Совершенствование методов управления процессами набора и отбора персонала в организации

ВведениеВ XX веке были сформированы основные принципы организационного управления, разработан ряд концепций и определены ключевые методы. Планирование и прогнозирование играют ведущую роль в этом процессе. С накоплением опыта и знаний новая технология управления стала одним из решающих факторов успешной работы предприятий в неожиданных рыночных условиях и современной рыночной конкуренции.
Каждая организация подразделяется на две подсистемы: подсистема обеспечения необходимым материалом, занимающимся обработкой ее распоряжения ресурсами услуг, и подсистема управления, задачей которого является руководство и контроль деятельности организационной системы. Последняя называется системой управления персоналом, которая имеет свою структуру, обеспечивающую условия для эффективного использования разделения труда и взаимной кооперации, что является одним из основных условий, приводящих к кризису в управлении.
Важнейшей задачей современной системы управления является создание благоприятных условий для реализации возможностей управляемой системы, которые появляются только при условии расширения инициативы и ответственности каждого субъекта самоуправления, более широкого использования методов саморазвития и самоуправления.
Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.
Под профессиональным отбором понимают процесс практического выделения из имеющихся кандидатов на рабочее место тех, которые способны в данных условиях обеспечивать наиболее эффективное выполнение возложенных на них задач. Близким является понятие подбора как создания резерва кадров (кандидатов на должности). Задача отбора возникает в ситуациях избытка претендентов и особых требований к деятельности человека на данном рабочем месте; задачи подбора и расстановки персонала существуют всегда.
Актуальность данной работы заключается в том, нельзя недооценивать в современных условиях значение методов управления, играющих очень важную роль в работе с персоналом. Они направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Также при современной рыночной экономике профессионализм сотрудника стал главнейшим фактором, определяющим развитие, выживание и экономическое положение российских организаций.
Цель работы – провести анализ способов совершенствования методов управления процессами набора и отбора персонала в организации в настоящее время. Исходя из цели работы, выделим ключевые задачи, которые предстоит решить:
1. Определить понятие и структуру управления персоналом;
2. Раскрыть основные методы управления персоналом;
3. Изучить цели и задачи подбора и отбора персонала организации;
4. Привести общую характеристику организации ООО «ПроРитейл»;
5. Провести анализ и оценку подбора персонала в организации;
6. Разработать рекомендации совершенствования управления процессами набора и отбора персонала в организации «ПроРитейл».
Объект работы – ООО «ПроРитейл».
Предмет – совершенствование методов управления процессами набора и отбора персонала в организации.
При написании данной работы были использованы методы исследования:
1. Теоретические:
а) анализ для разделения темы на более мелкие части, чтобы лучше понять их (анализ научно-методической литературы и документальных и архивных материалов);
б) синтез для объединения ранее разрозненных понятий в одно целое.
2. Эмпирические:
а) наблюдение для описания поведения изучаемого объекта;
б) сравнение для выявления в объекте новых и важных свойств.
Практическая значимость. Содержание, выводы и предложения, изложенные в работе, могут быть использованы руководителями российских предприятий различных форм собственности для повышения эффективности отбора и набора персонала, а также в преподавательской практике при чтении лекционных курсов по социологии управления, управлению персоналом, социальному менеджменту и других.
Структура. Курсовая работа включает введение, три главы, заключение и список литературы. Во введении раскрыты актуальность темы исследования, ее цель, задачи, предмет и объект, теоретическая и методологическая база. В первой главе исследованы теоретические аспекты. Во второй главе проведен анализ исследуемой темы. В третьей главе даны практические рекомендации и конкретные решения, направленные на совершенствование компании. В заключении обобщены основные выводы и предложения.
1 Теоретические особенности структур управления персоналом1.1 Понятие и структура управления персоналомВнутренним выражением организационной структуры управления персоналом является состав, взаимосвязь, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Он направлен, прежде всего, на установление четких отношений между отдельными отделами организации и распределение прав и обязанностей между ними.
