонала:- обучению без отрыва от работы, теоретический курс в виде курсов (тесты, аудио- видео курсы) и практическая подготовка на предприятии;- обучению с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.Перед началом процесса обучения, ООО СБ «Коместра-Страхование» проводит оценку и анализ своих потребностей в обучении и развитии персонала. Затем на основе полученной информации с учётом специфики деятельности, товарного ассортимента и рынка сбыта принимаются программы обучения и развития персонала, полностью адаптированные под нужды и задачи компании.Разработка и проведение обучения персонала в ООО СБ «Коместра-Страхование» проходит через несколько этапов:Первый этап - определение потребности ООО СБ «Коместра-Страхование» в обучении персонала:- прояснение целей и задач обучения, ожидаемых результатов обучения, категории, количества персонала;- формирование понимания существующей ситуации;- определение формата обучения;- оценка и выбор программ обучения, развития;- определение сроков обучения.Диагностика участников:- интервью с группой менеджеров по продажам;- определение проблемных зон (в развитии персонала); - определение и формирование готовности к обучению; - мотивация персонала на изменения;- возможно анкетирование на определение уровня знаний по технологии продаж и владения инструментами продаж.Второй этап - принятие программы обучения и адаптация материалов, в процессе принятия программы обучения учитывается менталитет потенциальных покупателей, и экономическая среда рынка сбыта компании, при этом используются примеры и тренировочные модели с конкретным товаром или услугой, и с конкретными коммерческими ситуациями компании заказчика.Третий этап - проведение программы обучения:- определяется формат проведения обучения.Методы:- деловые игры и упражнения;- выполнение и анализ письменных и устных заданий;- практическая отработка навыков в форме моделирования рабочих ситуаций, задачи решаются путем совместного поиска решений всеми участниками рабочей группы.Четвертый этап - закрепление сформированных навыков, анализ и решение сложных рабочих ситуаций.- через три, недели после основной части тренинга проводится консультационная сессия, продолжительностью: 2-4 часа для всех участников тренинга;- в течение года поддерживается интерактивное общение с тренером (телефон, email, скайп, мессенджеры);- тестирование участников обучения на предмет усвоения полученных знаний;- выборочный, или постоянный мониторинг работы торгового персонала;- передача компании заказчику методику обучения и учебные материалы для проведения самостоятельного обучения.Далее проведена оценка эффективности действующей системы обучения персонала в ООО СБ «Коместра-Страхование» в таблице 3.11.Таблица 3.11 - Оценка эффективности действующей системы обучения персонала в ООО СБ «Коместра-Страхование»Показатели2018 г.2019 г.2020 г.Отклонение 2020 г. от 2018 г., +/-Темп прироста 2020 г. к 2018 г., %Выручка от реализации продукции, тыс. рублей33 66835 45338 5684 900,0014,55Чистая прибыль от продаж, тыс. рублей2 2512 5864 6662 415,00107,29Затраты на обучение персонала, тыс. рублей157,2161,8220,863,6040,46Численность сотрудников, чел.404038-1,50-3,80Численность сотрудников прошедших обучение, профессиональную подготовку и переподготовку, чел.554-1,00-20,00Фонд оплаты труда, тыс. рублей24425,2225084,824681,76256,541,05Производительность труда, тыс. руб.852,35886,331014,95162,5919,08Чистая прибыль в расчете на 1-го сотрудника, тыс. рублей56,9964,65122,7965,80115,47Выручка в расчете на 1 рубль затрат на обучение персонала, рублей214,17219,12174,67-39,50-18,44Чистая прибыль в расчете на 1 рубль затрат на обучение персонала, рублей14,3215,9821,136,8147,58Затраты на обучение персонала в расчете на 1-го сотрудника, рублей3979,754045,005810,531 830,7846,00Рентабельность продаж, %6,697,2912,105,41хИз таблицы 3.11 видно, что финансовые результаты и эффективность в целом работы компании растут, но стоит отметить такие негативные тенденции, как:- снижение выручки в расчете на 1 рубль затрат на обучение персонала в 2020 году по сравнению с 2018 годом с 214,17 тыс. рублей до 174,67 тыс. рублей;- затраты на обучение, профессиональную подготовку и переподготовку персонала увеличились, но при этом количество сотрудников, повысивших уровень своей квалификации уменьшилось;- темпы роста затрат на обучение, профессиональную подготовку и переподготовку персонала гораздо выше темпов роста производительности труда (46,0% прироста против 19,08%).Оценив действующую систему обучения персонала в ООО СБ «Коместра-Страхование» можно сделать следующие выводы:- ООО СБ «Коместра-Страхование» широко применяет методы группового обучения;- практикует аудио–и видео тренинги;- одним из видов обучения персонала являются деловые игры и отработка различных ситуаций.Руководство ООО СБ «Коместра-Страхование» недостаточно использует инструмент карьерной и профессиональной мотивации. ООО СБ «Коместра-Страхование» не стремится постоянно повышать статус своих работников. Что влекло бы за собой не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет компании, за которым часто следовало бы повышение в должности, приглашение сотрудников ООО СБ «Коместра-Страхование» в качестве экспертов, лекторов в другие организации на возмездной основе.Поэтому в настоящее время систему обучения персонала в ООО СБ «Коместра-Страхование» нельзя назвать действенной и эффективной, что требует совершенствования элементов системы обучения персонала в целях роста эффективности процессов обучения персонала и результатов финансово-хозяйственной деятельности организации.Оценивая данные проведенного анализа эффективности элементов системы стратегического управления персоналом, можно отметить ряд причин, которые вступают как демотивирующие факторы в деятельности ООО СБ «Коместра-Страхование»:- работников зачастую не устраивает график работы;- работников зачастую не устраивает уровень оплаты труда;- низкий уровень мотивации к труду;- вклад работников в финансовый результат компании растет быстрее их вознаграждения за труд, что имеет дестимулирующий характер при сокращении численности персонала и роста нагрузки в среднем на каждого работника.В целом на предприятии редко и крайне не регулярно проводится обучение сотрудников и повышение уровня их квалификации.