Место отбора персонала в управлении деловой карьерой.

Введение. Актуальность тематики представленной курсовой работы обусловлена тем фактом, что в настоящее время в рамках новой парадигмы управления человеческий ресурс позиционируется как основной ресурс организации. Причиной этому является тот, что именно он скрывает в себе нераскрытые до конца возможности потенциала. Поэтому многие исследователи указывают его как источник создания стратегических конкурентных преимуществ у организации.
А именно от эффективности процесса отбора персонала напрямую зависит его качество, что непосредственно влияет на результаты деятельности организации и её конкурентные позиции. И наличие ошибок в данном процессе может привести в обширным убыткам в перспективе, вплоть до существования организации как таковой.
Целью представленной курсовой работы является исследование методов отбора персонала в управлении деловой карьерой..
Для достижения поставленной цели в представленной курсовой работе решается ряд следующих задач.
1. Рассмотреть сущность, источники и методы отбора персонала.
2. Привести сравнительную характеристику эффективности различных методов отбора персонала.
3. Дать характеристику организации.
4. Провести анализ процесса отбора персонала в организации.
5. Провести анализ эффективности деятельности организации.
6. Разработать рекомендации по совершенствованию процесса отбора персонала в организацию.
Произвести оценку системы регламентации отбора персонала в организацию.
Объект исследования в представленной курсовой работе – Межрайонная ИФНС России № 16 по Новосибирской области, предметом исследования является система отбора персонала.
Информационной базой для написания представленной курсовой работы явились труды российских исследователей, материал периодических изданий, информация нормативно-правовых актов, источники Internet.
В процессе написания представленной курсовой работы использовались такие методы исследования как сравнение, систематизация и классификация, анализ и синтез.
Гипотезой исследования является то, что от эффективности отбора персонала напрямую зависит результат функционирования организации.
В состав представленной курсовой работы входят такие структурные элементы как введение, основная часть, заключение и список использованных источников. Основная часть включает три раздела: теоретический, аналитический и рекомендательный.
1. Теоретические основы методов отбора персонала1.1. Сущность, источники и основные методы отбора персоналаОтбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах.
Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения [12, c. 197].
Процедура подбора персонала, при всем многообразии используемых технологий, имеет несколько стандартных этапов [6, c. 124]:
планирование количественных потребностей в персонале – на основании принятого плана стратегического развития компании или заявок линейных и функциональных служб об ожидаемых вакансиях;
построение модели компетенций вакантных должностей, описание профиля вакансии и должностной инструкции;
организация поиска кандидатов с использованием внутренних и внешних источников, а также нестандартных подходов;
первичный отбор кандидатов (анализ резюме, телефонное интервью, анализ анкет);
вторичный отбор (тестирование, собеседование, кейс-методы и пр.)
принятие решения о найме сотрудника;
оформление трудового договора, зачисление в штат, подготовка и проведение программы адаптации.
Традиционно источники подбора персонала делятся на внешние и внутренние.
Под внутренними источниками понимают кадровый резерв компании, т.е. сотрудников, определенное время работающих в компании. При замещении должностей путем внутрифирменного конкурса основным методом оценки кандидатов на замещение выступают итоги регулярной аттестации персонала. Возможности внутреннего роста активно пропагандируются в современных российских организациях. Данный подход гарантирует сохранение сильного кадрового состава [9, c. 104].
Эффективными методами подбора персонала из внешних источников традиционно являются рекрутинг и прямой поиск кандидатов по составленному профилю [14, c. 132].
В последнее время также получили широкое распространение такие методы как [10, c. 74]:
лизинг персонала – использование временного трудового ресурса, предоставляемого кадровыми агентствами на длительный срок для решения производственных задач организации;
телеработа – дистанционная форма организации труда, при которой сотрудник выполняет работу удаленно, в рамках «виртуального офиса»;
аутсорсинг – передача сторонней организации некоторых бизнес-процессов, являющихся для организации непрофильными ;
временный персонал – в отличие от лизинга используется в тех случаях, когда организация нуждается в дополнительных сотрудниках на короткий период (от одного дня до нескольких месяцев);
аутстаффинг – оформление в штат специализированного агентства сотрудников, работающих в компании, которая по тем или иным причинам не хочет больше содержать этот персонал у себя.
По результатам опроса ведущих работодателей России (исследования всероссийского кадрового портала www.kadrovik.ru) можно выделить наиболее популярные внешние источники поиска персонала [15, c. 218]:
«через знакомых»;
по объявлениям в периодических изданиях;
посредством Интернет;
поиск через биржи труда и ярмарки вакансий;
поиск с привлечением кадровых агентств.
Обычно при отборе кандидатов используют не один, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.
Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы [8, c. 164]:
а) предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в стандартной форме и результатов предварительного интервью);
б) сбор информации о кандидате (от других людей);
в) личностные опросники;
г) тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов и др.;
д) групповые методы отбора;
е) решение проблем (кейс-методы);
ж) собеседование/интервью.
Классические способы подбора сотрудников.
Какие же методы отбора персонала для работы в организации зачастую применяются к новым соискателям?
1. Собеседование.
Наиболее распространенный из всех современных методов отбора персонала. За время короткого разговора работодатель может получить ответы на все интересующие его вопросы. Узнать о личных качествах человека, круге его интересов, стрессоустойчивости, профессионализме и т. д. Собеседование хорошо тем, что с его помощью можно получить еще и невербальную информацию о человеке – оценить его жесты, позы, интонацию – и сделать более точные выводы, нежели на основании других методов отбора персонала.
2. Анкетирование.
Применяется для получения точных данных человека: имя, фамилии, отчества, адреса, сведений об образовании, профессиональных навыках и т. д.
3. Тестирование.
Один из наиболее эффективных методов набора и отбора персонала, на основании которого выявляется общий уровень свойств человека, необходимых для данной работы.
4. Центры оценки.
Это метод отбора персонала в условиях игры, имитирующей реальную рабочую обстановку. Человека по ходу игры или тренинга могут попросить выступить с речью перед аудиторией, проанализировать какой-то факт, обосновать мнение и т. д.
5. Резюме.
Краткая информация о кандидате, которую он сам захочет сообщить работодателю.
Это традиционные методы подбора и отбора персонала, проверенные и испытанные на соискателях огромного количества компаний. Выбор того или иного способа зависит от характера должности, на которую планирует попасть человек, стратегии компании, ее традиций и т. д. [13, c. 173]
Нетрадиционные методы отбора персонал.
Однако, все больше работодателей, желающих приобрести для своей компании действительно «стоящие» кадры, сегодня прибегают к нетрадиционным методы отбора персонала. Человек, который отправляется на собеседование, может даже не представлять, что его там ожидает. Традиционные способы интервью в некоторых компаниях уступают место нестандартным психологическим методам отбора персонала. Вот лишь некоторые из них:
1. Стрессовое или шоковое интервью как метод отбора персонала.
Сегодня нередко применяется при приеме кандидатов на должности, требующие стрессоустойчивости. Задача рекрутера – создание стрессовых условий для соискателя и анализ его действий в нестандартной обстановке. Тут хороши все способы: от «потери» резюме кандидата до подпиливания ножки стула, на котором тот будет сидеть.
2. Brainteaser-интервью.
Ему могут подвергнуться соискатели, претендующие на должность, требующую креативности или аналитических навыков. Кандидату предлагают решить логическую задачку или задают вопрос на совершенно отвлеченную тему (почему канализационные люки круглые?) и проверяют оригинальность мышления, способность рассуждать и выдавать неожиданные идеи.
4. Графология.
Человека просят написать что-то и подвергают анализу не текст, а почерк соискателя, и на основании полученных выводов принимают сотрудника на работу или нет. В России этот метод отбора персонала распространен слабо, зато во Франции – это традиция.
5. Антропологический метод.
Способности к анализу, интеллектуальные и творческие способности кандидата на должность рекрутер оценивает на основании строения его черепа: величины надбровных дуг, положения губ и т. д. Метод спорный, однако, применяющийся уже без малого 150 лет.
Из всех перечисленных нетрадиционных методов отбора кандидатов нет ни одного такого, который гарантировал бы 100% правильность выбора. Правда, у традиционных методов отбора такой гарантии тоже нет. Именно поэтому руководители «пробуют» на соискателях абсолютно все, что только могут придумать [7, c. 62].
Следующий раздел представленной курсовой работы посвящается рассмотрению сравнительной характеристики различных методов отбора персонала в организацию.
1.2. Сравнительная характеристика эффективности различных методов отбора персоналаИспользование более валидных методик приносит компании существенные экономические выгоды, поэтому для отбора персонала HR-менеджерам важно применять наиболее эффективные из них.
В таблице 1 приведены сводные результаты исследования эффективности (средние показатели валидности) 19-ти различных методов, использующихся на практике для прогнозирования результативности кандидатов на рабочем месте.
Таблица 1 – Прогностическая валидность использования теста на общие умственные способности, а также его комбинации с другими методами для прогноза итоговой результативности деятельности

