Особенности управления персоналом в сфере услуг

Содержание
Введение……………………………………………………………………..…….3
Глава 1. Теоретические основы управления персоналом организации……….5
1.1 Теория управления персоналом организации……………………………….5
1.2 Влияние результатов финансовой деятельности на персонал организации………………………………………………………………………11
1.3 Сущность мотивации и стимулирования персонала………………………15
Глава 2. Анализ системы мотивации персонала салона красоты "Николь-Люкс"……………………………………………………………………………..20
2.1 Краткая характеристика салона красоты "Николь-Люкс"………………..20
2.2 Влияние эффективности использования финансовых ресурсов салона красоты "Николь-Люкс" при развитии персонала…………………………….26
2.3 Оценка действующей системы управления персоналом салона красоты "Николь-Люкс"…………………………………………………………………..28
Глава 3. Разработка и оценка мероприятий по совершенствованию системы управления персонала салона красоты "Николь-Люкс"………………………32
3.1 Обоснование мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала салона красоты "Николь-Люкс"…………………………………….32
3.2 Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий.36
Заключение……………………………………………………………………….39
Список использованных источников…………………………………………...41

Введение
Актуальность и значимость проблемы повышения эффективности управления персоналом с использованием теорий мотивации определяется коренными преобразованиями экономической системы и общества.
Изучение методов и направлений применения механизма мотивации труда в условиях формирующегося рынка - одна из важнейших и сложных задач экономической науки. Это связано с тем, что в переходный период прежняя производственная структура не может быть быстро перестроена на основе рыночных механизмов.
В целом стратегия и тактика решения этой проблемы - мотивация и стимуляция.
Мотивация, как стратегия выхода из трудового кризиса, основана на долгосрочном воздействии на сотрудника с целью изменения структуры ценностных ориентаций и интересов сотрудника по заданным параметрам, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития трудового коллектива. потенциал на этой основе. Такое воздействие, в отличие от стимуляции, называется мотивацией.
Объект исследования – управление персоналом.
Предмет исследования – особенности управления персоналом в сфере услуг.
Целью исследования является комплексный анализ особенностей управления персоналом в сфере услуг.
Данной целью обусловлены следующие задачи:
– исследовать теория управления персоналом организации ;– проанализировать влияние результатов финансовой деятельности на персонал организации;
– изучить сущность мотивации и стимулирования персонала;
– рассмотреть краткую характеристику салона красоты "Николь-Люкс";
– исследовать влияние эффективности использования финансовых ресурсов салона красоты "Николь-Люкс" при развитии персонала;
– проанализировать оценку действующей системы управления персоналом салона красоты "Николь-Люкс";
– изучить обоснование мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала салона красоты "Николь-Люкс";
– рассмотреть социально-экономическую эффективность предложенных мероприятий.
Методы исследования. В данной работе были применены общенаучные методы: анализ, аналогия, классификация, обобщение материалов исследования. Частнонаучную методологию составили: сравнительно-правовой, технико-юридический метод, метод нормативно-правового анализа.
Теоретической значимостью отличаются работы таких авторов, как: Аверченков В.И., Батурин, В. К., Беляев, А.М., Гайнутдинов, Э.М., Елкин, С. Е., Ермишина Е.Б., Захаров С.А., Иванова В.В., Ким, С. А., Коносуке Мацусита, Коробко, В. И., Кузнецов Б.Т., Мумладзе Р.Г., Мумладзе Р.Г., Решетникова К.В., Романько, И. Е., Ушаков, А. В., Шевцова, Н. М., Шлендэр П.Э., в которых подробно рассмотрены общие вопросы темы исследования.
Структура работы содержит в себе введение, три главы, разделенные на 8 параграфов, заключение и список использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом организации
1.1 Теория управления персоналом организации
Главный капитал любой организации - это люди, живой труд, человеческие ресурсы, которые будут предметом рассмотрения на протяжении всей темы. Социально-экономическая, производственная и управленческая жизнь в организации начинается с деятельности человека, который управляет вещами, своей деятельностью и действиями других людей, сферами деятельности (процессами) предприятия. В соответствии с большой ролью человека все сотрудники организации называются персоналом, а каждый отдельный человек - человеком - человеком.
Персонал (от лат. Persona - человек, личность) - персонал (или сотрудники) организации, учреждения, предприятия, фирмы, занимающийся выполнением определенных функций в соответствии с профессиональной квалификацией, служебными обязанностями и разделением совместного труда [8 , п. 32].Синонимами «персонал» организации (предприятия) часто являются термины «сотрудники», «сотрудники», используемые в бухгалтерской документации, а в учебной и научной литературе могут использоваться аналогичные понятия: «трудовые ресурсы», «человеческий ресурс». , «человеческий фактор», более четко подчеркивающий участие в организационных процессах (производстве и управлении) живого труда и его носителя - человека как ведущего компонента среди основных факторов производства.
Давайте рассмотрим представленные параметры более подробно:
1. Характер работы. Все действующие предприятия (фирмы) делятся на две группы:
- производственно-производственный персонал (СПП), занимающийся производством товаров, услуг и обслуживанием основного производства;
- персонал непромышленных организаций, объектов (работники ЖКХ, детских и медицинских учреждений, спортивно-оздоровительных организаций, баз отдыха и др.).
Производственный и производственный персонал, в свою очередь, делится на две группы:
- производственный персонал (основные рабочие, вспомогательно-вспомогательные рабочие, ремонтно-ремонтные работники);
- управленческий персонал (сотрудники).
Кроме того, производственный и производственный персонал включает студентов, охранников, сторожей, дворников и лифтеров. Последние три профессии объединены под названием «младший обслуживающий персонал» (МОС).
Производственные рабочие (рабочие), а особенно основные, занятые непосредственно в производстве товаров и услуг, являются важнейшим (базовым) показателем человеческого ресурса, который часто используется в различных экономических расчетах:
- при определении размера предприятия;
- при расчете производительности труда;
- при разработке нормативов затрат на рабочую силу и др.
2. Количество сотрудников. Есть организации со штатом до 5-10 человек и численностью более десятка тысяч человек. С переходом к рыночной экономике количество малых предприятий резко увеличилось.
Количество сотрудников является показателем экстенсивного развития экономики предприятия, что влияет на построение механизма затрат. Известно, что чем крупнее аппарат управления (количество служащих) подсобных и обслуживающих рабочих, тем выше стоимость единицы продукции при прочих равных условиях.
Этот важнейший количественный показатель является объектом экономического анализа состава производственных и управленческих единиц на всех уровнях иерархии производства и управления, а также соотношения рабочих (рабочие) и служащих (служащих), основные рабочие и вспомогательные рабочие с обслуживающими рабочими. В то же время во всем мире наблюдается тенденция роста количества управленческого персонала, а также широкое использование современных технологий в аппарате управления. С другой стороны, правильное управление требует бережного использования всех типов ресурсов и, прежде всего, экономии рабочего времени, затрачиваемого персоналом организации.
В практике учета численности персонала различают состав списка, средний список и явку. В списках сотрудников предприятия должны быть указаны как фактически работающие в течение определенного периода времени, так и отсутствующие на работе по какой-либо причине. Среднесписочная численность сотрудников за отчетный период (месяц, квартал) определяется путем суммирования количества сотрудников за все календарные дни отчетного периода и деления полученной суммы на количество календарных дней отчетного периода. В списке явки указано, сколько человек из числа включенных в список пришло на работу.