В сумме данные тенденции отражают низкий уровень эффективности элементов системы стратегического управления персоналом в ООО СБ «Коместра-Страхование» вследствие низкой компетенции руководства компании в сфере управления в целом и управления персоналом в частности.4 Совершенствование элементов элементов системы стратегического управления персоналом в ООО СБ «Коместра-Страхование»4.1 Совершенствование модели компетенций руководителя организацииТаким образом, в рамках совершенствования элементов элементов системы стратегического управления персоналом в ООО СБ «Коместра-Страхование» необходимо разработать и реализовать мероприятия по двум основным направлениям:- мероприятия по совершенствованию модели компетенций генерального директора ООО СБ «Коместра-Страхование», его личных и деловых качеств в сфере управления в целом и управления персоналом в частности;- мероприятия по совершенствованию элементов системы обучения персонала в организации.По итогам анализа сложившейся модели компетенций генерального директора ООО СБ «Коместра-Страхование» можно сказать, что по большинству компетенций необходимо развивать положительные поведенческие индикаторы и качества, нивелировать, устранять отрицательные качества. Чтобы данный процесс был продуктивным и эффективным стоит задуматься о развитии такой компетенции, как способность к самообучению и саморазвитию.Постоянно учиться чему-то новому, стремиться к новым знаниям и навыкам, по нашему мнению, есть ключ к открытию новых и улучшению существующих компетенций любого руководителя предприятия. Если руководитель предприятия не способен быстро и целостно обучиться новым знаниям и навыкам, то он рискует стать статичным и архаичным руководителем, не способным «быть в ногу со временем», адаптироваться и изменяться вместе с внешней средой и обстоятельствами.Мало быстро и целостно обучаться новым знаниям и навыкам, нужно еще уметь быстро и эффективно обучить своих подчиненных. Недостаток в данной компетенции сквозной линией проходит через большинство проанализированных компетенций в предыдущем разделе исследования: планирование и организованность, анализ и решение проблем, межличностное понимание, личная мотивация, понимание коммерческих принципов.Анализ данных компетенций генерального директора ООО СБ «Коместра-Страхование» выявил такие недостатки (см. результаты опроса сотрудников ООО СБ «Коместра-Страхование» Приложение Б), как:- не поощряет инициативу других;- генеральный директор ООО СБ «Коместра-Страхование» не понимает и не проявляет уважения к мотивам поведения других людей, делегирует полномочия без учета реальных способностей сотрудников;- редко контролирует ход выполнения работ;- анализирует проблемы на неадекватном уровне детализации;- не способен определить все относящиеся к делу аспекты;- не ищет дополнительную информацию;- рассматривает данные в отрыве от другой информации;- затрудняется в определении взаимосвязи и тенденций в информации;- слабо информирован о продукции и услугах конкурентов;- мало внимания уделяет изменениям, запросам клиентов;- не поощряет командную работу- предоставляет другим самостоятельно решать собственные разногласия;- предпочитает выполнять более простые задачи;- испытывает чувство самодовольства по поводу достигнутого;- учится новому только по принуждению.Конкретно укажем компетенции, которые надо усилить:- лидерство;- планирование и организованность;- анализ и решение проблем;- понимание коммерческих принципов;- решительность;- межличностное понимание;- личная мотивация.Системно развивать компетенции с точки зрения знаний, умений и навыков можно только сразу апробируя теоретические положения и предложения консультантов в практической деятельности, отбирая наиболее эффективные и отсекая ненужные, таким образом будет формироваться пул наиболее востребованных и эффективных компетенций применимо к работе ООО СБ «Коместра-Страхование».В процессе усиления компетенций, несомненно, должны принимать участие близкие и родственники руководителя, его подчиненные, так как они непосредственно заинтересованы в конечных результатах усиления компетенций, экономического и психологического эффекта.Прогресс будет отслеживаться путем измерения времени на принятие различных решений, сопоставления затрат и эффекта при реализации каждого управленческого решения. В данном случае будет полезно ведение управленческого учета и дневника самонаблюдений.Данные недостатки нужно как можно быстрее устранять за счет помощи квалифицированных специалистов, в данном случае, целесообразно обратиться к психологу-консультанту. Зачастую проблемы в бизнесе сродни проблемам личным, в семье, во взаимоотношениях с родными и т.д. Само построение общения, склад мышления, настрой человека очень сильно влияют на его деловые качества.Руководителю можно порекомендовать обратиться к специалисту практикующему услуги по психологической подготовке и развитию навыков в бизнес-сфере: налаживанию отношений с сотрудниками, решению конфликтов в коллективе, развитию управленческого потенциала посредством психодиагностики, упражнений. Посещение занятий, помощь и консультирование данного специалиста должны помочь в устранении негативных поведенческих индикаторов и качеств в составе модели компетенций генерального директора ООО СБ «Коместра-Страхование».Отработке и развитию таких компетенций, как инновационность, креативность и стратегическое мышление может способствовать периодическое прохождение различных курсов и тренингов по саморазвитию, стратегическому развитию бизнеса. Разнообразные программы, курсы, тренинги, вебинары, различные мероприятия по развитию креативности, инновационным подходам ведения бизнеса, стратегического мышления предлагает Like Центр в г. Томске. Like Центр в г. Томске – это технологическая образовательная компания для предпринимателей. Помимо инструментов корпоративного обучения данная платформа предлагает активно участвовать в различных бизнес-сообществах. Участие в данных бизнес-сообществах должно способствовать вовлечению и погружению в постоянно изменяющийся деловой мир генеральному директору ООО СБ «Коместра-страхование», быть в тренде бизнес-новинок, узнавать что-то новое и обучаться передовым бизнес-технологиям.