В административной структуре организации выделяют следующие элементы: отделы, уровни управления, соединения - горизонтальные и вертикальные.
К отделам управления персонала относят структурные отделы и отдельные специалисты, выполняющие соответствующие управленческие функции или их часть. Подразделения управления должны включать менеджеров, которые регулируют и координируют деятельность нескольких структурных подразделений.
Основой для формирования управленческого отдела является выполнение определенной управленческой функции отделом. Связи между отделами здесь горизонтальны [3, c. 56-72].
В целом тенденции управления имеют глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала. Основополагающим теоретическим положением новой концепции является признание экономической полезности и социальной ценности, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях, подобно другим видам экономических ресурсов.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Уровень управления - это набор управленческих подразделений, которые занимают определенный уровень в системах управления организацией. Уровни управления вертикально взаимозависимы и иерархически подчинены: старшие менеджеры принимают определенные решения и приводят к низшим подразделениям. Рассмотрим пирамиду структур организационного управления (см. рис. 1.1).
1253490-35179000
Президент
Вице-президент
Директор службы
Менеджер магазина
Старшие мастера
Бригадиры
Рисунок 1.1 - Пирамидальная структура организационного управления
Исходя из рисунка, можно увидеть, что соединения между структурами управления поддерживаются горизонтальными и вертикальными соединениями. Первые находятся в форме утверждения и находятся на одном уровне между отделами. Во-вторых, важным пунктом являются отношения субординации. Потребность в них возникает в иерархической структуре системы управления, т.е. при наличии разных уровней управления, каждый из которых преследует свои цели [11, c. 56-72].
Структура управления организацией отличается линейными и функциональными отношениями. Во-первых, характер взаимоотношений с принятием и реализацией управленческих решений и потоком информации между так называемыми линейными менеджерами.
Среди всех вышеперечисленных компонентов организационной структуры управления существуют сложные взаимозависимые отношения: изменения в каждом из них заставляют пересмотреть все остальные.
Итак, организационная структура системы управления персоналом варьируется в зависимости от специфики ее деятельности. Кроме того, структура управления зависит от размеров организации, а также от уровня кадрового и методического потенциала, который определяет степень привлечения сторонних консультационных услуг.
Если кадровый состав организации немногочислен, то выполнением некоторых задач в области управления персоналом может заниматься один специалист, а не целое подразделение. Также ряд функций системы управления персоналом может быть передан другим подразделениям организации (например, функция информационного и технического обеспечения системы управления персоналом может быть передана директору по информационным технологиям) [8, c. 56-72].
Службы управления персоналам на сегодняшний день являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью сотрудников организации, а помогают руководителям всех уровней решать вопросы, связанные с наймом, перемещением, увольнением, обучением, социальным обеспечением персонала и рядом других вопросов. Поэтому оптимальным является сочетание полномочий линейных руководителей организации и специалистов по персоналу на основе их совместной ответственности.
Основные требования к организационной структуре можно сформулировать следующим образом [6, c. 56-72]:
1. Структура управления считается оптимальной при установлении рациональных связей между соединениями на всех уровнях с наименьшим количеством уровней управления;
2. Суть оперативности в том, что нет времени на необратимые негативные изменения в управляемой системе;
3. Структура управления организации должна обеспечить надежность передачи информации, предотвратить искажение команд управления и других передаваемых данных и обеспечить бесперебойную связь в системе управления;
4. Проблема в том, что желаемая контрольная эффективность управления достигается с минимальными затратами. Критерием для этого может быть соотношение затрат ресурсов и полезных результатов.
Таким образом, увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре неизбежно приводит к многократному увеличению количества и сложности отношений, возникающих в процессе принятия решений. В результате часто наблюдается замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества управления организацией.
1.2 Основные методы управления персоналомРассмотрим основные методы управления, получившие широкое распространение в фирмах развитых стран.