3. Квалификация - степень пригодности к любому виду работы, уровень подготовленности. В настоящее время наиболее распространенным показателем квалификации рабочих и служащих является категория.
Для рабочих
Все работы в производственных отраслях народного хозяйства разделены на 6 категорий по уровню квалификации, за исключением машиностроения и черной металлургии (8 категорий) и электроэнергетики (7 категорий).
Квалификационные категории рабочих устанавливаются квалификационной комиссией, которая, гу В соответствии с требованиями квалификационных характеристик (по тарифным и квалификационным справочникам), после проверки теоретических знаний и практических навыков работников устанавливает им тарифные разряды в соответствии с их квалификационной подготовкой и с учетом выполняемой ими работы.
Для сотрудников
Мы используем 18-битную тарифную сетку, созданную для бюджетных организаций, но на самом деле она распространяется и на многие коммерческие. Квалификационные категории присваиваются работникам аттестационной комиссией, создаваемой приказом руководителя организации.
4. Образование. Различают следующие виды обучения рабочих и служащих:
- неполное среднее образование;
- в среднем;
- среднее профессиональное образование;
- средне-специальные (технические, экономические);
- высшее образование.
5. Профессия. Под профессией обычно понимается совокупность специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретенных человеком в результате специальной подготовки и опыта работы в данной сфере. Например, можно говорить о профессии врача, учителя, агронома, инженера, юриста, экономиста, менеджера, токаря, слесаря, шахтера и т. Д.Более узкое понятие, чем профессия, - это специальность, которая определяется дальнейшим разделением труда внутри профессии. В результате в профессии учителя можно выделить следующие специальности: биолог, математик, историк; по профессии врач - хирург, терапевт, оптометрист; по профессии слесарь-ремонтник, жестянщик, монтажник, трубопроводчик, электрик.У всех сотрудников предприятия есть профессия (специальность), которую они приобрели однажды и которая занесена в личное дело сотрудника.
6. Положение. Совокупность прав и обязанностей работника, определяемая его трудовыми функциями и границами компетенции, называется должностью. Будучи юридически закрепленным за ним, он делает сотрудника должностным лицом, которое выполняет (постоянно или временно) функции, связанные с управлением или выполнением организационных и административных обязанностей.
Сотрудники коммерческих организаций (менеджеры, специалисты и технические исполнители), как правило, назначаются на определенную должность, и это в определенном смысле является привилегией белых воротничков управленческого персонала. Рабочие-промышленники всех профессий и специальностей не назначаются на должности, а принимаются (по определенной форме работы) на определенную профессиональную роль (плотник, сантехник, токарь и т. Д.), Которую будет выполнять каждый. в процессе производства.
Правовой статус любой должности определяется совокупностью квалификационных характеристик сотрудников, которая содержит набор требований к конкретной должности. Этот документ состоит из трех основных разделов.
Первый раздел - «Должностные обязанности» - предоставляет информацию о звании и месте соответствующей должности в структуре компании, уровне квалификационных требований к лицам, которые могут ее занимать, а также их обязанностях, начиная с основных. .Второй раздел - «Должен знать» - содержит перечень требований к знанию особенностей основного вида деятельности и связанных с ним нормативных, методических материалов, правил техники безопасности и охраны труда.
Третий раздел - «Квалификационные требования» («Должен уметь») - отражает требования к уровню и профилю специальной подготовки сотрудника, опыту и накопленному опыту, которые позволяют ему качественно выполнять свои служебные обязанности. мотивация салона руководящего персонала.
Квалификационная характеристика - это своеобразная должностная модель сотрудника, которая служит основой для разработки организационных и нормативных документов, в частности должностной инструкции.
7. Опыт работы. Различают общий трудовой стаж работника и стаж по выполненной работе (профессия, специальность, должность).
8. Пол. Оценка персонала по полу может указывать либо на особенности профессии (ее выбирают в основном мужчины или женщины), либо на сложившееся соотношение мужчин и женщин в коллективе под влиянием определенных факторов. С социально-психологической точки зрения коллектив считается рационально сформированным, если мужчины и женщины занимают в нем равное количество рабочих мест.
9. Возраст. Этот параметр оказался в конце списка, хотя роль, отводимая ему работодателями персонала в коммерческих организациях, должна быть чуть ли не на первом месте. Молодой коллектив (до 35 лет) считается престижным, а зрелый (старше 45 лет) считается самым профессиональным. Проблемы быстрого старения и омоложения коллектива вечны. Самая разумная тактика в управлении персоналом по возрастному параметру - оптимальное сочетание молодых и опытных кадров.
10. Доход. Генри Форд писал: «Если вы требуете, чтобы кто-то посвятил свое время и энергию делу, убедитесь, что он не испытывает финансовых трудностей». Этот параметр характеризует материальное благополучие каждого сотрудника организации и коллектива в целом.
Рассмотрим разные виды доходов:
- доход от выполнения трудовых обязанностей (доход по основному месту работы, доход по совместительству);
- доход от продажи результатов труда (доход от подсобного хозяйства, доход фермерского хозяйства, роялти);
- доход от капитала (дивиденды по акциям, рента, прибыль на капитал, проценты на капитал, проценты на клады);
- заемный доход (банковские ссуды, корпоративные ссуды, суммы задолженности физических лиц);
- доход от риска (выигрыш по облигациям, выигрыш в лотереях, выигрыш в игровых автоматах, выплаты в спортивных соревнованиях, страхование при выполнении условий страхования);
- донорский доход (оплата сдачи крови, оплата за участие в экспериментах);
- переданный доход (наследство, алименты, дарение, вознаграждение наследников автора);
- неденежный доход (подарки, переданная продукция).
По перечисленным параметрам всегда можно составить репрезентативную структурную характеристику персонала с целью изучения текущего состояния, оценки качества и дальнейшего улучшения кадрового состава.
1.2 Влияние результатов финансовой деятельности на персонал организации
В настоящее время нет единого подхода к проблеме измерения эффективности персонала. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий и т. Д. Анализ научных концепций позволяет выделить три методологические подходы к оценке эффективности управления [6, с. 22].
Сторонники первого подхода считают, что персонал организации - это совокупный государственный служащий, непосредственно влияющий на производство, поэтому конечные результаты производства должны служить критерием эффективности персонала.
В качестве таких показателей принимаются числовые значения конечных результатов работы организации за определенный период (год, квартал, месяц): прибыль организации (балансовая, брутто, нетто); затраты на 1 рубль продукции (стоимость); уровень рентабельности (отношение прибыли к затратам); объем товарной продукции; объем реализованной продукции (выручка); доход организации (брутто, нетто); культура производства; качество продукции (процент доставленных товаров с первой презентации); дивиденды на 1 акцию (обыкновенную и привилегированную); коэффициент экономической эффективности; срок окупаемости капитальных вложений.
Эти показатели, безусловно, отражают конечные результаты производства и могут служить основой для расчета эффективности персонала. Однако на них влияют и другие производственные факторы:
- средства труда (структура основных производственных фондов, уровень механизации и автоматизации производства, коэффициент сменной работы оборудования, рентабельность основных производственных фондов, норма износа оборудования и др.):
- предметы труда (стоимость закупаемых материалов, качественные комплектующие, материальные запасы на складах, оборачиваемость оборотных средств, доля материальных затрат в себестоимости продукции и др.);
технология (уровень специализации и кооперации, продолжительность производственного цикла, ритм производства, коэффициент сменности, производство и т. д.).