В таблице 2 представлены итоги исследования эффективности (средние показатели валидности) различных методов, использующихся для прогноза эффективности программ профессионального обучения.
Таблица 2 – Прогностическая валидность использования теста на общие умственные способности, а также его комбинации с другими методами для прогноза итоговой эффективности программ профессионального обучения.

Здесь обобщены результаты мета-анализа огромного массива статистических данных, собранных авторами за 20 лет наблюдений, а также исследований других специалистов, проводившихся на протяжении 85 лет. Результативность работников, как правило, оценивалась на основе рейтинга руководителей, отчетных данных о результатах производства, уровне продаж и других аналогичных параметров [11, c. 49].
Среди всех методов отбора персонала тест на общие умственные способности (GMA) занимает особое место. Данные, полученные за последние 85 лет исследований в рамках мета-анализа, показывают, что тесты GMA при прогнозировании результативности:
дают достоверные результаты для работников, занимающих разные позиции (как начального, так и высокого уровня);
имеют более высокую валидность, чем другие методы отбора персонала;
хорошо предсказывают эффективность профессионального обучения;
имеют сильную теоретическую базу;
отличаются низкой стоимостью администрирования.
Теоретические основы измерения общего интеллекта разрабатывались и проверялись психологами более 90 лет, поэтому сейчас спрогнозировать успешность кандидата на рабочем месте на основе оценки интеллекта намного проще, чем по результатам ассессмент-центра.
Усредненный показатель валидности тестов GMA для работ среднего уровня сложности составляет 0,51. В США к этой категории относится около 60% всех рабочих мест; в эту группу включены квалифицированные рабочие («синие воротнички») и среднее административное звено – высший уровень офисных работников и низший уровень административных («белые воротнички»). Эти данные получены в результате проведения масштабного исследования по заказу Министерства труда США (выборка включала более 32 тыс. сотрудников, 515 видов работ), в ходе которого оценивалась эффективность трудовой деятельности и обучающих программ.
По результатам мета-анализа первичных статистических данных валидность тестов GMA для прогнозирования результативности сотрудника на рабочем месте составляет:
для профессионалов и управленческих должностей – 0,58;
для технических работ с высоким уровнем сложности – 0,56;
для работ средней сложности – 0,51;
для малоквалифицированного персонала – 0,40;
для неквалифицированных работников – 0,23.
Валидность этого метода для прогноза эффективности программ профессионального обучения также достаточно высока – 0,56. Это значит, что применяя тесты GMA для отбора потенциально высокорезультативных кандидатов, работодатели тем самым выбирают людей, которые будут эффективнее обучаться и быстрее осваивать необходимые знания и рабочие навыки (в том числе и непосредственно на рабочем месте) [16, c. 285].
В следующем разделе представленной работы произведем оценку процессе отбора персонала в Межрайонной ИФНС России № 16 по Новосибирской области.
2 Оценка процесса отбора персонала в Межрайонной ИФНС России № 16 по Новосибирской области2.1. Характеристика Межрайонной ИФНС России № 16 по Новосибирской областиМежрайонная ИФНС России № 16 по Новосибирской области представляет территориальный орган уполномоченного федерального органа исполнительной власти (Федеральной налоговой службы), реализующий государственную регистрацию юридических лиц, физических лиц в виде индивидуальных предпринимателей и крестьянских (фермерских) хозяйств и входит в единую централизованную систему налоговых органов.
Межрайонная ИФНС России № 16 по Новосибирской области находится в прямом подчинении Управления Федеральной налоговой службы по Новосибирской области и подконтрольна Федеральной налоговой службе.
Межрайонная ИФНС России № 16 по Новосибирской области проводит государственную регистрацию юридических лиц, физических лиц в виде индивидуальных предпринимателей и крестьянских (фермерских) хозяйств место нахождения или место жительства которых находится на территории г. Новосибирска и Новосибирской области.
Межрайонная ИФНС России № 16 по Новосибирской области также реализует ряд конкретных функций по учёту организаций и физических лиц, зарегистрированных в виде индивидуальных предпринимателей (в том числе глав крестьянских (фермерских) хозяйств), место нахождения либо место жительства которых находится на территории, подведомственной Межрайонная ИФНС России № 16 по Новосибирской области.
Приведём структуру Межрайонной ИФНС России №16 по Новосибирской области (табл. 3).
Таблица 3 – Структура ИФНС России №16 по Новосибирской области
№ п/п Наименование отделов Индекс Предельная численность
1. Руководство:
1.1. Начальник инспекции 1
1.2. Заместитель начальника инспекции 3
2. Отделы: 2.1. Административный отдел 01 14
2.2. Правовой отдел № 1 02 15
2.3. Отдел по работе с заявителями 03 27
2.4. Правовой отдел № 2 04 26
2.5. Отдел информационного взаимодействия 05 9
2.6. Отдел ведения и хранения регистрационных дел 06 10
2.7. Отдел контрольно-аналитической работы 07 15
2.8 Отдел документационного обеспечения заявителей 08 14
Итого: 134
Численность персонала по охране и обслуживанию зданий – 5 штатных единицы
Общая численность инспекции – 139 штатных единиц
На основании данных табл. 3 представим организационную структуру Межрайонной ИНФС России № 16 по Новосибирской области (рис. 1).