Результативный метод - это система управления с заданными результатами при децентрализованной организации руководства. Задачи здесь делегируются рабочим группам и определяют достижение конкретных результатов. Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором:
1. С помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (ожидаемые результаты);
2. Настойчивое осуществление планов от работников подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением;
3. Результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.
Мотивационный метод опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при таком методе ориентируется на развитие, укрепление морально-психологического климата и реализацию социальных программ [2, c. 56-72].
Наиболее востребованные способы мотивационного метода:
1. Рациональная мотивационная модель, в основе которой лежит использование материальных стимулов, т.е. награждения или взыскания, по результатам работы;
2. Мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека: возможности самовыражения, творчества в труде, признания заслуг, расширения самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста;
3. Мотивационная модель сопричастности через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении фирмы, делегирование полномочий.
«Рамочный» метод исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает такую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.
Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций, а также способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.
Более совершенной системой управления является метод посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, право самостоятельно принимать решения и осуществлять их.
Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, т.е. это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от вышеизложенного. Такой метод управления часто называют Гарцбургским методом (ее основоположник — профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть ее состоит в объединении трех действий [9, c. 56-72].
1. Ясной постановки задачи;
2. Четкого определения рамок принятия решений;
3. Четкого разграничения ответственности за действия и результат.
Разработка этого метода была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного работника. Гарцбургский метод был призван активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей новаторов, мыслящих и действующих как предприниматели.
Гарцбургский метод базируется на следующих принципах:
1. Производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и где они реализуются;
2. Производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, а многими сотрудниками;
3. Вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения;
4. Ответственность не должна концентрироваться только у высшего руководства, часть ее должна делегироваться работникам, которые занимаются данными проблемами;
5. Распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне.
Главным достоинством данного метода управления является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации [1, c. 56-72].
Партисипативный метод базируется на такой предпосылке, если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то от него будет больше производительности и результативности. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:
1. Работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;
2. Руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и тому подобного;
3. Работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.
Таким образом, с точки зрения социально-психологической методологии управления работники из объекта управления превращаются в субъект управления, а также самостоятельно решают проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении и соучастии, после чего предприятие сможет добиться высокой производительности труда и повышения качества продукции.
1.3 Цели и задачи подбора и отбора персонала организацииПодбор персонала - установление идентичности характеристик сотрудников и организационных требований. Набор персонала может осуществляться в форме набора, продвижения по службе или ротации.
Подбор персонала - оценка кандидатов на вакантную должность или работу. Набор персонала включает в себя: предварительное собеседование; анализ персональных данных; собеседование кандидатов; проверочные тесты; медицинское обследование; подготовку экспертных заключений [5, с. 162-187].
Общая программа процесса отбора, отбора и трудоустройства показана на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Процедуры отбора и набора персонала
Стратегия в области управления человеческими ресурсами в первую очередь направлена на обеспечение приема экспертов с использованием стандартных процедур и правил. Отбираются только те эксперты, компетенции которых представляют текущий интерес для организации (узкий отбор). Набор персонала начинается с определения того, какой специалист или сотрудник в настоящее время необходим организации.
Во время объявления вакансии составляется спецификация вакансии, в которой подробно указываются параметры, которым должен соответствовать кандидат. Каждая открытая вакансия имеет описание работы. В должностной инструкции изложены квалификационные требования к данной должности.
При отборе персонала необходимо следовать следующей последовательности (см. рис. 1.3).

Рисунок 1.3 – Процесс отбора персонала
На рисунке 1.3 показаны стандартные варианты выбора человека на вакантную должность [12, с. 142-164].
1. Первоначальный отбор кандидатов. Этот этап проводится для снижения затрат на набор персонала за счет сокращения числа кандидатов, проходящих этап оценки. Первоначальный отбор проводится в соответствии с официально установленными минимальными требованиями, предъявляемыми к потенциальным сотрудникам подразделениями управления бизнесом и вакантными рабочими местами. Этими требованиями являются опыт работы, образование, квалификация, навыки (вождение автомобиля, владение ПК, умение пользоваться определенными программами), возраст. Этот этап проводится путем телефонного собеседования.