Поэтому необходимо оценить влияние трудовой активности персонала на производственные результаты.
Сторонники второго подхода к оценке эффективности работы персонала считают, что показатели критериев должны отражать эффективность, качество и сложность реальной работы или трудовой деятельности.
В качестве таких показателей оценки производственного и управленческого персонала выделяют: производительность труда (выработка на 1 работника); темп роста производительности труда и заработной платы; доля заработной платы в себестоимости продукции; общий фонд оплаты труда; процент выполнения производственных норм; потеря рабочего времени (дневного и внутрисменного); качество труда рабочих (процент брака); механическая прочность труда; основная сила труда; трудоемкость продукции; коэффициенты сложности работы и труда; уровень производственного травматизма; общее количество сотрудников.
Эти показатели достаточно полно отражают эффективность работы персонала и могут служить основой для выбора критериев. Однако они не характеризуют уровень организации работы персонала и социальную эффективность, которые также влияют на конечные результаты производства и имеют прямое отношение к персоналу организации.
Третий подход основан на том, что эффективность сотрудников во многом определяется организацией их работы, мотивацией и социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. в большей степени зависит от форм и методов работы с персоналом.
В качестве критериев эффективности работы персонала предлагаются следующие показатели: текучесть кадров; уровень квалификации персонала; уровень трудовой и исполнительской дисциплины; профессионально-квалификационный состав; соотношение рабочих к служащим; использование фонда рабочего времени; социальная структура персонала; доля нарушителей трудовой дисциплины: доля грабителей имущества; равномерность загрузки персонала; надежность персонала; тратить: на одного сотрудника; расходы на управление; уровень накладных расходов; реализация плана социального развития; социально-психологический климат в коллективе; качество работы персонала.
Как видно, состав показателей достаточно полно отражает организационную и социальную эффективность персонала, а некоторые показатели являются сложными, требующими сбора оперативной информации на основе конкретных социологических исследований. На ряде предприятий с низким уровнем механизации производства, а также во вновь создаваемых малых предприятиях преобладает подход к кадрам как производственному ресурсу без понимания важности социального менеджмента, что также затрудняет внедрение прогрессивных методов и использовать социальные резервы.
Анализ подходов к оценке эф Эффективность кадровой работы показывает множество критериальных показателей. Очевидно, что необходим комплексный подход к оценке эффективности с точки зрения значимости конечных результатов производства, производительности и качества труда, организации работы персонала как социальной системы [4, с. 83].
Трудовой потенциал - это сложное сочетание физических и творческих способностей, знаний, навыков, опыта, духовных и нравственных ценностей, культурных взглядов и традиций. Представляя собой обобщенный показатель человеческого фактора производства, понятие трудового потенциала позволяет рассматривать весь спектр производственного потенциала работника с точки зрения не только его нынешнего состояния, но и условий формирования и воспроизводства, так как а также перспективы общественного развития. Трудовой потенциал зависит от ряда взаимосвязанных количественных и качественных факторов, таких как, например, численность населения трудоспособного возраста, состояние здоровья, общеобразовательная подготовка, профессиональные знания, опыт и активность сотрудников. Трудовой потенциал выступает частью всего экономического потенциала предприятия.
Наличие трудовых ресурсов, уровень профессиональной квалификации которых соответствует современным требованиям, является необходимым условием для производства конкурентоспособной продукции (оказания качественных услуг). Труд - это средство поддержания жизни и удовлетворения основных человеческих потребностей. Достойный труд - это более комплексное понятие, которое включает в себя наиболее важные качественные характеристики: нормальные условия, в которых он выполняется, адекватная заработная плата и социальная защита работника, отсутствие дискриминации и притеснений на рабочем месте, возможность реализовать свое право на трудоустройство. голосование.
Человек выступает как главный фактор не только производства, но и всей организации. Человек - это не только стоимость, но и фактор дохода, повышения производительности труда, улучшения качества решений и т. Д. Здесь возникает проблема экономически целесообразного подхода к инвестированию в человека (работника предприятия), поддержание его в рабочем состоянии, постоянные тренировки, создание условий для полного раскрытия его возможностей и способностей, присущих личности.
Общепризнано, что в любых социально-экономических условиях рабочий был и остается решающим фактором производства. Создавая материальные и духовные ценности, участвуя в развитии общества, человек приобретает новые качества, из поколения в поколение увеличивает профессиональные и квалификационные возможности, которые, в конечном итоге, превращаются в национальное богатство. Помимо всего вышеперечисленного, следует отметить, что успешная работа любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но и от умелого использования персонала и эффективности управления им.
1.3 Сущность мотивации и стимулирования персонала
В современных условиях в мировой практике управления используются самые разные кадровые технологии и модели управления персоналом, направленные на более полную реализацию трудового и творческого потенциала для достижения общего экономического успеха и удовлетворения личных потребностей сотрудников [7, с. 9].
В целом современные модели управления персоналом можно разделить на технократические, экономические и современные.
Специалисты и исследователи развитых стран выделяют следующие модели управления персоналом [20, с. 66]:
- управление по целям;
- управление через мотивацию;
- фреймворк менеджмент;
- управление на основе делегирования;
- совместное управление;
- управление бизнесом.
Управление через мотивацию основано на изучении потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможности интеграции мотивации с производственными требованиями и целями организации. Кадровая политика в рамках этой модели ориентирована на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата и реализацию социальных программ.
В современной науке и практике управления, о чем свидетельствует приведенный выше анализ, идет постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций и идей в области управления человеческими ресурсами как ключевого и стратегического ресурса бизнеса. организации.
На выбор конкретной модели управления влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, а также организационная среда. Модель, которая хорошо работает в одной организации, может быть совсем неэффективной для другой, потому что ее нельзя интегрировать в систему управления организацией.
Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии управления персоналом, а стратегия управления персоналом должна вписываться в общую стратегию организации.
Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних условий применительно к организации [13, с. 46]:
- Правовая среда: система оптимальной мотивации труда (далее - СОМТ) должна учитывать действующее трудовое и иное законодательство.
- Экономическая среда: СОМТ должен учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т. Д.
- Социальная среда: SOMT должен учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), характеристики профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе входят сотрудники организации, уровень преступности, перспективы регион, уровень напряжения и т. д.
- Политическая ситуация: СОМТ должен учитывать общую политическую ситуацию в регионе (наличие забастовок, забастовок и т. Д.)
Факторы технологического развития отрасли:
- Социокультурные факторы: SOMT должен учитывать культурные традиции, установленные социальные нормы поведения и т. Д.
- Факторы окружающей среды: SOMT должен учитывать экологическую ситуацию, особенно в неблагоприятной экологической ситуации.
СОМТ поощряет такую ​​работу сотрудника, которая ценится для организации. В связи с этим СОМТ должен быть направлен на:
- поддержание требуемой производительности
- улучшенная производительность
- поддержание стандартов организации
- улучшение стандартов организации
Это нормативная база, общая для всех членов организации, включая руководство. Более того, желательно, чтобы руководство делало упор на соблюдение общих корпоративных стандартов, поскольку это может установить желаемый образец для менее сознательных членов организации. Напротив, нарушение общих норм руководителями очень быстро приводит к распаду дисциплины во всей организации.