Рисунок 1 – Организационная структура Межрайонной ИНФС России № 16 по Новосибирской области
Общая численность сотрудников Межрайонной ИФНС № 16 России по Новосибирской области составляет 139 человек.
Проанализируем кадровый состав Межрайонной ИФНС России №16 по Новосибирской области по половому признаку (табл. 4).

Таблица 4 – Численность полов сотрудников Межрайонной ИФНС России № 16 по Новосибирской области
№ Пол Число лиц, чел. Удельный вес, %
1 Мужской 15 10,79
2 Женский 124 89,21
3 Общий итог 139 100,00
На основании табл. 2 построим диаграмму распределения полов (рис. 2).

Рисунок 2 – Диаграмма распределения полов сотрудников в Межрайонной ИФНС № 16 России по Новосибирской области
На основании данных представленных в табл. 4 и рис. 2 мы можем сделать вывод о том, что специфика кадрового состава по половому признаку в Межрайонной ИФНС № 16 России по Новосибирской области заключается в том, что количество сотрудников женского пола практически в девять раз превышает количество сотрудников мужского пола.
Хотелось бы отметить, что схожая тенденция наблюдается относительно управленческих кадров (начальников отделов) в Межрайонной ИФНС № 16 России по Новосибирской области в 7 из 8 отделов начальниками являются женщины.
Следующим шагом является анализ кадрового состава Межрайонной ИФНС России №16 по Новосибирской области по видам образования (табл. 5).
Таблица 5 – Численность сотрудников Межрайонной ИФНС России № 16 по Новосибирской области по видам образования
№ Вид образования Число лиц, чел. Удельный вес, %
1 Высшее 129 92,81
2 Среднее 9 6,47
3 Начальное 1 0,72
4 Общий итог 139 100,00
На основании данных табл. 5 построим диаграмму распределения сотрудников по видам образования (рис. 3).