Для этого как нельзя лучше подходят такие бизнес-курсы, как скорость и концентрат. Практический курс – Скорость помогает конвертировать знания в деньги и получение результата с помощью анализа конкурентов и проверки гипотез. Программа – Концентрат 46 призвана открыть доступ к бизнес-опыту более, чем 1 000 000 участников технологической образовательной компании для предпринимателей Like Центр в г. Томске [42].Таким образом, выработка нового психологического настроя, способа мышления и взгляда на проблемы и перспективы своего бизнеса для генерального директора ООО СБ «Коместра-Страхование» с помощью психолога-консультанта станут стартом для успешного прохождения специальных бизнес-курсов и программ, влиться в бизнес-сообщества и взять оттуда только лучшее и нужное для развития собственных компетенций. С учетом анализа и наших рекомендаций представим усовершенствованную модель компетенций генерального директора ООО СБ «Коместра-Страхование» (рисунок 4.1).Усовершенствованная модель компетенций генерального директораСтремление к совершенствованиюСпособность к самообучению и саморазвитиюПостоянный самоанализ и психодиагностикаИнновационностьСоздание и развитие эффективной командыПланирование и организованностьЛидерство Стратегическое мышлениеКреативное мышлениеМежличностное пониманиеРешительностьУстойчивостьАнализ и решение проблемУсовершенствованная модель компетенций генерального директораСтремление к совершенствованиюСпособность к самообучению и саморазвитиюПостоянный самоанализ и психодиагностикаИнновационностьСоздание и развитие эффективной командыПланирование и организованностьЛидерство Стратегическое мышлениеКреативное мышлениеМежличностное пониманиеРешительностьУстойчивостьАнализ и решение проблемРисунок 4.1 – Усовершенствованная модель компетенций генерального директора ООО СБ «Коместра-Страхование»Не стоит забывать, что успех генерального директора ООО СБ «Коместра-Страхование», заключается не только в работе над собой, своими компетенциями, но и в построении эффективной команды, поэтому еще одной ключевой компетенцией для генерального директора ООО СБ «Коместра-Страхование» должна стать компетенция – создание и развитие эффективной команды.Важно понимать, что представленные компетенции не являются изолированными друг от друга, отдельно стоящими вещами. Каждая компетенция тесно связана с другими, все они взаимодополняют и развивают друг друга. В исследовании был применен метод 360 градусов, путем опроса подчиненных и самого руководителя. Прогресс усиления компетенций можно отслеживать с помощью простой таблицы в Эксель (таблица 4.1).Таблица 4.1 - Оценка прогресса усиления компетенций генерального директора ООО СБ «Коместра-Страхование»ПериодДоходыРасходыРабочее времяЧто сделаноДень, месяц, годСумма всех доходовСумма всех расходовВремя в часахПеречень дел и решенных вопросовТакая таблица, заполняемая ежедневно будет показывать явный прогресс или регресс в усилении компетенций генерального директора ООО СБ «Коместра-Страхование».Кроме того, после реализации предложенных рекомендаций можно снова провести опрос по методике 360 градусов (адаптированной к руководителю данного предприятия – Приложения А и Б) и после обработки результатов станет ясна эффективность мероприятий по усилению компетенций.Постоянное изучение положительного и отрицательного опыта работы конкурентов вместе с регулярно получаемыми новыми знаниями и опытом в сфере бизнес-образования и психологическая подготовка помогут ему быть постоянно быть в тонусе, вовремя устранять негативные тенденции, развивать лучшие методики и подходы в продажах страховых продуктов на рынке Томска и Томской области. 4.2 Элементы системы обучения персонала как фактор совершенствования элементов системы стратегического управления персоналомОсновой поддержания высокой конкурентоспособности любой организации должен выступать комплекс мероприятий по разработке системы непрерывного профессионального обучения персонала. В ходе его реализации компании необходимо своевременно, качественно и эффективно проводить обучение своего персонала, поддерживая тем самым необходимый уровень его квалификации. При этом выбор одного или нескольких методов обучения персонала, удовлетворяющих всем требованиям по поддержанию высокой конкурентоспособности компании, может стать не менее важным, чем само повышение квалификации персонала. Рост мотивации к труду и производительности труда должен также основываться на построении системы непрерывного обучения персонала.Далее отдельно по каждому элементу системы обучения персонала в ООО СБ «Коместра-Страхование» представим каким образом произойдет их совершенствование, как они изменятся в организации.Цель и задачи обновленной системы обучения персонала в ООО СБ «Коместра-Страхование» - повышать уровень квалификации и производительность труда работников организации. Основными принципами обновленной системы обучения персонала в ООО СБ «Коместра-Страхование» будут являться:- обучение персонала должно быть нацелено на решение и развитие конкретных производственных задач;- формы и методы обучения персонала в ООО СБ «Коместра-Страхование» должны учитывать специфику предприятия и способствовать росту производительности труда;- система обучения персонала в ООО СБ «Коместра-Страхование» должна быть одной из основных составляющих системы стимулирования персонала;- эффект от мероприятий по обучению персонала должен превышать понесенные затраты организацией;- обучение персонала должно происходить системно и непрерывно. Формы и методы обучения персонала в ООО СБ «Коместра-Страхование» должны быть в основном дистанционные в форме вебинаров и других форм электронного обучения, в отношении отдельных категорий персонала, когда необходимо получение навыков и умений более высокого уровня допускается применение очных форм обучения. Объекты обучения персонала в ООО СБ «Коместра-Страхование» - все без исключения работники организации. Причем предлагаем следующую периодичность обучения в зависимости от категорий персонала.Генеральный директор, его заместители, главный бухгалтер и все начальники отделов должны проходить повышение квалификации не реже, чем раз в год.Специалисты отделов не реже одного раза в два года.Представители других категорий персонала не реже одного раза в три года.Данную периодичность обучения в разрезе различных категорий персонала необходимо отражать в должностных инструкциях и положениях о структурных подразделениях.