Система мотивации труда тесно связана с системой мотивации труда. Рассмотрим механизм оптимального стимулирования труда.
Заработная плата - это мера труда (трудовой вклад), выраженная в денежных единицах, которая одновременно является мерой стоимости труда и мерой производительности труда.
Оплата труда работника [4, с. 108]:
- оплата стоимости труда специалиста
- предоставление сотруднику денежных и иных средств по результатам его работы
Таким образом, заработная плата представляет собой денежный эквивалент трудового вклада в получение продукта и стоимости рабочей силы работника, выплачиваемой работнику.
Размер заработной платы должен превышать размер финансовых ресурсов, необходимых работнику для восстановления энергетических (физических, интеллектуальных и др.) Ресурсов, затраченных на работу сотрудника. Если средств недостаточно для восстановления затраченных энергоресурсов и поддержания их индивидуальной жизни в целом, то у сотрудника усилится недовольство и негатив по отношению к работе, что неминуемо скажется на результатах его работы. Это ограничения со стороны сотрудника.
На С другой стороны, размер денежных средств, выплачиваемых работнику в качестве оплаты его труда, должен быть соотнесен с эффективностью его работы. Стоимость продукта, созданного сотрудником (продукты, услуги и т. Д.), Включает в качестве неотъемлемой части материализованную рабочую энергию (вместе со стоимостью материала и всеми неэнергетическими затратами). Оплата труда не только не должна превышать стоимость созданного продукта, но и не должна превышать стоимость материализованной рабочей энергии в продукте. В противном случае работодатель как предприниматель рискует остаться без прибыли. Это ограничения со стороны работодателя.
Таким образом, в заключение данной главы отметим, что во всей совокупности ресурсов предприятия особое место занимают трудовые ресурсы. На уровне отдельного предприятия вместо термина «человеческие ресурсы» чаще используется термин «персонал» или «персонал». До недавнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. В нынешних условиях известный девиз «Кадры решают все!». снова становится актуальным, поскольку без эффективной команды невозможно реализовать наиболее успешную рыночную стратегию, можно обеспечить непрерывность и ритмичность бизнес-процессов. Многое зависит от кадровой политики, в первую очередь от того, насколько эффективно используется рабочая сила, насколько эффективна работа предприятия.

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала салона красоты "Николь-Люкс"
2.1 Краткая характеристика салона красоты "Николь-Люкс"
Полное наименование организации: ИП Абраженчик О.В. салон красоты "Николь люкс".
Место нахождения организации (юридический адрес): Россия, 618400, Пермский край, г. Березники, ул. Пятилетки 76.
Тел./факс: (83424) 22-68-61.
Директор: Абраженчик Оксана Владимировна
ИНН: 591111544136
ОГРН: 305591102000027.
Салон красоты «Николь Люкс» основан в 2005 году. Для организации салона нежилое помещение площадью 85 кв.м. были куплены. м на первом этаже жилого дома, расположенного в городе Березники на ул. Пятилетки, 76. Помещение идеально подходит для салона красоты: витринные окна, отдельный вход с улицы, парковочное место.
В обязанности администратора входит: встреча клиентов, телефонные разговоры, составление графика повышения квалификации, продажа косметики и услуг по загару.
В обязанности парикмахера входит: выполнение стрижек, бритье кожи головы, наложение компрессов и массаж лица; химическая и электрическая химическая завивка и укладка волос; выполнение вечерних и свадебных причесок; окрашивание волос в различные цвета и оттенки с учетом особенностей кожи и структуры волос (через колпачок или фольгу); необходимость содержать рабочее место в чистоте, используемые инструменты.В обязанности мастера маникюра и педикюра входит: маникюр (классический, френч, вытяжка. Маникюр); наращивание ногтей акрилом или гелем, восстановление ногтей; лечение и восстановление и дизайн ногтей; аппаратный педикюр; необходимость содержать рабочее место в чистоте, используемые инструменты.
В обязанности косметолога входит: восковая эпиляция; дизайн бикини; пирсинг, пирсинг ушей; дизайн и окрашивание бровей и ресниц; наращивание ресниц; необходимость содержать рабочее место в чистоте, используемые инструменты.
В обязанности массажиста входит: интенсивный массаж талии и линии бедер; лечебный массаж позы; массаж стоп и рук; необходимость содержать рабочее место в чистоте, используемые инструменты.
Мастера салона одинаково бережно относятся к каждому клиенту вне зависимости от объема оказываемых услуг. Салон стремится предлагать лучшие решения, отвечающие оптимальному соотношению цены и качества. Он старается наладить партнерские отношения со всеми клиентами и создает все условия для того, чтобы работать с ним было удобно, приятно и выгодно.
Основная задача салона-парикмахерской «Николь Люкс» - наиболее полное удовлетворение потребности населения в качественных услугах по доступным ценам для населения в этом муниципальном образовании. Там, где это необходимо, они получили лицензии на все виды услуг. Парикмахерские услуги относятся к сфере нематериальных услуг, ассортиментные группы которых в настоящее время значительно расширяются.
Объем реализации услуг характеризует производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Конечный результат анализа необходим для выявления резервов предприятия по увеличению спектра оказываемых услуг и их реализации, что необходимо для повышения качества обслуживания населения.
Анализ структуры производства и уровня обслуживания населения включает в себя основные задачи: рабочее время; формы обслуживания; внедрение новых видов услуг; время обслуживания, качество обслуживания; меры по улучшению обслуживания населения.
Динамика и структура реализации услуг в салоне-парикмахерской «Николь Люкс» представлена ​​в таблице 1.
Таблица 1 – Динамика и структура реализации услуг в салоне-парикмахерской "Николь люкс" в 2019-2020 г.г.
Показатели 2019 г., тыс. руб. План 2020 г., тыс. руб. Факт 2020 год, тыс. руб.
Общий объем реализации услуг в Салоне-парикмахерской без НДС, в т. ч. по видам услуг: 1668,9 1750,0 1777,4
Основные услуги 1244,3 1320,0 1338,8
Солярий 424,6 430,0 438,6
Из таблицы 1 видны незначительные темпы роста объемов реализации услуг. В первую очередь это связано с тем, что ассортимент оказываемых населению услуг в 2020 году не увеличился.
Динамика общего объема реализации услуг в салоне-парикмахерской "Николь люкс" по месяцам в 2019-2020 гг. представлена в таблице 2.
Таблица 2 – Динамика реализации услуг в салоне-парикмахерской "Николь люкс" в 2019-2020 гг.
месяц Объем реализации услуг без НДС в 2020 году, тыс. руб. Выполнение плана, % Удельный вес в объеме услуг за год, % Объем оказанных услуг без НДС в 2019 году, тыс. руб. Изменения по сравнению с 2019 г., тыс. руб.