Рисунок 3 – Диаграмма сотрудников в Межрайонной ИФНС № 16 России по Новосибирской области по видам образования
На основании данных представленных в табл. 5 и рис. 3 мы можем сделать вывод о том, что подавляющее большинство сотрудников Межрайонной ИФНС № 16 России по Новосибирской области (92,81%) имеет высшее образование, что логично, учитывая специфику исследуемой организации.
На втором месте расположились работники имеющие среднее образование (6,47%), численность которых составляет 9 человек.
Как не удивительно, в исследуемой организации в кадровом составе числится 1 человек, имеющий начальное образование (0,72%), который, скорее всего, относится к младшему обслуживающему персоналу (МОП).
На основании проведённого анализа кадрового состава Межрайонной ИФНС России № 16 по Новосибирской области можно сделать общий вывод о том, что в организации работают преимущественно специалисты женского пола, имеющие высшее образование.
В заключение данного параграфа проведем распределение Численность сотрудников Межрайонной ИФНС России № 16 по Новосибирской области по возрасту (табл. 5).
Таблица 5 – Численность сотрудников Межрайонной ИФНС России № 16 по Новосибирской области по возрасту
№ Возраст Число лиц, чел. Удельный вес, %
1 До 25 59 42,45
2 От 26 до 35 32 23,02
3 От 36 до 45 23 16,55
4 От 46 до 55 21 15,11
5 Больше 56 4 2,88
6 Общий итог 139 100,00
На основании проведённых расчётов можно сделать вывод, что большинство сотрудников (92,81%) организации довольно молоды.
В следующем параграфе представленной работы проведем анализ процесса отбора персонала в исследуемой организации.
2.2. Анализ процесса отбора персонала Межрайонной ИФНС № 16 России по Новосибирской областиВ данном параграфе проведем анализ процесса отбора сотрудников Межрайонной ИФНС России № 16 по Новосибирской области (далее – МИФНС России № 16 по НСО).
В целях создания наиболее полной картины анализ будет проводиться как относительно только принимаемых сотрудников, так и тех, кто проходит аттестацию.
Поступление гражданина на гражданскую службу для замещения должности гражданской службы или замещение гражданским служащим другой должности гражданской службы осуществляется по результатам конкурса. Конкурс заключается в оценке профессионального уровня претендентов на замещение должности гражданской службы, их соответствия установленным квалификационным требованиям к должности гражданской службы.
Конкурс не проводится:
1) при назначении на замещаемые на определенный срок полномочий должности гражданской службы категорий «руководители» и «помощники (советники)»;
2) при назначении на должности гражданской службы категории «руководители», назначение на которые и освобождение от которых осуществляются Президентом Российской Федерации или Правительством Российской Федерации;
3) при заключении срочного служебного контракта;
4) при назначении гражданского служащего на иную должность гражданской службы в случаях, предусмотренных частью 2 статьи 28, частью 1 статьи 31 и частью 9 статьи 60.1 Федерального закона ФЗ-79;
5) при назначении на должность гражданской службы гражданского служащего (гражданина), включенного в кадровый резерв на гражданской службе.
Конкурс может не проводиться при назначении на отдельные должности гражданской службы, исполнение должностных обязанностей по которым связано с использованием сведений, составляющих государственную тайну, по перечню должностей, утверждаемому нормативным актом государственного органа.
По решению представителя нанимателя конкурс может не проводиться при назначении на должности гражданской службы, относящиеся к группе младших должностей гражданской службы.
Первоначально кадровый работник административного отдела Межрайонной ИФНС России №16 по Новосибирской области осуществляет сбор, обработку заявок начальников структурных подразделений и формирование списка вакантных должностей, замещение которых планируется на конкурсной основе.
Затем идет подготовка и утверждение приказа о проведении 1 этапа конкурса на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации. После утверждения приказа публикуется объявление о приеме документов для участия в конкурсе не менее чем в одном периодическом печатном издании, а также размещение на сайте государственного органа, например, Управления ФНС по Новосибирской области и т.д.
Прием документов от претендентов на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации осуществляется в течение 30 дней со дня объявления конкурса о приеме документов. Регистрация и учет документов от претендентов производится в электронной базе данных. На этом этапе специалист кадрового отдела проводит проверку достоверности, полноты предоставленных документов граждан, а именно делает запрос в ГИЦ МВД России (Приказ Федеральной налоговой службы от 15.04.2009 N ММ-7-4/241 @ «Об утверждении методики проведения конкурса на замещение вакантной должности государственной гражданской службы, состава, сроков и порядка работы конкурсных комиссий Федеральной налоговой службы»).
В состав конкурсной комиссии Межрайонной ИФНС №16 по Новосибирской области входит:
Председатель конкурсной комиссии
Власенко Р. Н. – начальник Межрайонной ИФНС №16 по Новосибирской области.
Заместитель председателя конкурсной комиссии
Гвоздева Е.М. – заместитель начальника Межрайонной ИФНС №16 по Новосибирской области.
Члены конкурсной комиссии
Струсевич К.А. – заместитель начальника Межрайонной ИФНС №16 по Новосибирской области.
Глазатова Р.И. – заместитель начальника Межрайонной ИФНС №16 по Новосибирской области.
Зудина М.В. – начальник правового отдела №1
Представитель образовательного учреждения – независимый эксперт
Представитель образовательного учреждения – независимый эксперт
Представитель образовательного учреждения – независимый эксперт
Представитель подразделения, в котором проводится конкурс на замещение вакантной должности – начальник отдела Межрайонной ИФНС №16 по Новосибирской области (и.о. начальника отдела).
Секретарь конкурсной комиссии
Пучкина Т.П. – заместитель начальника административного отдела
Проведение заседания конкурсной комиссии на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации включает:
1. Допуск кандидатов к участию в конкурсе, т.е определение соответствия кандидатов установленным квалификационным требованиям к вакантной должности, соответствия, связанные с ограничениями, установленными законодательством Российской Федерации о государственной гражданской службе для поступления на службу и ее прохождения.
2. Заседание конкурсной комиссии проводится при наличии не менее двух кандидатов.
3. Утверждение метода конкурсной процедуры оценки профессиональных и личностных качеств кандидата на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской на основе конкурсных процедур, включая индивидуальное собеседование, анкетирование, проведение групповых дискуссий, написание реферата или тестирование по вопросам, связанным с выполнением должностных обязанностей по вакантной должности, на замещение которой претендует кандидат.
Во втором этапе также осуществляется подготовка и утверждение приказа о проведении конкурса на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации с указанием даты, времени, месте проведения конкурса и списка претендентов, допущенных к участию. Специалист кадрового отдела готовит информационные письма кандидатам, допущенным к участию в конкурсе, а также письма об отказе в участии в конкурсе с указанием причин отказа не позднее, чем за 15 дней до начала проведения второго этапа конкурса (прил. А). На основании оценки кандидатов, проведения сравнительного анализа документов, определения соответствия установленным требованиям комиссия принимает решение в отсутствие кандидата открытым голосованием простым большинством голосов. Если не выявлены кандидаты, отвечающие квалификационным требованиям к вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации, то может быть принято решение о проведении повторного конкурса.
Затем специалист кадрового отдела готовит проект протокола заседания конкурсной комиссии по результатам проведения конкурса. А также готовит письма кандидатам, участвовавшим в конкурсе, о результатах и рассылает в течение месяца со дня завершения конкурса (прил. Б). Информацию о результатах проведения конкурса размещают на сайте государственного органа. В заключении, проводится подготовка и издание приказа о назначении победителя и заключение служебного контракта с победителем конкурса. Возврат документов кандидатам, не допущенным в конкурсе, а также участвовавшим осуществляется по письменному согласию в течение трех лет со дня завершения конкурса. До истечения срока документы хранятся в архиве Межрайонной ИФНС России №16 по Новосибирской области, после чего подлежат уничтожению. Заявление и выписка из протокола о результатах конкурса победившего кандидата приобщают к личному делу.
За период 2019-2020 гг. было принято 79 работников по сведениям Межрайонной ИФНС России №16 по Новосибирской области, из которых 50 человек – в 2019 году и 29 человек – в 2020 году. За период 2019-20205 гг. уволено 62 работника, из них 37 человек – 2019 год, 25 человек – 2020 год.
Проанализируем динамику движения рабочей силы в Межрайонной ИФНС России № 16 по Новосибирской области на основании данных о трудоустроенных и уволенных на 2019-2020 гг. (табл. 6).
Таблица 6 – Динамика движения рабочей силу в Межрайонной ИФНС России № 16 по Новосибирской области за 2019-2020 гг., чел.
№ Показатель 2019 2020 Итого
1 Принято 50 29 79
2 Уволено 37 25 62
На основании данных табл. 6 построим диаграмму распределения сотрудников по категориям принято / уволено (рис. 4).