На предприятии необходимо составить график обучения персонала, повышения квалификации.Функции обновленной системы обучения персонала в ООО СБ «Коместра-Страхование»:- обучающая - проведение силами тренера коммуникативных тренингов, продуктовых тренингов, консультаций и тому подобных мероприятий;- организующая - организация лекций и семинаров в области торговой деятельности с привлечением сотрудников компании, организация консультаций, практикумов в компании;- контролирующая – путем проведения коллоквиумов, тестирования;- мотивирующая – обучение персонала следует тесно связать с изменениями в уровне оплаты труда и должностными позициями.В ООО СБ «Коместра-Страхование» будет отдаваться предпочтение трем основным моделям обучения персонала:- обучению без отрыва от работы в виде дистанционного обучения;- обучению с отрывом от работы учебных специальных центрах для категорий персонала занятых выполнением особо важных, ответственных видах работ, либо при освоении новых профессий, получения новых знаний;- обучению без отрыва от работы, когда непосредственные руководители, опытные работники на рабочих местах проводят обучение своих подчиненных.Основываясь на вышеизложенном, предлагаем по плану обучения персонала первоочередным шагом запланировать обучение персонала отделов продаж и маркетинга ООО СБ «Коместра-Страхование», используя программы повышения квалификации на базе Московской школы прикладного управления и делового администрирования новым навыкам.Из широкого перечня программ повышения квалификации, тренингов нами была выбрана следующая программа - Специалист по страхованию с присвоением квалификации «Специалист по коммерческой деятельности в страховании (перестраховании)» (620ч) [43].Характеристики данной программы.Программа подойдет руководителям страховых компаний, страховым специалистам и агентам, новичкам, планирующим сделать карьеру в страховом бизнесе.Элементы программы:- особенности страхования имущества юридических и физических лиц, гражданской и профессиональной ответственности;- порядок организации зачетных операций, факультативного и облигаторного перестрахования;- основы современного страхового права, порядок лицензирования страховых организаций и основания для прекращения их деятельности;- оформление агентского договора, договоров комиссии, поручения и страхования и систему их учета;- разработка тарифной политики страховщика и управление страховыми рисками;- анализ основных показателей финансовой устойчивости страховщика;- основные техники продаж страховых продуктов;- расчет страховых тарифов и премий, процедуры проведения экспертизы;- актуарные расчеты страховых тарифов;- оценка обязательств страховой организации для расчета страховых резервов;- анализ страхового портфеля и оценку рисков;- обучение по работе в страховой сфере: от создания компании до организации эффективной работы.Новые навыки:- по определению доли перестраховщика в страховой премии и в покрытии ущерба;- по расчету страховых выплат, взносов, премий и возмещений;- по заполнению таблиц с видами договоров страхования в соответствии с законодательством РФ;- по организации продаж страховых продуктов;- по определению страхового возмещения по системе первого риска пропорциональной ответственности;- по расчету резервов по незаработанной премии, страхованию жизни и имущества.По итогам программы выдается - диплом профессиональной переподготовке с подтверждением квалификации «Специалист по коммерческой деятельности в страховании (перестраховании)».Проектные затраты на повышение квалификации работников персонала ООО СБ «Коместра-Страхование» определим перемножением планируемого количества работников направляемых на прохождение программы на стоимость программы в 11900 рублей. В других подразделениях также необходимо запланировать поэтапное обучение сотрудников, поскольку всех отправить на обучение или записать на курсы не целесообразно, так как рабочий процесс необходимо осуществлять непрерывно. У каждой категории работников будут свои особые программы, соответствующие профилю их деятельности. Самое главное соблюдать те критерии, которые были отражены в обновленной системе обучения персонала организации. 4.3 Оценка эффективности предложенных мероприятийС учетом предложенных мероприятий проведем оценку эффективности совершенствования элементов системы обучения персонала в ООО СБ «Коместра-Страхование» в таблице 4.2.Таблица 4.2 - Оценка эффективности совершенствования системы обучения персонала в ООО СБ «Коместра-Страхование»Показатели2020 г.Проект Отклонение проекта от2020 г., +/-Выручка от реализации продукции, тыс. рублей38568,0044353,25 785,20Чистая прибыль от продаж, тыс. рублей4 666,005459,22793,22Затраты на обучение, профессиональную подготовку и переподготовку персонала, тыс. рублей220,80231,8411,04Численность сотрудников, чел.38,00380,00Численность сотрудников прошедших обучение, профессиональную подготовку и переподготовку, чел.4,0062,00Фонд оплаты труда, тыс. рублей24681,7624 681,760,00Производительность труда, тыс. руб.1 014,951167,19152,24Чистая прибыль в расчете на 1-го сотрудника, тыс. рублей122,79143,6620,87Выручка в расчете на 1 рубль затрат на обучение, профессиональную подготовку и переподготовку персонала, рублей174,67191,3116,64Чистая прибыль в расчете на 1 рубль затрат на обучение, профессиональную подготовку и переподготовку персонала, рублей21,1323,552,42Затраты на обучение, профессиональную подготовку и переподготовку персонала в расчете на 1-го сотрудника, рублей5 810,536101,05290,53Рентабельность продаж, %12,1012,31хИз таблицы 4.2 видно, что затраты на обучение, профессиональную подготовку и переподготовку персонала вырастут, но при этом увеличатся и финансовые результаты и эффективность в целом работы компании:- увеличение выручки от продаж и чистой прибыли в расчете на 1 рубль затрат на обучение персонала;- рост производительности труда с 1014,95 тыс. рублей до 1167,19 тыс. рублей;- рост рентабельности продаж с 12.10% до 12.31%Поскольку проводить обучение всех сотрудников организации нельзя и затратно, предлагаем апробировать элементы обновленной системы обучения персонала в ООО СБ «Коместра-Страхование» с работников двух отделов. В последующие годы по данной схеме провести обучение сотрудников других отделов поэтапно.