2. Первое собеседование проводится для того, чтобы узнать больше о кандидате, чтобы определить его пригодность для будущей работы. Во время собеседования соискатель должен получить информацию о компании и будущей деятельности, которая определит его уровень заинтересованности в предлагаемой работе., проводящий собеседование, может прийти к выводу, что нанимать этого человека нецелесообразно.
3. Оценка кандидата. На этом этапе определяется потенциал соискателя, его способность адаптироваться к командной работе. Кандидат оценивается с помощью тестов и собеседований. Во время собеседования с кандидатом обсуждаются результаты полученных тестов и делаются выводы о пригодности кандидата на вакантную должность.
4. Проверка представленных документов. На данном этапе анализ и проверка персональных данных осуществляется путем направления запросов руководителю предыдущего места работы или другим лицам, знакомым с заявителем. После завершения всех этих процедур руководитель отдела кадров решает, соответствует ли кандидат этой должности.
Следующим этапом приема на работу - это сдача трудовой книжки в отдел кадров предприятия. Трудовая книжка установленного образца является основным документом о трудовой деятельности и трудовом стаже работника. Отдел кадров ведет трудовые книжки на каждого работника, проработавшего более пяти дней, в случае, если работа на предприятии является основной [3, с. 44-67].
2 Анализ методов управления процессами набора и отбора персонала в организации ООО «ПроРитейл»2.1 Общая характеристика организации ООО «ПроРитейл»ООО «ПроРитейл» - детский магазин одежды под торговой маркой «Оранжевый Верблюд», который был создан в мае 2004 года в Минске по проспекту Независимости 74.
Одним из важных компонентов в деятельности торговой марки «Оранжевый Верблюд» является дизайнерская разработка сезонных коллекций. Весь ассортимент нашей одежды представлен несколькими торговыми марками: «LIGUO», «LIGUO Baby», «M-Haier», «Lemmi Fashion», «Little DongMak».
Основным результатом работы торгового предприятия является товарооборот и прибыль, которые представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Основные показатели хозяйственной деятельности ООО «ПроРитейл» в 2019 – 2020 гг.
Показатель 2019 г. 2020 г. Отклонение +;- Темп роста, %
Выручка, млн. руб.
-в фактических ценах
-в сопоставимых ценах 31539
31539 73125
66178 41586
34639 231,9
209,8
Доход от реализации млн. руб.
-в % к выручке 3671
11,6 10553
14,4 6882
2,8 287,5
–
Расходы, млн. руб.
- в % к выручке 3661
11,6 9137
12,5 5476
0,9 249,6
–
Прибыль от реализации, млн. руб.
- в % к выручке 10
0,003 1416
1,9 1406
1,897 в 141,6 раза
–
Чистая прибыль/убыток, млн. руб. 9 126 117 в 14 раз
Численность работников, чел. 141 155 14 109,9
Производительность труда на 1 работника, млн. руб. 223,7 471,8 248,1 210,9
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб. 878,6 1025,6 147,0 116,7
Как следует из таблицы 2.1, товарооборот в 2020 г. существенно увеличился и составил от уровня 2019 г. 231,9%. При этом доход от реализации увеличился в 2,9 раза. В 2,5 раза увеличились расходы на реализацию. Прибыль от реализации увеличилась в 141,6 раза. Операционная и внереализационная деятельность приносят фирме убытки и существенно ухудшают ее финансовые показатели. Между тем, прибыль отчетного периода увеличилась почти в 2 раза, а чистая прибыль увеличилась в 14 раз.
В основу построения организационной структуры управления были положены принципы обеспечения оптимальности управления фирмой, минимальное количество ступеней и звеньев управления, повышение степени централизации линейного и функционального управления, научно-обоснованное разделение и кооперация труда в аппарате управления предприятием, обуславливающие устойчивые связи между линейными руководителями и функциональными специалистами как внутри подразделений, так и между ними [10, с. 23-64].