Рисунок 4 – Диаграмма распределения сотрудников по категориям «принято/уволено»
На основании данных табл. 6 и рис. 4 можно сделать вывод о высокий степени текучести кадров исследуемой организации. Что обусловлено в основном:
невысоким уровнем заработной платы;
большими объёмами работ.
Также на основании представленных данных можно сделать вывод, что:
количество трудоустроенных работников неизменно выше, чем количество уволенных в исследуемом периоде;
уровень текучести кадров существенно снизился в 2020 г. по сравнению с 2019 г.
Их аттестация проводится в целях выявления соответствия сотрудника МИФНС России № 16 по НСО занимаемой им должности на основании проведения оценки его служебной деятельности профессионального характера. Её проведение осуществляется раз в три года. Однако и до истечения указанного временного интервала (после последней аттестации) имеется возможность проведение внеочередной аттестации сотрудниками.
Согласно ч. 6 ст. 31 Федерального закона № 79-ФЗ по результатам аттестации сотрудникам МИФНС России № 16 по НСО, которые обладают преимущественным правом на замещение должности гражданской службы, могут быть предложены другие должности, включая и иные государственные органы
Работа Аттестационной комиссии в процесс осуществления аттестации государственных гражданских служащих (далее – ГГС) проходит согласно определенному графику.
В нем приводится следующая информация:
а) наименование отдела МИФНС России № 16 по НСО, ГГС из которого подвергаются аттестации;
б) список ГГС, проходящих аттестацию;
в) число, время и местоположение осуществления аттестации;
г) число подачи в Аттестационную комиссию нужных документов с конкретизацией лиц, которые являются ответственными за их подачу.
Аттестация осуществляется с приглашением аттестуемого ГГС на заседание Аттестационной комиссии. В случае неявки аттестуемого ГГС на указанное заседание без наличия уважительной причины либо отказа его от аттестации ГГС привлекается к ответственности дисциплинарного плана в соответствии с нормами функционирующего законодательства, а его аттестация сдвигается на более позднюю дату.
На заседании имеющиеся материалы на аттестуемого ГГС излагает его непосредственный начальник.
В течение заседания Аттестационная комиссия реализует следующие действия:
а) изучение поданных документов;
б) прослушивание аттестуемого ГГС, а при надобности – его начальника, о подробностях служебной деятельности профессионального характера ГГС.
В целях наиболее объективного осуществления аттестации в случае подачи со стороны аттестуемого ГГС дополнительной информации о его служебной деятельности профессионального характера во время аттестационного периода, Аттестационная комиссия имеет право реализовать перенос аттестации на время следующего своего заседания.
Аттестационная комиссия проводит оценку служебной деятельности профессионального характера ГГС. Указанная оценка ГГС базируется профессиональной служебной на конкретизации:
а) соответствия ГГС квалификационным требованиям относительно занимаемой им должности;
б) участия ГГС в ходе разрешения имеющихся задач перед соответствующим структурным подразделением МИФНС России № 16 по НСО;
в) сложности реализуемой им работы, эффективности и результативности;
г) факта наличия поощрений / взысканий за аттестационное время.
В процессе этого надо учитывать результаты исполнения ГГС должностного регламента, его профессиональные знания и опыт работы, соблюдение им ряда ограничений, отсутствие нарушений и запретов, осуществление требований к своему служебному поведению, а также ряда обязательств согласно нормам действующего законодательства. В процесс аттестации ГГС, который имеет ряд определённых организационно-распорядительскими полномочий относительно иных ГГС, также обладающих какими-либо организаторскими способностями.
Приведём данные отчета по аттестации ГГС МИФНС России № 16 по НСО (табл. 7).
Таблица 7 – Отчёт по результатам аттестации ГГС
Показатель Число лиц, чел.
Соответствует занимаемой должности гражданской службы
Заместитель начальника отдела 1
Главный специалист-эксперт 3
Ведущий специалист-эксперт 1
Специалист-эксперт 1
Специалист 1 разряда 16
Специалист 2 разряда 1
Итого по решению комиссии 23
Соответствует занимаемой должности гражданской службы и рекомендуется к включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста
Начальник отдела 3
Заместитель начальника отдела 3
Ведущий специалист-эксперт 1
Специалист-эксперт 2
Специалист 1 разряда 13
Итого по решению комиссии 22
Соответствует занимаемой должности гражданской службы при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации
Специалист 1 разряда 1
Итого по решению комиссии 1
Итоги по организации
Соответствует занимаемой должности гражданской службы 23
Соответствует занимаемой должности гражданской службы и рекомендуется к включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста 22
Соответствует занимаемой должности гражданской службы при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации 1
Итого по Межрайонной ИФНС России № 16 по Новосибирской области 46
На основании данных табл. 7 построим диаграмму распределения аттестованных сотрудников (рис. 5).