Эффект от обучения 6 сотрудников может во-первых выражаться в росте выручки за счет увеличения количества заключенных договором, во-вторых за счет экономии на расходах по обслуживанию договоров.Концентрация на корпоративных клиентах и новых сегментах рынка страхования, выход на более крупные по объему сделки позволит, как минимум на 10% увеличить объем выручки и соответственно чистой прибыли при том же уровне оплаты труда, но при росте затрат на обучение персонала. Каждый сэкономленный рубль на обучении и развитии персонала сегодня – это недополученная прибыль или убытки в несколько рублей, а то и больше. Какой бы ни была действенной система обучения персонала в организации сейчас, она завтра уже может устареть и стать не эффективной. Все это относится и к компании ООО СБ «Коместра-Страхование», учитывая горькие уроки влияния ограничений из-за пандемии коронавируса в особенности для сферы страхового бизнеса, предложенные рекомендации и мероприятия в сфере совершенствования системы обучения персонала в ООО СБ «Коместра-Страхование» станут залогом роста конкурентоспособности организации в будущем.ЗаключениеООО СБ «Коместра-Страхование» является страховой компанией, занимающей достаточно прочное положение на рынке услуг страхования Томской области. Деятельность компании рентабельна, но не превышает средних показателей по отрасли. Результаты анализа эффективности элементов системы стратегического управления персоналом показали такие негативные тенденции, как:- рост текучести кадров, причем растет она за счет увеличения количества увольнений по внеплановым причинам и за нарушение трудовой дисциплины;- в компании ухудшаются условия труда и снизилась эффективность элементов системы стратегического управления персоналом.Кроме того, темпы роста затрат на обучение персонала и повышение его квалификации опережают темпы роста производительности труда. Снижается выручка в расчете на 1 рубль затрат на обучение персонала. По результатам анализа элементов системы стратегического управления персоналом, работники не удовлетворены графиком работы, системой оплаты труда, имеют низкий уровень мотивации к высокоэффективному труду.Основными причинами таких негативных изменений и соответственно направлениями совершенствования элементов системы стратегического управления персоналом в ООО СБ «Коместра-Страхование» должны стать развитие и улучшение компетенций руководителя страховой организации и модернизация системы обучения персонала и повышения его квалификации.Реализация двух данных направлений совершенствования элементов системы стратегического управления персоналом в ООО СБ «Коместра-Страхование» позволят решить целый комплекс задач в сфере управления персоналом в компании. Развитие и улучшение компетенций руководителя страховой организации позволят придать новый положительный импульс во взаимодействии руководителя с подчиненными, определить ведущие мотивы сотрудников, их ценностные ориентиры, возможности для повышения мотивации персонала и уровня производительности труда.Модернизация системы обучения персонала и повышения его квалификации в ООО СБ «Коместра-Страхование» нацелены на карьерное и материальное стимулирование персонала за счет роста уровня квалификации и производительности труда. В ходе исследования была предложена усовершенствованная модель компетенций руководителя страховой организации и мероприятия по развитию данных компетенций и ее мониторингу. Подобраны программы усиления ведущих компетенций руководителя страховой организации, направления развития личных, профессиональных и деловых качеств руководителя.Модернизация системы обучения персонала и повышения его квалификации в ООО СБ «Коместра-Страхование» представлена в разрезе целей, задач, функций, этапов, форм и методов обучения персонала. Выбранные категории персонала и программы повышения их квалификации позволят акцентировать развитие компании на трендовых направлениях развития рынка страховых услуг и улучшить финансовые результаты деятельности компании.В целом предложенные мероприятия позволят провести совершенствование элементов системы стратегического управления персоналом и повысить эффективность процесса управления персоналом. Так, произойдет увеличение выручки и чистой прибыли в расчете на 1 рубль затрат на обучение персонала, повысится уровень производительности труда и рентабельность продаж.Список использованных источниковВеснин, В. Р. Управление персоналом: Учебное пособие / В. Р. Веснин. – М. : ТК Велби; Проспект, 2009. – 240 с.Горленко, О. А. Управление персоналом: учебник для вузов / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. - 2-е изд., испр. и доп. – [Текст] Москва : Издательство Юрайт, 2020. - 249 с.Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник для вузов / Е. Б. Моргунов. - 3-е изд., перераб. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. - 424 с.Митин, А. Н. Антикризисное управление персоналом организации: Учебное пособие / А. Н. Митин, А. Э. Федорова, Ю. А. Токарева и др. – СПб. : Питер, 2005. – 272 с.Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия - М. : ИНФРА-М, 2013. – 312 с.Бояцис, Р. Компетентный менеджер / Р. Бояцис: учебник. – М. : изд-во Гиппо, 2008. – 352 с.Гапоненко, А. Л. Теория управления: Учебник для бакалавров / А. Л. Гапоненко, М. В. Савельева. – М. : Издательство Юрайт, 2014. – 342 c.Спенсер, С. Компетенция на работе. Модели максимальной эффективности работы / С. Спенсер, Л. Спенсер. – М. : Гиппо, 2010. – 384 с.Модель компетенций сотрудника: советы по созданию и применению [Электронный ресурс] // Сайт. – Режим доступа: http//www.bzzn.ru (дата обращения 15.06.2021)Колобова, И. Н. Психология управления: учебное пособие / И. Н. Колобова. – М.: Изд-во Российской таможенной академии, 2014. – 304 с.Компетентностный подход в управлении персоналом: учебно-практическое пособие / под редакцией А. Я. Кибанова. – М.: Проспект, 2014. – 72 с.Модель компетенций руководителя [Электронный ресурс] // Сайт. – Режим доступа: https://highadvance.org/our-services/model-kompetencij/model-kompetencij-rukovoditelja/ (дата обращения 12.06.2021)Колобова, И. Н. Компетентностный подход в управлении персоналом / И. Н. Колобова // Евразийский союз ученых. – 2015. - №7-6 (16). – С. 66-69.