план факт план факт
Январь 130,0 124,9 96,0 7,4 7,0
Февраль 130,0 126,6 97,4 7,4 7,1
Март 140,0 129,7 92,6 8,0 7,3
Апрель 160,0 155,2 97,0 9,1 8,7
Май 160,0 166,9 104,3 9,1 9,4
Июнь 130,0 132,4 101,8 7,4 7,5
Июль 130,0 128,1 98,5 7,4 7,2
Август 160,0 164,4 102,8 9,1 9,3
Сентябрь 150,0 152,3 101,5 8,6 8,6
Октябрь 140,0 151,5 108,2 8,0 8,5
Ноябрь 130,0 137,1 105,5 7,4 7,7
декабрь 190,0 202,3 106,5 10,9 11,4
ИТОГО 1750,0 1777,4 101,6 100,0 100,0
Из таблицы 2 видно, что объем продаж услуг салона-парикмахерской «Николь Люкс» в 2020 году по сравнению с базовым 2019 годом увеличился на 108,5 тыс. Руб. Увеличение объема продаж услуг наблюдается в каждом месяце 2020 года. Особенно активно он наблюдается в мае, августе, сентябре, октябре и декабре 2020 года, т.е. сезонный фактор хорошо заметен.
Необходимо более подробно рассмотреть изменение объема продаж услуг в парикмахерской салона-парикмахерской «Николь Люкс». Динамика реализации услуг по отдельным направлениям деятельности салона-парикмахерской «Николь Люкс» в 2020 году представлена в Таблицах 3 и 4.
Таблица 3 – Динамика реализации услуг в парикмахерском зале салона-парикмахерской "Николь люкс" в 2020 году
месяц Объем реализации услуг без НДС в 2020 г., тыс. руб. Выполнение плана, % Удельный вес в общем объеме услуг, % Изменение в общем объеме реализации услуг, % Изменения в выполнении плана 2020 г.
план факт план факт
Январь 100,0 101,7 101,7 76,9 81,4
Февраль 100,0 99,3 99,3 76,9 78,4
Март 100,0 100,6 100,6 71,4 77,6
Апрель 120,0 115,3 96,1 75,0 74,3
Май 120,0 123,8 103,2 75,0 74,2
Июнь 100,0 98,0 98,0 76,9 74,0
Июль 100,0 101,4 101,4 76,9 79,2
Август 120,0 112,7 93,9 75,0 68,6
Сентябрь 110,0 109,6 99,6 73,3 72,0
Октябрь 110,0 116,1 105,5 78,6 81,1
Ноябрь 100,0 110,8 110,8 76,9 73,1
Декабрь 140,0 149,5 106,4 73,7 73,9
ИТОГО 1320,0 1338,8 101,4 75,4 75,3
Из таблицы 3 видно, что объем продаж услуг в парикмахерской салона-парикмахерской «Николь Люкс» увеличивается в весенние месяцы и перед основными государственными праздниками.
В 2020 году парикмахерская «Николь Люкс» оказывала следующие услуги: стрижка; химическая завивка; прическа; мелирование, окрашивание, тонирование волос; обработка волос профессиональными препаратами; окрашивание ресниц и бровей, дизайн бровей; стрижка бороды, усов и др. Далее рассмотрим основные показатели деятельности ИП Абраженчик О.В. на 2019-2020 годы. Основные показатели эффективности представлены в таблице 4.
Таблица 4 – Основные показатели деятельности ИП Абраженчик О.В. за 2019-2020 гг.
Показатели 2019 г. 2020 г.
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. 1668,9 1777,4
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. 881,34 946,44
Валовая прибыль, тыс. руб. 787,56 830,96
Заработная плата персонала 120,00 120,00
Коммерческие расходы 132,00 108,00
Прибыль (убыток) от продаж 535,56 602,96
Прибыль до налогообложения, тыс. руб. 535,56 602,96
Налог на доходы (6% от доходов) 100,134 106,644
Налоговые отчисления в ПФР (22% за сотрудников и 17,76 тыс. рублей за ИП) 44,16 44,16
Чистая прибыль, тыс. руб. 391,266 452,156
Таким образом, по результатам анализа основных показателей деятельности ИП Абраженчик О.В. за 2019-2020 годы можно сделать следующие выводы:
- Выручка от продажи товаров и услуг в салоне красоты в 2020 году по сравнению с 2019 годом увеличилась на 6,5%, что в абсолютном выражении составило 108,5 тыс. Рублей;
- Стоимость проданных товаров и оказанных услуг также имеет тенденцию к росту. Рост составил 7,39%, что больше динамики роста выручки. Однако эту тенденцию нельзя считать негативной, поскольку рост стоимости - неизбежная составляющая;
- В результате превышения роста затрат над ростом выручки валовая прибыль увеличилась на 5,51%;
- Заработная плата персонала осталась на прежнем уровне, что подтверждает стабильность работы персонала;
- Коммерческие расходы снизились на 18,18% в результате снижения рекламной активности организации в 2020 году;
- В результате снижения расходной части в 2020 году прибыль от продаж увеличилась на 12,58%;
- размер налога на прибыль увеличился на 6,5% в связи с увеличением выручки от продаж;
- налоговые отчисления в ПФР остались на прежнем уровне;
- Чистая прибыль в результате всех вышеперечисленных изменений увеличилась на 15,56%.
Таким образом, можно охарактеризовать хозяйственную деятельность ИП Абраженчик О.В. как эффективную.
Наличие свободного места, превышающего нормы, позволяет расширить спектр предоставляемых услуг, что позволит улучшить обслуживание клиентов, увеличить объем продаж услуг, а также создать дополнительные рабочие места.
На свободной площадке в парикмахерской можно организовать новое рабочее место для оказания услуг.
2.2 Влияние эффективности использования финансовых ресурсов салона красоты "Николь-Люкс" при развитии персонала
На объем реализации оказываемых услуг влияют такие показатели как средняя выработка на одного работника и их среднесписочная численность.
Анализ динамики данных показателей представлен в таблице 5.
Таблица 5 – Анализ динамики показателей, влияющих на объем оказываемых услуг
Показатели Единица измерения 2019 г. 2020 г. Прирост, тыс. руб. Прирост,
%
Объем реализации услуг без НДС всего, в т. ч.: тыс. руб. 1668,9 1777,4 +108,5 +6,5
Объем реализации услуг в парикмахерском зале 1244,3 1338,8 +94,5 +7,6
Объем реализации услуг в солярии 424,6 438,6 +14,0 +3,3
Среднесписочная численность всех работников, из них:
Производственный персонал
Непроизводственный персонал чел. 10
6
4 10
6
4 - -
Производственный персонал:
Парикмахеры
Администраторы чел. 4
2 4
2 - -
Средняя выработка одного парикмахера тыс. руб. 311,1 334,7 +23,6 +7,8
Средняя выработка одного администратора тыс. руб. 212,3 219,3 +7,0 +3,3
По данным таблицы 5 видна тенденция к увеличению объема реализации услуг.
Средняя производительность одного парикмахера увеличилась на 7,8%, а средняя производительность одного администратора увеличилась на 3,3%.
Данная тенденция является положительной и характеризует эффективную организацию работы ИП Абраженчик О.В.
В таблице 6 представлена эффективность торговых площадей и динамика оборачиваемости на одного сотрудника ИП Абраженчик О.В.
Таблица 6 – Эффективность торговых площадей и динамика товарооборота на одного работника ИП Абраженчик О.В.