Рисунок 5 – Диаграмма распределения аттестованных сотрудников Межрайонной ИФНС России № 16 по Новосибирской области
На основании данных табл. 7 и рис. 5 можно сделать вывод о том, что число аттестованных лиц достаточно велико – они составляют треть всех сотрудников исследуемой организации (33,1%), из которых:
соответствуют занимаемой должности службы 23 человека (50%);
соответствуют занимаемой должности гражданской службы и рекомендуется к включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности гражданской службы в порядке должностного роста 22 человека (47,83%);
соответствует занимаемой должности гражданской службы при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации 1 человек (2,17%).
Большое количество аттестованных сотрудников Межрайонной ИФНС России № 16 по Новосибирской области свидетельствует о том, что в исследуемой организации большое значение придают аттестации и переаттестации сотрудников, их развитию в плане карьерного роста. Данный факт, по мнению автора, обусловлен немаловажным значением работы ФНС РФ.
Количество сотрудников, которым были присвоены классные чины за период с 01.01.2019 г. по 31.12.2020 г. составляет 90 человек.
2.3. Анализ эффективности работы Межрайонной ИФНС № 16 России по Новосибирской областиАнализ эффективности деятельности организации можно провести по ряду критериев. Если говорить о коммерческой организации, то в данном случае подразумевается анализ её финансового состояния. С некоммерческими организациями сложнее, так как получение прибыли не является их целью.
Поэтому анализ эффективности работы Межрайонной ИФНС России № 16 по Новосибирской области проведем по критерию результативности организации профессионального обучения.
Работники Межрайонной ИФНС России № 16 по Новосибирской области проходят профессиональное обучение в Северо-Западном институте повышения квалификации ФНС России города Санкт-Петербурга.
Порядок следующий: обучение проходит с использованием дистанционных образовательных технологий, сотрудники проходят тестирование по направлению деятельности, а по результатам выдаётся сертификат о прохождении.
Институт ежегодно выполняет Государственное задание по реализации дополнительных образовательных программ, программ профессиональной переподготовки и программ с использованием дистанционных образовательных технологий. Потенциальные потребители государственной услуги, работники ФНС России, успешно проходят итоговое тестирование в стенах института в рамках сроков, утвержденных Приказом ФНС России о дополнительном профессиональном образовании и благодаря этому постоянно совершенствуют свои деловые качества и профессиональную деятельность.
В целях организации повышения квалификации федеральных государственных гражданских служащих Федеральной налоговой службой Приказом ФНС России № ММВ-6-4/3@ от 13.02. 2017 г. утвержден План повышения квалификации и профессиональной переподготовки на 2018 год.
Также в соответствии с приказом УФНС России по Новосибирской области от 28.06.2012 №01-7/118@ «О порядке утверждения индивидуальных планов профессионального развития государственных служащих в УФНС России по Новосибирской области» и в целях совершенствования системы дополнительного профессионального образования федеральных государственных гражданских служащих Межрайонной ИФНС России №16 по Новосибирской области утвержден план индивидуального профессионального развития.
Рассмотрим план повышения квалификации и профессиональной переподготовки государственных гражданских служащих Федеральной налоговой службы России (рис. 6).

Рисунок 6 – Структура основных программ повышения квалификации
За период с 01 января 2019 г. по 31 декабря 2020 г. в Межрайонной ИФНС России № 16 по Новосибирской области дополнительное профессиональное образование получили 83 сотрудника.
Представим данную информацию в развёрнутом виде (табл. 8).
Таблица 8 – Данные о сотрудниках, получивших дополнительное профессиональное образование
№ Источник финансирования Количество, прошедших повышение квалификации, чел.
За счет средств федерального бюджета в соответствии с планом дополнительного профессионального образования кадров ФНС России
1 Категория: руководители
Группа: Ведущая 17
2 Категория: специалисты
Группа: старшая 24
3 Категория: обеспечивающие специалисты
Группа: младшая 29
Итого по источнику финансирования 70
За счет средств федерального бюджета по государственному заказу
1 Категория: руководители
Группа: Ведущая 4
2 Категория: специалисты
Группа: старшая 5
3 Категория: обеспечивающие специалисты
Группа: младшая 1
Итого по источнику финансирования 10
За счет средств бюджета субъекта Российской Федерации по государственному заказу 1 Категория: руководители
Группа: Ведущая 1
Итого по источнику финансирования 1
За счет средств сотрудника
1 Категория: руководители
Группа: Ведущая 1
2 Категория: обеспечивающие специалисты
Группа: младшая 1
Итого по источнику финансирования 1
Итого по организации 83
На основании полученных данных можно сделать вывод о том, что практически все сотрудники (70 человек), получившие дополнительное профессиональное образование, получили его за счёт средств федерального бюджета в соответствии с планом ДПО кадров ФНС России.
На втором по численности месте (10 человек) располагается группа сотрудников, которые получили ДПО за счёт средств федерального бюджета по государственному заказу.
Численность сотрудников, которые получили ДПО за счёт средств субъекта РФ и за счёт собственных средств и за собственный счёт весьма мала и составляет, как мы можем увидеть на основании данных табл. 7, всего 3 человека.
Таким образом, как мы можем увидеть, большая часть сотрудников Межрайонной ИФНС России № 16 по Новосибирской области получили в исследуемый период дополнительное профессиональное образование за счёт федерального бюджета.
В следующем разделе представленной работы разработаем рекомендации по повышению эффективности процесса отбора персонала в Межрайонной ИФНС России № 16 по Новосибирской области.
3. Направления совершенствования процесса отбора персонала в Межрайонной ИФНС России № 16 по Новосибирской области3.1. Рекомендации по совершенствованию процесса обора персонала в Межрайонной ИФНС № 16 России по Новосибирской областиЭффективность работы персонала Межрайонной ИФНС России № 16 по Новосибирской области (далее – МИФНС № 16 по НСО) может вырасти после перевода их деятельности в режим гибкого рабочего графика.
На основании фиксации достижений сотрудников в новом рабочем режиме можно будет оптимизировать процесс их отбора, так как будет на практике видно, кто их сотружников организации для неё более полезен.
Осуществление трудовой деятельности в указанном режиме возможно, если в организации имеются проходные либо электронные устройства, которые ведут учёт рабочего времени. Таким образом, основной целью введения гибкого рабочего графика позиционируется более результативное использование имеющегося рабочего времени.
Рисунок 7 иллюстрирует поуровневую структуру монопроекта «гибкий рабочий график».
Основными задачами указанного проекта является:
а) уменьшение совокупной величины потерянного времени работы;
б) уменьшение уровня стресса сотрудников вследствие оптимизации графика работы;
в) рост степени удовлетворенности сотрудников трудовым процессом.
По итогам внедрения монопроекта планируется получение комплексного эффекта, сопровождаемого повышением эффективности функционирования представителей управленческого звена МИФНС России № 16 по НСО.
В целях осуществления учета рабочего времени сотрудников будет использована систему Time Control 3.0.
Рост удовлетворенности трудом
Повышение уровня производительности труда
Создание оптимальных условий труда персонала
Использование демократического стиля руководства
Участие работников в принятии решений
Обеспечение карьерного роста сотрудников
Профессиональное развитие и рост квалификации
Снижение уровня стресса
Снижение уровня эмоционального выгорания
Повышение показателей стрессоустойчивости
Снижение числа конфликтных ситуаций в коллективе
Повышение уровня сплочённости работников
Стимулирование развития креативного мышления
Повышение уровня организационной культуры
Снижение потерь рабочего времени
Повышение коэффициента трудового участия персонала
Совершенствование процесса организации производства
Повышение коэффициента трудового участия персонала
Укрепление порядка и дисциплины в коллективе
Рациональное нормирование рабочего времени
Внедрение коллективных форм оплаты труда
Эффективное использование
рабочего времени