Разнообразие определений управления человеческими ресурсами [Электронный ресурс] // Сайт. – Режим доступа: www.psaffect.ru/ (дата обращения: 13.04.2021)Кафидов, В. В. Управление персоналом: учебное пособие / В. В. Кафидов. – СПб. : Питер, 2009. – 240 с.Базаров, Т. Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика: учебное пособие / Т. Ю. Базаров. – М.: Юрайт, 2014. – 381 с.Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд./ пер с англ. под ред. С.К. Мордвина. – СПб. : Питер, 2019. – 528 с.Кострова, В. Н. Управление персоналом: практикум / В. Н. Кострова, Н. Н. Беленова. – Воронеж : Воронежский институт высоких технологий, 2010. – 60 с.Маслова, В. М. Управление персоналом: учебник и практикум для вузов / В.М. Маслова. - 4-е изд., перераб. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. - 431 с.Кибанов, А. Я. Основы обучения персонала: учебник / А. Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2012. – 369 с.Дейнека, А. В. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / А. В. Дейнека, В. А. Беспалько. – М.: Дашков и К, 2013. – 392 с.Сайт HR-сообщества (публикации, статьи) [Электронный ресурс] // Сайт. – Режим доступа: http://hr-portal.ru/ (дата обращения:14.09.2020)Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 05.02.2018)Кузнецова, Н. В. Показатели оценки кадрового потенциала предприятия / Н. В. Кузнецова, Н. Р. Балынская, О. Н. Синицына // Вопросы управления. - 2019. - №2. – С. 98-103.Консультирование и коучинг персонала в организации: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / под ред. Н. В. Антоновой, Н. Л. Ивановой. – М. : Издательство Юрайт, 2015. – 370 с.Тихомирова, О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие / О. Г. Тихомирова. – М. : ИНФРА-М. – 2012. - 151 с.Сайт «Корпоративный менеджмент» [Электронный ресурс] // Сайт. – Режим доступа: http://www.cfin.ru (дата обращения 11.06.2021)Административно-управленческий портал [Электронный ресурс] // Сайт. – Режим доступа: http://www.aup.ru/management/ (дата обращения 11.06.2021)Уткин, Э. А. Управление фирмой: учебник / Э.А. Уткин. - М.: Академия, 2013. – 378 с.Федеральный портал «Экономика. Социология. Менеджмент» [Электронный ресурс] // Сайт. – Режим доступа: http://ecsocman.edu.ru (дата обращения 11.06.2021)Машихина, Т. П. Информационные технологии управления: Учебное пособие / Т. П. Машихина, С. В. Шостенко. – Изд-во : Волгоградский институт бизнеса, 2013. – 278 с.Стаут, Л. У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Л. У. Стаут. – М. : Добрая книга, 2007. – 536 с.Одегов, Ю. Г. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник для вузов / Ю. Г. Одегов, М. Г. Лабаджян. – М. : Юрайт, 2014. – 444 с.Одегов, Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник / Ю. Г. Одегов. – М. : Академический проект, 2005. – 423 с.Михайлов, Я. В. Эффективный менеджмент: учебно-практическое пособие для управленческого персонала и лиц, изучающих менеджмент: учебник / Я. В. Михайлов. - М. : ГЕЛАН, 2014. – 372 с.Официальный сайт компании Коместра [Электронный ресурс] // Сайт. – Режим доступа: www.komestra.tomsk..ru (дата обращения: 13.09.2020).Отчетность организации ООО СБ «Коместра-страхование» [Электронный ресурс] // Сайт. – Режим доступа: https://www.rusprofile.ru (дата обращения: 14.09.2020).Библиотека избранных статей по менеджменту [Электронный ресурс] // Сайт. – Режим доступа: http://bigc.ru/publications/other/ (дата обращения 11.06.2021)Уиддет, С. Руководство по компетенциям / С. Уиддет, С. Холлифорд. – М. : Гиппо, 2003. – 228 с.Уорд, П. Метод 360 градусов: учебник / П.Уорд. – М. : Гиппо, 2006. – 352 с.Деловая пресса [Электронный ресурс] // Сайт. – Режим доступа: http://www.businesspress.ru (дата обращения 11.06.2021)Сайт Like центра [Электронный ресурс] // Сайт. – Режим доступа: https://tomsk.likecentre.ru/ (дата обращения 11.06.2021)Сайт Московской школы прикладного управления и делового администрирования новым навыкам [Электронный ресурс] // Сайт. – Режим доступа: https://hrmoscow.ru/program/specialist-po-strahovaniyu?utm_source (дата обращения 11.06.2021)Приложение АОпросные листы по компетенциям руководителя страховой организацииОпросный лист - Положительные и отрицательные поведенческие индикаторы компетенции руководителя страховой организации (Лидерство)Положительные поведенческие индикаторы компетенции (Лидерство)Знак + наличие, знак – отсутствие индикатораОтрицательные поведенческие индикаторы компетенции (Лидерство)Знак + наличие, знак – отсутствие индикатораПоддерживает и воодушевляет других на достижение общей целиНе поощряет инициативуНе понимает и не проявляет уважения к мотивациям других людей, делегирует полномочия без учета реальных способностей сотрудниковУмеет концентрировать усилия коллективаКоординирует действия персоналаБерет на себя ответственность за общие результатыКонтролирует мотивацию другихОпределяет цели и задачи коллективаОпросный лист - Положительные и отрицательные поведенческие индикаторы компетенции руководителя страховой организации (Планирование и организованность)Положительные поведенческие индикаторы компетенции (Планирование и организованность)Знак + наличие, знак – отсутствие индикатораОтрицательные поведенческие индикаторы компетенции (Планирование и организованность)Знак + наличие, знак – отсутствие индикатораРуководитель находит время для планирования деятельности организацииПозволяет себе не соблюдать сроки выполнения работЗаранее готовится к выполнению работРедко контролирует ход выполнения работСоставляет подробные планы работНе уточняет графики выполнения работМожет определять приоритетность выполнения работПри планировании учитывает возможные изменения обстоятельствУмеет работать системноОпросный лист - Положительные и отрицательные поведенческие индикаторы компетенции руководителя страховой организации (Анализ и решение проблем)Положительные поведенческие индикаторы компетенции (Анализ и решение проблем)Знак + наличие, знак – отсутствие индикатораОтрицательные поведенческие индикаторы компетенции (Анализ и решение проблем)Знак + наличие, знак – отсутствие индикатораМожет разложить проблему на отдельные составляющиеАнализирует проблемы на неадекватном уровне детализацииВыносит логичные и рациональные сужденияПринимает решения, исходя из достоверной информацииОбъективен Быстро добирается до сути проблемыНе способен определить все относящиеся к делу аспектыМожет предвосхищать выгоды или проблемыНе ищет дополнительную