Показатели 2019 г. 2020 г. Отклонение
Абсолютное, тыс. руб. Относительное, %
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб. 1668,9 1777,4 108,5 106,50
Чистая прибыль, тыс. руб. 391,266 452,156 60,89 115,56
Среднесписочная численность, чел. 10 10 0 100,00
Торговая площадь, кв.м. 49,7 49,7 0 100,00
Товарооборот на одного работника, тыс. руб. 166,89 177,74 10,85 106,50
Товарооборот на кв.м. торговой площади 33,58 35,76 2,18 106,49
Прибыль на 1 кв.м. торговой площади, тыс. руб. 7,87 9,09 1,22 115,50
Итак, можно сделать вывод, что при одинаковой площади предприятия наблюдается рост оборота на 1 м2 торговой площади. Прирост составил 6,49%, что свидетельствует об эффективности использования торговых площадей.
Также отметим, что наблюдается аналогичная тенденция роста товарооборота в расчете на одного сотрудника. Рост составил 6,50%.
Соответственно, прибыль с 1 м2 торговой площади имеет темп роста 15,5%.
2.3 Оценка действующей системы управления персоналом салона красоты "Николь-Люкс"
Для оценки существующей системы управления персоналом необходимо проанализировать состояние и использование персонала салона-парикмахерской «Николь Люкс» по следующим направлениям: анализ обеспеченности компании человеческими ресурсами; оценка системы мотивации персонала компании.
Для анализа степени удовлетворенности сотрудников необходима первичная информация, которую можно получить различными методами - статистический анализ данных, мониторинг сотрудников, опросы и т. Д.
Во время стажировки мы разработали анкету (приложение), позволяющую получить первичную информацию об уровне удовлетворенности сотрудников положением, долгосрочными отношениями с этим работодателем.
Данные, полученные в результате опроса, позволяют определить, что 69% сотрудников организации не собираются покидать салон в ближайшее время. Однако, если бы им пришлось сменить место работы, 75% опрошенных сотрудников покинули бы организацию из-за низкой заработной платы.
Опрос сотрудников на уровне «Мотивация к успеху» дал следующие результаты. При этом 1-10 баллов - низкая мотивация, 17-20 умеренно высокая, более 21 балла - высокий уровень мотивации к успеху. Таким образом, по результатам опроса можно сделать вывод, что парикмахер (3) вполне может занимать должность администратора.
Для характеристики системы управления салона красоты «Николь Люкс» необходима первичная информация, которую можно получить различными методами - анализ статистических данных, мониторинг сотрудников, опросы, анкеты.
Важным этапом анализа кадрового состава салона красоты «Николь Люкс» является учет их состава и структуры по возрасту и полу. Эти данные были выявлены в результате опроса и показали, что: 100% сотрудников салона - женщины; работники в возрасте до 25 лет составляют 56%, от 25 до 35 лет - 37%; 69% сотрудников салона - женатые люди, имеющие одного (37,5%) или двух детей (12,5%).
Для женщины очень важен психологический климат в коллективе, и мы должны формировать команду, чтобы внутри не было раздражителей.
Основные мотиваторы в работе женского коллектива и основные причины конфликтов, предпочтения в работе. Причины возникновения конфликтов в женских коллективах:
1) зависть,
2) много пересудов из-за женской натуры,
3) соперничество, внешность, честолюбие, некомпетентность,
4) неумение держать язык за зубами,
5) нет загруженности в работе,
6) из-за того, кто лучше работает,
7) соперничество из-за мужчин, из-за себя, из-за зарплаты,
8) разные персонажи, необразованность,
9) из-за недопонимания, разногласий.
Как правило, при приеме на работу проверяются профессиональные навыки, оцениваются личные качества. Но в женском коллективе даже самый сильный профессионал может полностью заблокировать работу отдела, если этот «профессионал» не найдет контакта с коллегами. И это чревато не только потерей нервов менеджменту, но и серьезными потерями для компании.
Проанализировав семейное положение на данный момент, 69% сотрудников салона - это женатые люди, у которых есть один (37,5%) или двое детей (12,5%), важно, чтобы при работе в женском коллективе женщина чувствовала себя спокойно и не чувствовала себя в состоянии кризиса - развод, активный поиск нового партнера или что-то еще. В противном случае ситуация адаптации в коллективе может быть непредсказуемой. Конечно, никто не застрахован от сюрпризов в личной жизни, но в устоявшемся коллективе все это переносится легче. Данные опроса показывают, что в салоне красоты «Николь Люкс» работают в основном молодые профессионалы (56%), у которых мало опыта и опыта, но которые творчески подходят к процессу, хотя из-за слабой мотивации к работе наблюдается большая текучесть кадров. их. Прежде всего, молодой специалист - это человек с определенным объемом теоретических знаний, который только что получил диплом, и лишь очень небольшой процент молодых людей не имеет хотя бы минимального представления о практической стороне работы в интересующая профессия. Поэтому салону красоты «Николь Люкс» нужна программа адаптации молодого специалиста.
Требование к обучению мастеров салона оправдано тем, что при проверке салона красоты на предмет нарушений требований медицинского лицензирования, которые могут быть выявлены при осмотре салона красоты, необходимо предъявить документы, подтверждающие законность предоставление в этом салоне красоты услуг, подлежащих медицинскому лицензированию, не только лицензии, но и многим другим - от права собственности на помещение или договора аренды, до дипломов о медицинском образовании, полученных персоналом, а также повышение квалификации работников юридического лица, занимающегося медицинской деятельностью, а также индивидуального предпринимателя не реже одного раза в 5 лет.
Помимо приостановления и аннулирования лицензии на право ведения определенных видов деятельности, существуют виды f административные санкции, а их применение осуществляется в порядке, установленном Кодексом Российской Федерации об административных правонарушениях (далее - Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях). Если организация, деятельность которой подлежит лицензированию, не получила на это разрешения, вам придется заплатить за это штраф.
Уровень квалификации сотрудников во многом зависит от их возраста, опыта работы, образования и т. Д. Поскольку изменение этих факторов происходит в результате перемещения рабочей силы, этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.
Судя по дате последнего повышения квалификации, не все мастера салона заинтересованы в повышении квалификации.
Для полноценного анализа системы управления персоналом салона красоты «Николь Люкс» была проанализирована работа администратора методом наблюдения, во время наблюдения такие параметры, как ведение телефонных разговоров, консультирование клиентов и помощь посетителям салона в выборе услуги. были оценены. Наблюдение показало, что в 40% клиентских запросов к администратору пользователь не получил должного ответа или время ожидания ответа было слишком большим.
Также следует отметить, что в настоящее время 69% сотрудников салонов красоты не собираются менять место работы, но 75% респондентов поменяют рабочее место при возникновении определенных условий.
Эти 75% недовольны зарплатой, считают ее низкой, поэтому руководству салона красоты «Николь-Люкс» следует рассмотреть возможность повышения заработной платы своим сотрудникам.

Глава 3. Разработка и оценка мероприятий по совершенствованию системы управления персонала салона красоты "Николь-Люкс"
3.1 Обоснование мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала салона красоты "Николь-Люкс"
Наибольшую прибыль салону красоты приносят услуги парикмахерских и солярия. Услуги маникюра (педикюра), массажа и косметологии приносят меньший доход, но специалисты, оказывающие эти услуги, получают почти такую же зарплату, как и парикмахеры, хотя работают менее интенсивно.
Фонд заработной платы основных работников салона красоты «Николь-Люкс» представлен в таблице 7.