Рисунок 7 – Иерархическая структура проекта внедрения гибкого рабочего графика
Охарактеризуем преимущества применения указанной системы (рис. 8).
Смета затрат на внедрение системы Time Control 3.0
Учет рабочего времени сотрудников организации и контроль доступа на проходных или в офисе. Идентификация сотрудников будет осуществляться по бесконтактным картам (проксимити карты)
Возможность автоматизации в сложно структурированной компании с территориально распределенной филиальной сетью
Ведение графика работ сотрудников с возможностью регистрации больничных, отпусков, командировок и других типов дней
Гибкая настройка контроля доступа в офис сотрудников компании и посетителей с интервальный доступом на объекты
Учет заданий и поручений. Добавление задач и поручений в рамках графика работ, а так же контроль отработанного времени в рамках задания
Импорт справочников из DBF, XLS, XML и текстовых файлов. Экспорт данных программы в Excel и PDF
Гибкая и мощная система прав доступа по работе с программой
Интеграция с 1С 7.7 и 1С 8.1 и 1С 8.2: возможность синхронизировать справочник сотрудников и выгружать табель рабочего времени в 1С
Автоматическое формирование отчетов с отправкой по электронной почте или выкладыванием на FTP


Рисунок 8 – Смета затрат на внедрение системы Time Control 3.0
Сформируем смету затрат установки и использование системы (табл. 9).
Таблица 9 – Смета затрат на установку и использование системы Time Control 3.0
Затраты
Кол-во, ед.
Стоимость, руб.
Сумма, руб.
Турникет и программное оборудование
5
76300
381500
Электронные карты
100
300
30000
Итого
-
-
411500

Как можно увидеть, издержки внедрения системы составляют 411500 руб., однако они являются разовыми.
Охарактеризуем основные этапы реализации проекта (табл. 10).
Таблица 10 – Этапы внедрения монопроекта «гибкий рабочий график»
Опрос (анкетирование) специалистов в целях выявления предпочтений по составлению рабочего графика
Мероприятия
Время, дни
Ответственный
Апробация система
21
Менеджер по персоналу
Выбор системы контроля рабочего времени
2
Менеджер по персоналу
Оценка эффективности внедренной системы
10
Менеджер по персоналу
Выбор поставщика оборудования
2
Директор
Заключение договора на поставку оборудования
2
Директор
Инструктаж работников по использованию системы
3
Менеджер по персоналу
Обучение работников бухгалтерии использованию системы
5
Менеджер по персоналу
Монтаж системы учета рабочего времени
3
Менеджер по персоналу
Корректировка трудовых договоров
17
Менеджер по персоналу, директор, бухгалтерия

Менеджер по персоналу, стресс-менеджер
10

В следующем параграфе представленной работы произведем оценку эффективности мероприятий по совершенствованию процесса принятия управленческих решений в МИФНС № 16 России по НСО.
3.2. Оценка социально-экономической эффективности мероприятий по совершенствованию процесса отбора персонала в Межрайонной ИФНС № 16 России по Новосибирской областиПервым шагом опишем документационное обеспечение мероприятий, реализуемых в рамках осуществления разработанного проекта (рис. 9).
Обеспечение мероприятий в рамках реализации проекта
Научно-методическое обеспечение – основная терминология и инструментарий управления стрессом персонала
Правовое обеспечение – ТК РФ, нормативные акты о труде
Кадровое обеспечение – отдел кадров организации
Организационно-административное обеспечение – Устав предприятия, Штатное расписание, Должностные инструкции, Трудовой договор
Финансирование проекта – собственные средства предприятия
Материально-техническое обеспечение – компьютерная, копировально-множительная техника, полиграфическая продукция (основной фонд)
Информационное обеспечение – периодическая печать, внутренние документы МИФНС России № 16 по НСО

Рисунок 9 – Обеспечение мероприятий в рамках реализации проекта
Для проведения социологического опроса, целью которого будет выявление индивидуальных предпочтений сотрудников МИФНС № 16 России по НСО относительно создания системы гибкого рабочего графика нужен конкретный специалист в лице стресс-менеджера. Его основное отличие от менеджера по управлению персоналом заключается в том, что он проводит более детальное исследование проблематики стресса, играя, таким образом, как роль менеджера по управления персоналом, так и психолога в одно и то же время.
Функции стресс-менеджера в процессе реализации проекта:
а) осуществление анкетирования сотрудников с целью выявление индивидуальных предпочтений относительно создания системы гибкого рабочего графика
б) разработка и предоставление рекомендаций высшему руководству относительно формирования гибкого рабочего графика для конкретных категорий сотрудников;
в) осуществление анкетирования сотрудников для обнаружения результатов от внедрения монопроекта «гибкий рабочий график».
Охарактеризуем обязанности менеджера по персоналу в процессе реализации проекта (рис. 10).
Обязанности менеджера по персоналу
Помощь стресс-менеджеру в проведении анкетирования сотрудников
Обработка результатов опроса сотрудников
Разработка проекта изменений в трудовые договоры с сотрудниками
Проведение инструктажа работников по использованию системы учета рабочего времени
Оценка эффективности внедренных мероприятий