информациюДелает соответствующие заключенияРассматривает данные в отрыве от другой информацииЗатрудняется в определении взаимосвязи и тенденций в информацииОпросный лист - Положительные и отрицательные поведенческие индикаторы компетенции руководителя страховой организации (Письменная коммуникация)Положительные поведенческие индикаторы компетенции (Письменная коммуникация)Знак + наличие, знак – отсутствие индикатораОтрицательные поведенческие индикаторы компетенции (Письменная коммуникация)Знак + наличие, знак – отсутствие индикатораОпыт в написании и обработке письменных сообщенийНе к месту использует жаргонные выраженияОбщается с другими письменно без проблемПишет бегло и понятноСтруктурирует сообщенияНедостаточный опыт в написании отчетовЗнает правила орфографии пунктуацииПолучает положительную обратную связь о своих навыках письменной коммуникацииОпросный лист - Положительные и отрицательные поведенческие индикаторы компетенции руководителя (Устная коммуникация)Положительные поведенческие индикаторы компетенции (Устная коммуникация)Знак + наличие, знак – отсутствие индикатораОтрицательные поведенческие индикаторы компетенции (Устная коммуникация)Знак + наличие, знак – отсутствие индикатораУверен в себе, не нервничает, четко излагает мысли в разговореСтроит свое общение в одном стилеПользуется понятным и близким аудитории языкомИнтересный собеседникРедко меняет модуляции голоса и интонациюУмеет удерживать внимание аудиторииПолучает положительную обратную связь о своих навыках устной коммуникацииМеняет темы в ходе выступленияОпросный лист - Положительные и отрицательные поведенческие индикаторы компетенции - Понимание коммерческих принциповПоложительные поведенческие индикаторы компетенции (Понимание коммерческих принципов)Знак + наличие, знак – отсутствие индикатораОтрицательные поведенческие индикаторы компетенцииЗнак + наличие, знак – отсутствие индикатораЕсть коммерческая «жилка»Слабо информирован о продукции и услугах конкурентовОпыт коммерческой деятельностиПредставляет возможности и угрозы, сильные и слабые стороны своего предприятияМало внимания уделяет изменениям, запросам клиентовУчитывает тенденции на рынке, нацелен на получение прибыли, использует способы снижения себестоимости продукции, услуг, учитывает доходность операцийОпросный лист - Положительные и отрицательные поведенческие индикаторы компетенции (Решительность)Положительные поведенческие индикаторы компетенции (Решительность)Знак + наличие, знак – отсутствие индикатораОтрицательные поведенческие индикаторы компетенции (Решительность)Знак + наличие, знак – отсутствие индикатораБерет на себя ответственность за собственные решения и действияИногда обращается к другим по ряду вопросамБыстро принимает решения под давлениемЗадает лишь несколько ключевых вопросовСправляется с проблемами, действует без подсказки, действует по собственной инициативе, готов принимать жесткие решенияВыжидает даже в кризисной ситуацииОпросный лист - Положительные и отрицательные поведенческие индикаторы компетенции руководителя страховой организации (Межличностное понимание)Положительные поведенческие индикаторы компетенции (Межличностное понимание)Знак + наличие, знак – отсутствие индикатораОтрицательные поведенческие индикаторы компетенции (Межличностное понимание)Знак + наличие, знак – отсутствие индикатораПоддерживает другихПредпочитает работать в одиночкуВыстраивает устойчивые рабочие отношенияПроявляет заботу о коллегах, терпим к другим, стремится к взаимопониманиюНе поощряет командную работуСлушает других с интересом, проявляет эмпатиюПредоставляет другим возможность самостоятельно решать собственные разногласияСпособен сам мирно разрешить конфликт, либо предлагает пути разрешения конфликтаСтремится понять людейОпросный лист - Положительные и отрицательные поведенческие индикаторы компетенции руководителя страховой организации (Устойчивость)Положительные поведенческие индикаторы компетенции (Устойчивость)Знак + наличие, знак – отсутствие индикатораОтрицательные поведенческие индикаторы компетенции (Устойчивость)Знак + наличие, знак – отсутствие индикатораБыстро справляется с чувством разочарования, неудачами и продолжает двигаться впередМрачно смотрит на вещиСпокойно относится к давлению извнеРедко находится в напряжении подолгу, способен расслабитьсяСохраняет контроль в стрессовых ситуацияхУмеет контролировать себяИзлишне чувствителен к критикеОпросный лист - Положительные и отрицательные поведенческие индикаторы компетенции руководителя страховой организации (Личная мотивация)Положительные поведенческие индикаторы компетенции (Личная мотивация)Знак + наличие, знак – отсутствие индикатораОтрицательные поведенческие индикаторы компетенции (Личная мотивация)Знак + наличие, знак – отсутствие индикатораЭнергичен и настойчив в достижении результатаПредпочитает выполнять более простые задачиДостигает цели и ищет новую цельДобивается выдающихся результатов, часто превосходит ожидаемый уровеньИспытывает чувство самодовольства по поводу достигнутогоНастроен на успехУчится новому только по принуждениюПроявляет энтузиазмПриложение БРезультаты опроса по компетенциям руководителя страховой организацииОпросный лист - Положительные и отрицательные поведенческие индикаторы компетенции руководителя страховой организации (Лидерство)Положительные поведенческие индикаторы компетенции (Лидерство)Знак + наличие, знак – отсутствие индикатораОтрицательные поведенческие индикаторы компетенции (Лидерство)Знак + наличие, знак – отсутствие индикатораПоддерживает и воодушевляет других на достижение общей цели-Не поощряет инициативу+Не понимает и не проявляет уважения к мотивациям других людей, делегирует полномочия без учета реальных способностей сотрудников+Умеет концентрировать усилия коллектива-Координирует действия персонала-Берет на себя ответственность за общие результаты+Контролирует мотивацию других-Определяет цели и задачи коллектива+Опросный лист - Положительные и отрицательные поведенческие индикаторы компетенции руководителя страховой организации (Планирование и организованность)Положительные поведенческие индикаторы компетенции (Планирование и организованность)Знак + наличие, знак – отсутствие индикатораОтрицательные поведенческие индикаторы компетенции (Планирование и организованность)Знак + наличие, знак – отсутствие