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Организационная структура регулирует:
а) разделение задач по отделениям и подразделениям;
б) их компетентность в решении определенных проблем;
в) общее взаимодействие этих элементов.
Структура отдельных подразделений в целом повторяет общую структуру управления предприятием: менеджер направления управляет своим направлением с помощью низовых менеджеров, отвечающих за работу отдельных участков.
Маркетинговой деятельностью предприятия руководит отдел маркетинга. А ряд вопросов решается в службе розничной торговли. Основой маркетинговой концепции организации является удовлетворение потребительского спроса и расширение доли организации на рынке. Маркетинговые функции [2, с. 32-41].
а) разработка и реализация долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной стратегии поведения на рынке, проведение оперативных мероприятий по маркетингу;
б) ориентация закупок и продаж на выполнение требований потребителей к предоставляемым товарам;
в) проведение регулярных маркетинговых исследований, установление технических и маркетинговых «ноу-хау» на рынках товаров (услуг).
Качественный состав и численность работников представлен в таблице 2.2.
Таблица 2.2 - Качественный состав работников ООО «ПроРитейл» в 2018 – 2020 гг.
Показатели Год Отклонение (+; -) Темп роста, % 2020 г. Отклонение (+; -)
2018 2019 Всего работников, человек в том числе имеющих образование: 128 141 + 13 101,8 155 + 6
1. Высшее, чел. 20 23 + 3 130,0 27 + 4
2. Среднее специальное, чел. 14 23 + 9 164,3 23 –
3. Профессионально - техническое, чел. 77 83 + 6 106,9 89 + 6
4. Среднее общеобразовательное, чел. 16 11 – 5 68,8 14 + 3
5. Общее базовое 1 1 – – 2 + 1
Из таблицы 2.2 следует, что количество сотрудников предприятия с высшим образованием за исследуемый период возросло на 35,0 % и составило 16,3 % от общего количества работников в 2019 г. и 17,4% в 2020 г. Количество персонала, имеющего среднее специальное образование на отчетную дату составило 14,8%, профессионально – техническое – 57,4%, среднее общеобразовательное – 9,0%, общее базовое – 1,4%. Наибольший удельный вес (57,4%) составляют работники с профессионально – техническим образованием.
Из проведенного анализа следует, что значительную долю штата сотрудников составляют работники, не обладающие соответствующей квалификацией, поэтому руководству следует принять соответствующие меры по повышению общеобразовательного уровня персонала, так надлежащая квалификация сотрудников и их грамотный подбор является одной из основных составляющих успешной хозяйственной деятельности предприятия.
Уровень расходов по заработной плате в торговле определяется выраженным в процентах отношением суммы заработной платы, включаемой в расходы на реализацию товаров, к товарообороту. Данный показатель позволяет определить эффективность использования трудовых ресурсов.
Таблица 2.3 - Структура средств, направляемых на потребление за отчетный год по торговой организации
Показатели 2018 г. 2019 г. 2020 г.
Сумма, млн. руб. В % к итогу Сумма, млн. руб. В % к итогу Сумма, млн. руб. В % к итогу
Фонд заработной платы 1112,5 100 1486,6 100 1907,6 100
В т.ч. средства, включаемые в расходы на реализацию: 1029,0 92,5 1395,5 93,9 1794,0 94,0
- оплата труда работников по тарифным ставкам, должностным окладам 773,9 69,6 1026,9 69,0 1272,0 66,7
- установление надбавок и доплат 110,9 10,0 210,4 14,2 347,8 18,2
- премии работникам за производственные результаты 37,9 3,4 48,3 3,2 59,3 3,1
- оплата труда работников, не состоящих в штате 12,1 1,1 18,3 1,2 21,1 1,1
- оплата отпусков 94,2 8,5 91,6 6,2 93,8 4,9
- выплата надбавки за выслугу лет – – – – – –
Выплаты за счет прибыли: 83,5 7,5 91,1 6,1 113,6 6,0
- оказание материальной помощи 30,3 2,7 29,9 2,0 42,7 2,2
- оплата дополнительных отпусков 3,0 0,3 7,7 0,5 9,2 0,5
- оплата путевок на лечение, отдых 42,4 3,8 45,2 3,0 51,5 2,7
Таким образом, наблюдается рост фонда оплаты труда на 33,6% при росте количества работников на 10,2% в 2019 г. Однако в 2020 г. ситуация несколько изменилась – рост фонда оплаты труда составил 28,3%, а рост количества работников – 9,9%. В результате ООО «ПроРитейл» значительно повысило выплаты по заработной плате в относительном выражении. Данное обстоятельство не позволило организации стать нерентабельной, а также позволило сохранить соотношение между ростом заработной платы и производительности труда, в котором, как известно, рост производительности труда должен опережать рост заработной платы.