Рисунок 10 – Обязанности менеджера по персоналу
Охарактеризуем главные социально-экономические результаты, которые планируется получить по итогам осуществления проекта в МИФНС России № 16 по НСО (табл. 11).
Таблица 11 – Социально-экономические результаты внедрения реализации проекта в МИФНС России № 16 по НСО
Область
формирования
Социальный
результат
Показатели социальной эффективности
Экономический
результат
Развитие управленческого персонала
Повышение содержательности труда
Обеспечение согласованности целей работников и администрации
Снижение уровня текучести
Рост производительности труда

Продолжение табл. 11
Мотивация поведения управленческого персонала
Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением
Обеспечение возможностей личного развития работников
Формирование чувства причастности
Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение условиями труда
Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение трудом
Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение условиями для самовыражения
Рост производительности труда
Социальное развитие
Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала исследуемой организации
Формирование благоприятного СПК
Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом
Улучшение бытовых условий
Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом
Рост производительности труда

Как можно увидеть на основании информации, представленной в таблице 11, улучшение социальных показателей после реализации проекта заключается в следующем:
а) рост чувства удовлетворенности сотрудников по итогам получения вознаграждения материального плана;
б) рост чувства удовлетворенности сотрудников имеющимися условиями труда;
в) рост чувства удовлетворенности сотрудников имеющимися условиями самовыражения и проявления творческого подхода к работе;
г) улучшение социально-психологического климата (СПК) в коллективе;
д) снижение показателя текучести среди сотрудников организации.
В качестве основного эффекта экономического плана позиционируется повышение уровня производительности труда, в частности повышение качества разрабатываемых и принимаемых в МИФНС России № 16 по НСО управленческих решений. Увеличение производительности труда планируется в размере не менее 5% от уровня 2018 года. Снижения показателя текучести кадров также приведет к определенному экономическому эффекту, так как сократятся расходы на поиск, подбор и отбор, обучение и адаптацию новых сотрудников.
Все вышеперечисленное свидетельствует в пользу того, что разработанный для МИФНС России № 16 по НСО монопроект «гибкий рабочий график» подразумевает получение как социальных, так и экономических результатов, то есть является эффективным в социально-экономическом плане.
Главные результаты внедрения монопроекта «гибкий рабочий график» проявятся в качественном росте эффективности деятельности, как представителей управленческого звена МИФНС России № 16 по НСО, так о подчиненных им сотрудников. Планируемые изменения должны проявиться на протяжении первых месяцев после осуществления проекта.
В итоге у представителей управленческого звена «гибкий рабочий график» МИФНС России № 16 по НСО сформируется потребность роста своей профессиональной компетенции. Поэтому трудовая деятельность указанной категории сотрудников будет в перспективе более результативной как с позиции знаний и навыков, применяемых в процессе работы, так и по критерию оправданности расходов на подготовку, а также реализацию подобных мероприятий.
ЗаключениеКомплектование кадров является одним из ключевых элементов работы службы управления персоналом любой организации, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность деятельности организации в целом. В этой связи ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших работников является удачным вложением денег.
Отбор представляет собой латентную функцию, осуществляемую организацией для выявления из списка заявителей лиц, наилучшим образом подходящих для вакантной должности. Поскольку рабочая сила нанимается в организацию исходя из требований как тактических, так и стратегических задач, необходимо, чтобы:
при наборе были отобраны самые подходящие для организации работники;
издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были незначительными по отношению к результатам;
сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых идей в;
не пострадал психологический климат организации;
личные ожидания работников организации были воплощены в жизнь.
Подбор персонала проводится, как правило, в следующих формах: набор, отбор, наем. При организации процесса подбора персонала необходимо учитывать влияние целого комплекса факторов: законодательных ограничений и возможностей, специфики предприятия, рынка рабочей силы, непосредственного окружения, местоположения предприятия и т. д. Чем выше должность, на которую претендуют кандидаты, тем сложнее и продолжительнее процесс отбора.
В управленческой практике при отборе персонала используется несколько видов критериев: квалификационные, устанавливаемые нормативной документацией определенной отрасли или организации; объективные, констатирующие соответствие реальных достижений оцениваемых претендентов некоторым количественным и качественным показателям; психолого-личностные, характеризующие наличие качеств, которые позволяют добиваться высоких результатов в профессиональной деятельности.
Список использованных источниковКонституция Российской Федерации. Конституция Российской Федерации // Справочно-правовая система «Гарант»
Федеральный закон № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ // Справочно-правовая система «Гарант»
Федеральный закон «О системе государственной службы Российской Федерации» от 27 мая 2003 года N 58-ФЗ // Справочно-правовая система «Гарант»
Приказ Федеральной налоговой службы от 15.04.2009 N ММ-7-4/241 @ «Об утверждении методики проведения конкурса на замещение вакантной должности государственной гражданской службы, состава, сроков и порядка работы конкурсных комиссий Федеральной налоговой службы» // Справочно-правовая система «Гарант»
Указ Президента Российской Федерации «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации» от 1 февраля 2005 года N 112 // Справочно-правовая система «Гарант»
Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2018. - 224 c.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2019. - 239 c.
Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2020. - 288 c.
Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2020. - 244 c.
Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2020. - 256 c.
Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2020. - 72 c.
Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2020. - 492 c.
Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2019. - 344 c.
Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2020. - 280 c.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2020. - 424 c.
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2020. - 513 c.
Панова, А.Е., Баринов, Д.А. Компетентностный подход в системе управления кадрами государственной службы / А.Е. Панова, Д.А. Баринов // Государственное управление. - 2018. - №45. - с. 36-57
Федеральная налоговая служба // Вакансии // http://nalog.superjob.ru/?page=3