индикатораРуководитель находит время для планирования деятельности организации+Позволяет себе не соблюдать сроки выполнения работ+Заранее готовится к выполнению работ-Редко контролирует ход выполнения работ+Составляет подробные планы работ-Не уточняет графики выполнения работ+Может определять приоритетность выполнения работ+При планировании учитывает возможные изменения обстоятельств+Умеет работать системно-Опросный лист - Положительные и отрицательные поведенческие индикаторы компетенции руководителя страховой организации (Анализ и решение проблем)Положительные поведенческие индикаторы компетенции (Анализ и решение проблем)Знак + наличие, знак – отсутствие индикатораОтрицательные поведенческие индикаторы компетенции (Анализ и решение проблем)Знак + наличие, знак – отсутствие индикатораМожет разложить проблему на отдельные составляющие-Анализирует проблемы на неадекватном уровне детализации+Выносит логичные и рациональные суждения+Принимает решения, исходя из достоверной информации-Объективен -Быстро добирается до сути проблемы-Не способен определить все относящиеся к делу аспекты+Может предвосхищать выгоды или проблемы+Не ищет дополнительную информацию+Делает соответствующие заключения+Рассматривает данные в отрыве от другой информации+Затрудняется в определении взаимосвязи и тенденций в информации-Опросный лист - Положительные и отрицательные поведенческие индикаторы компетенции руководителя страховой организации (Письменная коммуникация)Положительные поведенческие индикаторы компетенции (Письменная коммуникация)Знак + наличие, знак – отсутствие индикатораОтрицательные поведенческие индикаторы компетенции (Письменная коммуникация)Знак + наличие, знак – отсутствие индикатораОпыт в написании и обработке письменных сообщений-Не к месту использует жаргонные выражения+Общается с другими письменно без проблем-Пишет бегло и понятно-Структурирует сообщения+Недостаточный опыт в написании отчетов+Знает правила орфографии пунктуации-Получает положительную обратную связь о своих навыках письменной коммуникации-Опросный лист - Положительные и отрицательные поведенческие индикаторы компетенции руководителя (Устная коммуникация)Положительные поведенческие индикаторы компетенции (Устная коммуникация)Знак + наличие, знак – отсутствие индикатораОтрицательные поведенческие индикаторы компетенции (Устная коммуникация)Знак + наличие, знак – отсутствие индикатораУверен в себе, не нервничает, четко излагает мысли в разговоре+Строит свое общение в одном стиле-Пользуется понятным и близким аудитории языком+Интересный собеседник+Редко меняет модуляции голоса и интонацию-Умеет удерживать внимание аудитории+Получает положительную обратную связь о своих навыках устной коммуникации+Меняет темы в ходе выступления+Опросный лист - Положительные и отрицательные поведенческие индикаторы компетенции - Понимание коммерческих принциповПоложительные поведенческие индикаторы компетенции (Понимание коммерческих принципов)Знак + наличие, знак – отсутствие индикатораОтрицательные поведенческие индикаторы компетенцииЗнак + наличие, знак – отсутствие индикатораЕсть коммерческая «жилка»+Слабо информирован о продукции и услугах конкурентов+Опыт коммерческой деятельностиПредставляет возможности и угрозы, сильные и слабые стороны своего предприятия+Мало внимания уделяет изменениям, запросам клиентов+Учитывает тенденции на рынке, нацелен на получение прибыли, использует способы снижения себестоимости продукции, услуг, учитывает доходность операций-Опросный лист - Положительные и отрицательные поведенческие индикаторы компетенции (Решительность)Положительные поведенческие индикаторы компетенции (Решительность)Знак + наличие, знак – отсутствие индикатораОтрицательные поведенческие индикаторы компетенции (Решительность)Знак + наличие, знак – отсутствие индикатораБерет на себя ответственность за собственные решения и действия+Иногда обращается к другим по ряду вопросам-Быстро принимает решения под давлением-Задает лишь несколько ключевых вопросов-Справляется с проблемами, действует без подсказки, действует по собственной инициативе, готов принимать жесткие решения+Выжидает даже в кризисной ситуации+Опросный лист - Положительные и отрицательные поведенческие индикаторы компетенции руководителя страховой организации (Межличностное понимание)Положительные поведенческие индикаторы компетенции (Межличностное понимание)Знак + наличие, знак – отсутствие индикатораОтрицательные поведенческие индикаторы компетенции (Межличностное понимание)Знак + наличие, знак – отсутствие индикатораПоддерживает других-Предпочитает работать в одиночку+Выстраивает устойчивые рабочие отношения-Проявляет заботу о коллегах, терпим к другим, стремится к взаимопониманию-Не поощряет командную работу+Слушает других с интересом, проявляет эмпатию-Предоставляет другим возможность самостоятельно решать собственные разногласия+Способен сам мирно разрешить конфликт, либо предлагает пути разрешения конфликта-Стремится понять людей-Опросный лист - Положительные и отрицательные поведенческие индикаторы компетенции руководителя страховой организации (Устойчивость)Положительные поведенческие индикаторы компетенции (Устойчивость)Знак + наличие, знак – отсутствие индикатораОтрицательные поведенческие индикаторы компетенции (Устойчивость)Знак + наличие, знак – отсутствие индикатораБыстро справляется с чувством разочарования, неудачами и продолжает двигаться вперед-Мрачно смотрит на вещи+Спокойно относится к давлению извне+Редко находится в напряжении подолгу, способен расслабиться-Сохраняет контроль в стрессовых ситуациях-Умеет контролировать себя-Излишне чувствителен к критике+Опросный лист - Положительные и отрицательные поведенческие индикаторы компетенции руководителя страховой организации (Личная мотивация)Положительные поведенческие индикаторы компетенции (Личная мотивация)Знак + наличие, знак – отсутствие индикатораОтрицательные поведенческие индикаторы компетенции (Личная мотивация)Знак + наличие, знак – отсутствие индикатораЭнергичен и настойчив в достижении результата-Предпочитает выполнять более простые задачи+Достигает цели и ищет новую цель-Добивается выдающихся результатов, часто превосходит ожидаемый уровень-Испытывает чувство самодовольства по поводу достигнутого+Настроен на успех+Учится новому только по принуждению+Проявляет энтузиазм-