2.2 Анализ и оценка подбора персонала в организацииНемаловажным элементом кадрового планирования в магазине «ПроРитейл» является подбор и отбор персонала и используемые при этом методы. Подбор персонала в «ПроРитейл» заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа проводится буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма [11, с. 98-112].
В процедуре подбора персонала в «ПроРитейл» используется внутренний и внешний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны.
Можно предположить, что внутренний рынок предпочтительнее. «Старый» сотрудник уже адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и желание каждого работника двигаться по служебной лестнице (см. рис. 2.1).

Рисунок 2.1 - Внутренние и внешние рынки рабочей силы в «ПроРитейл»
По данным рисунка 2.1 видно, что основная часть персонала в «ПроРитейл» набирается за пределами организации, это 70% от общей численности, сюда же относится набор нового персонала уже через сотрудников, по их рекомендациям, и всего 30% набирается внутри магазина, за счет продвижения сотрудников по карьерной лестнице, по причине увольнения или ухода на пенсию.
Анализ источников набора персонала в «ПроРитейл» показал, что 42% - набор по знакомству через работников, 35% - газеты и журналы, через интернет – 20%, и всего лишь 3% через кадровые агентства. Такой малый процент связан возможно с достаточно высокой стоимостью услуг кадровых агентств.
Рисунок 2.2 - Критерии отбора персонала в «ПроРитейл»
По данным таблицы 2.2, видно, что основным и главным критерием отбора персонала в «ПроРитейл» является образование и производственный опыт – 60%, 20% - это поведение (манера держаться), целеустремленность – 5%, и 15% - манера разговора. Проанализировав данную диаграмму, можно сделать вывод, что образование и опыт является на сегодняшний день в магазине самым актуальным критерием при отборе кадров [8, с. 12-35].
Первичная подготовка отобранных сотрудников в «ПроРитейл» осуществляется методом четырехступенчатого обучения:
Первая ступень – подготовка. На этом этапе инструктор – специально обученный сотрудник для подготовки кадров (из числа наиболее опытных и коммуникабельных работников) знакомится с вновь прибывшими работниками, подготавливает их психологически, создает непринужденную и дружественную атмосферу.
Вторая ступень – представление. На этом этапе инструктор знакомит обучающихся с внутренним строением магазина, организацией служебных помещений, показывает основные службы и помещения и коротко объясняет, какие функции на каких из них выполняют работники.
Третья ступень – теоретическое обучение. Этот этап обычно проводится в помещении комнаты отдыха, оборудованной видео техникой. Обучающиеся получают глубокие теоретические знания в области трудовой дисциплины, техники безопасности труда. Инструктор подробно объясняет каждую производственную ступень отдельно, демонстрирует обучающие видео фильмы.
Четвертая ступень – практическое обучение. На этом этапе обучающиеся получают практические навыки работы в определенных службах магазина. Инструктор показывает и объясняет (до 90% информации запоминается при использовании этого приема). Затем обучающиеся пробуют работать сами, а инструктор обращает внимание на их ошибки, объясняет почему они происходят и как их устранить [18, с. 184-197].