Таблица 7 – Фонд оплаты труда основных рабочих салона красоты "Николь-Люкс"
Должность Кол-во сотрудников, чел. Оклад, руб. Премиальная часть (30% от клада при условии выполнения плана), руб. Итоговая сумма, руб.
Администратор 1 15000 4500 19500
Парикмахер 4 10000 3000 52000
Массажист 1 10000 3000 13000
Косметолог 1 10000 3000 13000
Мастер маникюра и педикюра 2 10000 3000 26000
Уборщица 1 7000 - 7000
Итого ФОТ, руб. 130500 Итак, по таблице 7 мы видим, что зарплатная часть заработной платы всех специалистов (парикмахера, массажиста, косметолога и мастера маникюра и педикюра) равна 10 000 руб.
Самая высокая заработная плата установлена ​​администратору салона красоты, поскольку этот специалист не только руководит деятельностью салона, но и принимает непосредственное участие в продажах (услуги загара), формирует покупательский спрос, так как деятельность этого специалиста зависит от того, какая услуга в результате потребитель купит.
Рабочий день парикмахера длится 8 часов, остальные специалисты (массажист, косметолог, мастер маникюра и педикюра) работают исключительно по расписанию записи клиентов.
Соответственно, в коллективе может снизиться мотивация парикмахеров, так как, по их мнению, у других специалистов (массажиста, косметолога и мастера маникюра и педикюра) менее интенсивная работа, а заработная плата установлена ​​на том же уровне.
Во избежание в дальнейшем неприязненных отношений и относительной «зависти» к интенсивности труда и заработной плате в коллективе, мы предлагаем руководству салона красоты создать систему оценок.
Оценка - это система процедур оценки и ранжирования должностей, в результате которых они делятся на группы (грейды) в соответствии с их ценностью для компании.
В настоящее время грейдовая система практикуется на крупных промышленных предприятиях. Однако эта система эффективна и для малых предприятий с небольшим персоналом.
Грейдирование позволяет организовать все должности в компании и установить верхнюю и нижнюю границу вознаграждения для каждого уровня (грейда).
Основными задачами салона красоты «Николь-Люкс» при построении системы выставления оценок должны быть (на основе анализа):
1) Установка объективной ценности каждой должности для компании и определение взаимосвязи относительной ценности должности среди всех должностей с уровнем дохода работника, занимающего эту должность.
2) Повышение прозрачности материальных и карьерных перспектив сотрудников.
3) Получение механизма контроля и планирования фонда оплаты труда.
4) Повысить эффективность использования FOT с 10 до 50% (за счет стандартизации, прописания четких правил расчета и увеличения заработной платы и большей прозрачности), снизить затраты на персонал и оптимизировать FOT (за счет сокращения количества специалистов, которым переплачивают; стандартизация системы распределения компенсаций и социальных пакетов, четкими «вилками» заработной платы, позволяющими избежать чрезмерного увеличения фонда оплаты труда из-за произвольного увеличения заработной платы).
5) Обеспечение соблюдения принципа справедливости с точки зрения равной оплаты за равный труд и перспектив развития сотрудников в соответствии с их достижениями.
6) Определите уровень вознаграждения для новых должностей.
7) Привязать систему премирования и раздачу социальных пособий к грейдам.
8) Привлечь внимание потенциальных кандидатов на рынке труда.
9) Повышение уровня мотивации и снижение текучести кадров.
Кроме того, система выставления оценок:
- Облегчает принятие решения об индексации заработной платы.
- Помогает точно рассчитать соответствие зарплатных ожиданий сотрудников динамике рынка труда.
- Позволяет организовать заработную плату сотрудников, а принцип внутренней справедливости, лежащий в основе системы, позволяет избежать разброса заработной платы внутри компании.
- Предоставляет инструменты для мониторинга движения персонала и расходов на персонал.
- Повышает управляемость, потому что каждый сотрудник начинает понимать, что его доход напрямую зависит от оценки его должности и можно добиться повышения, расширив должностные обязанности.
- Повышает прозрачность компании для инвесторов (за счет стандартизации системы управления) и, соответственно, увеличивает ее капитализацию.
- Может использоваться как скрытый план по оптимизации (сокращению) количества сотрудников.
Таким образом, мы объективно оценили важность каждой позиции в структуре салона красоты «Николь-Люкс».
Параллельно с системой грейдов необходимо ввести новую систему исчисления переменной части заработной платы. Этот метод называется KRI (Key Performance Indicators), но он предназначен для расчета эффективности и результативности труда в процентах.
На сегодняшний день система оценок и CRI являются двумя лучшими системами расчета заработной платы. В паре они полностью унифицируют начисление обеих составляющих заработной платы (постоянной и переменной).
Например, сделаем возможными KPI для администратора салона красоты «Николь-Люкс»:
1) KPI №1 - Рост продаж (выручка от продаж);
2) KPI №2 - Количество новых клиентов (не зарегистрированных в базе);
3) КПЭ №3-Удовлетворенность клиентов (рейтинг).
K1 - коэффициент, который зависит от результата KPI # 1 - роста продаж (выручки от продаж), определяемого как отношение фактического значения выручки от продаж к плановому значению выручки от продаж, умноженное на 100% и минус 100%.
Это должно быть доведено до сведения каждого работника. Оу, что премия дается не только за выполнение функциональных обязанностей, но и за качество и количество.
Чтобы сотрудник понимал, на каких условиях начисляются бонусы, их должно быть не более трех:
1) минимальная и средняя премии назначаются за вклад в результаты работы организации, а также за качество и количество выполнения и перевыполнения обязательств (планов);
2) максимальная награда выплачивается за вклад в деятельность компании и за индивидуальные рекорды;
3) специальный бонус, который присуждается за рациональные предложения, внедрение которых фактически принесло компании прибыль. Например, сотрудник разработал план по улучшению системы продаж или удешевлению некоторых затрат, разработал бренд или новый вид услуг - власти должны поощрять это в денежном выражении и пропорционально эффекту от проекта. результат реализации.
По этой схеме работают все западные компании. Чтобы как постоянная, так и переменная части заработной платы были унифицированы по единому принципу и приведены в соответствие, чтобы им не приходилось вручную формально определять, кто какой процент бонуса должен получать, они ввели вышеупомянутый Система KPI параллельно с системой выставления оценок для оценки работы по результатам выполнения обязательств.
3.2 Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий
Представленная система оплаты труда имеет следующую эффективность:
- обеспечивает эффективную схему оплаты труда, включая заработную плату, соцпакет, бонусы;
- оптимизирует организационную структуру предприятия;
- это основа для формирования стратегии развития персонала;
- обеспечивает независимую оценку сотрудников на соответствие занимаемой должности;
- позволяет определить взаимосвязь уровня доходов сотрудника на той или иной должности с относительной величиной его должности по сравнению с другими существующими в компании; помогает руководству принимать решения об индексации заработной платы в соответствии с требованиями стратегического развития;
- повышает мотивацию персонала, стимулирует его развитие;
- обеспечивает прозрачность перспектив роста для сотрудников;
- снижает текучесть кадров;
- снижает последствия «выгорания» сотрудников, длительное время находящихся на одной должности.
Сравним изменения заработной платы сотрудников до введения системы грейдов и KPI.
Как показывает практика, в современных рыночных условиях оптимальное соотношение постоянной и переменной части заработной платы должно составлять 60% на 40%. Только такое соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, заставляет рабочих выполнять план, чтобы получить максимальную прибыль. А вторая (переменная) часть установит окончательную справедливость, поскольку она будет включать только бонусы, которые четко дают понять, за что их получил сотрудник (за вклад в результаты компании).
А все остальные надбавки переменной части (бонусы, бонусы) должны исчезнуть. Поскольку они безликие и безосновательные. Чем меньше надбавок в переменной части, тем лучше работник понимает, что он должен делать, чтобы получить переменную часть зарплаты.
Рассмотрим, эффективна ли разработанная система грейдинга и KPI для персонала. Для расчета берем зарплату парикмахера салона красоты «Николь-Люкс»:
Таким образом, парикмахер должен получить 14 500 рублей (без вычетов).
Рассчитаем зарплату парикмахера по предложенной системе.
Таблица 8 – Анализ отклонений
Составляющая заработной платы В настоящее время По данным новой системы оплаты труда Абсолютное отклонение, руб. Относительное отклонение, %
Базовая часть заработной платы, руб. 11500 11500 0 100,00
Стимулирующая часть заработной платы, руб. 3000 3480 +480 116,00
Общая заработная плата, руб. 14500 14980 +480 103,31
Таким образом, заработная плата указанного сотрудника при новой системе поощрительных выплат увеличится на 16%.
Экономический эффект для салона красоты «Николь-Люкс» будет заключаться в повышении эффективности работы сотрудников, а как следствие - в увеличении показателей финансово-хозяйственной деятельности.

Заключение
В результате выполненной диссертации можно сделать вывод, что управление персоналом на предприятии имеет большое значение для всех без исключения организаций, так как успешная работа любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но и от умелого использования. персонала и эффективность управления ими.
По результатам анализа системы мотивации персонала салона красоты «Николь-Люкс» можно сделать следующие выводы:
По результатам исследования отметим, что в настоящее время 69% сотрудников салонов красоты не собираются менять место работы, но 75% респондентов поменяют рабочее место при возникновении определенных условий. Эти 75% недовольны зарплатой, они считают ее низкой, поэтому руководство салона красоты «Николь-Люкс» должно рассмотреть возможность повышения заработной платы своим сотрудникам.
В настоящее время мотивация парикмахеров в коллективе снижена, поскольку, по их мнению, у других специалистов (массажиста, косметолога и мастера маникюра и педикюра) менее интенсивная работа, а заработная плата установлена ​​на том же уровне.
Во избежание в дальнейшем неприязненных отношений и относительной «зависти» к интенсивности труда и заработной плате в коллективе, мы предлагаем руководству салона красоты создать систему оценок.
Грейдирование призвано упростить процесс принятия решений в области индексации заработной платы, установления определенного размера вознаграждения по всем должностям, мотивации сотрудников к повышению эффективности, качества и производительности. Однако это не всегда мотивирует сотрудников повышать свою эффективность. Как правило, поощряет сотрудников не сама система выставления оценок, а возможность перехода на более высокооплачиваемую ступень. Оценки без аттестации не дают возврата. При оценке (аттестации) сотрудников основную долю занимают результаты их работы, ключевые показатели эффективности, поэтому больший эффект от внедрения системы грейдов достигается при их совместном применении. Если сотрудник полностью выполнил или перевыполнил план KPI, размер его вознаграждения увеличивается.
Таким образом, KPI важны как способ измерения производительности сотрудников.
В статье дается оценка эффективности системы выставления оценок и KPI для персонала.
Для оценки эффективности был проведен сравнительный анализ заработной платы парикмахера при существующей системе оплаты труда и при предлагаемой системе. По результатам расчетов отмечается, что заработная плата рассматриваемого сотрудника при новой системе поощрительных выплат увеличится на 16%.
Экономический эффект для салона красоты «Николь-Люкс» будет заключаться в повышении эффективности работы сотрудников, а как следствие - в увеличении показателей финансово-хозяйственной деятельности.

Список использованных источников
Аверченков В.И. Системы организационного управления: учебное пособие / В.И. Аверченков, В.В. Ерохин. — Брянск: Брянский государственный технический университет, 2019. — 208 c.
Батурин, В. К. Общая теория управления: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент» / В. К. Батурин. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 487 c.
Беляев, А.М. Производственный менеджмент: Учебник для бакалавров / И.Н. Иванов, А.М. Беляев, В.В. Лобачев. - М.: Юрайт, 2019. - 574 c.
Гайнутдинов, Э.М. Производственный менеджмент: Учебное пособие / Э.М. Гайнутдинов, Л.И. Поддерегина. - Минск: Вышэйшая школа, 2016. - 320 c.
Елкин, С. Е. Управление персоналом организации. Теория управления человеческим развитием: учебное пособие / С. Е. Елкин.— Саратов : Ай Пи Ар Медиа, 2019. — 236 c.
Ермишина Е.Б. История управленческой мысли: учебное пособие для обучающихся по направлению подготовки бакалавриата «Менеджмент» / Е.Б. Ермишина. — Краснодар, Саратов: Южный институт менеджмента, Ай Пи Эр Медиа, 2018. — 148 c.
Захаров С.А. Основы менеджмента: учебно-методический комплекс / С.А. Захаров. — Кемерово: Кемеровский государственный институт культуры, 2020. — 103 c.
Захарова С.А. Теория менеджмента. История управленческой мысли. Теория организации: методические указания / С.А. Захарова. — М. : МИСИ-МГСУ, ЭБС АСВ, 2018. — 47 c.
Иванова В.В. Шпаргалка по менеджменту / В.В. Иванова. — Новосибирск: Сибирское университетское издательство, Норматика, 2017. — 184 c.
Ким, С. А. Теория управления: учебник для бакалавров / С. А. Ким. — М. : Дашков и К, 2019. — 240 c.
Коносуке Мацусита. Философия менеджмента / Мацусита Коносуке. — М. : Альпина Паблишер, 2017. — 192 c.
Коробко, В. И. Теория управления: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент организации» / В. И. Коробко.— М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 383 c.
Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления 080100 / Б.Т. Кузнецов. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 623 c.
Мумладзе Р.Г. Основы управления персоналом: учебное пособие / Р.Г. Мумладзе, И.В. Васильева, Т.Н. Алёшина. — М. : Русайнс, 2019. — 151 c.
Мумладзе Р.Г. Управление персоналом: учебник / Р.Г. Мумладзе. — М. : Палеотип, 2020. — 410 c.
Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: учебное пособие для студентов вузов / К.В. Решетникова. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2019. — 175 c.
Романько, И. Е. Теория управления: учебное пособие / И. Е. Романько. — Ставрополь : Северо-Кавказский федеральный университет, 2016. — 190 c.
Ушаков, А. В. Современная теория управления. Дополнительные главы: учебное пособие для университетов / А. В. Ушаков, Вундер Н. А.. — СПб. : Университет ИТМО, 2019. — 186 c.
Шевцова, Н. М. Теория управления: учебное пособие / Н. М. Шевцова, Т. В. Сабетова, И. Ю. Федулова. — Воронеж : Воронежский Государственный Аграрный Университет им. Императора Петра Первого, 2019. — 183 c.
Шлендэр П.Э. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов / П.Э. Шлендер [и др.]. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 319 c.