Анализ методов профессионального обучения в «ПроРитейл» показал, что 40% обучения происходят на рабочем месте, сюда относятся инструктаж старшего по обучению, самостоятельное обучение, ученичество и наставничество, лекции и другое. 60% обучения происходит вне рабочего места, это лекции, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры в коллективе, а так же самостоятельное обучение.

Рисунок 2.3 - Персонал «ПроРитейл», прошедший подготовку и переподготовку за пять лет
По данным рисунка 2.3, видно, что в 2015 году подготовку и переподготовку прошли 15% от общей численности персонала, 2016 – 10%, 2017 – 20%, 2018 – 30%, 2019 – 25%. Эти показатели являются ниже среднего.
При расчете основных технико-экономических показателей деятельности «ПроРитейл», выяснились негативные изменения, а именно, несмотря на рост объема реализации услуг, ухудшились показатели эффективности деятельности предприятия – рентабельность продаж и рентабельность деятельности.
Так же выяснился ряд недостатков в организационной структуре отдела кадров. Для лучшей работы по подбору, отбору кадров необходимо ввести полноценную службу отдела кадров, так как один менеджер не может в полную силу выполнять эту обязанность, потому что имеет ряд других обязанностей в гостинице.
По результатам проведенного анализа структуры «ПроРитейл» можно сделать вывод о том, что наибольшее внимание администрации и руководству гостиницы нужно уделить мотивации персонала, т.е. повышение заработной платы, улучшение социального пакета, введение поощрений и вознаграждений, тогда текучесть кадров на данном предприятии уменьшится [16, с. 112-134].
Необходимо ввести в действие некоторые дополнительные службы магазина, что бы было больше возможностей продвижения кадров, а так же набора новых сотрудников в новые службы. Это значительно повысит доходы и сократит текучесть кадров.
Так же выяснились основные причины текучести кадров в «ПроРитейл» разные. В основном они такие: неясные шансы для роста, низкий заработок, слишком много работы (переработки), чрезмерные требования, слишком сильные физические нагрузки, недостаточное обеспечение, разочарование в ожиданиях.
3. Рекомендации совершенствования управления процессами набора и отбора персонала в организации ООО «ПроРитейл»
Независимо от того, какой вариант используется, возникает вопрос о критерии - определении инструмента для оценки того, соответствует ли кандидат требованиям. Непосредственные руководители должны постоянно оценивать своих подчиненных. Задачей сотрудников отдела кадров является организация и координация этих мероприятий, а также использование результатов этих собеседований для оценки кадровых резервов и аттестаций.
В ходе анализа было установлено, что управлением персоналом на предприятии занимаются все уровни управления: генеральный директор, заместитель генерального директора и т.д.. Анализируя тенденции сотрудничества с персоналом в ближайшем будущем, можно увидеть, что стратегическое значение становится все более важным при выполнении функций управления, но традиционные методы взаимодействия с персоналом, такие как планирование персонала, подбор рабочей силы, повышение квалификации, управление персоналом, также были сохранены [15, с. 15-42].
В целях оптимизации процесса отбора предлагается ввести две должности, отвечающие за подбор персонала и отбор при наборе персонала, предлагается набирать персонал со стороны в отдел управления персоналом.
Коучинг - это самый эффективный способ адаптации людей. Учитель показывает сотруднику, как это сделать, на личных примерах, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с учителем, получать всю необходимую ему информацию, заполнять пробел в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудники выполняют свои обязанности, а преподаватели контролируют процесс и результаты.
Важнейшими требованиями к преподавателю являются всестороннее понимание темы обучения, содержания обязанностей, критериев, связанных с этой деятельностью, другими словами, профессиональная компетентность.
Чтобы было легче оценить, в какой степени этот сотрудник подходит для роли учителя, магазин «ПроРитейл» рекомендует использовать форму для оценки психосоциальных качеств потенциального наставника.
Максимальное количество баллов, указывающих на то, что человек соответствует требованиям личности учителя, составляет 36 баллов. Если сотрудник набирает от 12 до 24 баллов, это указывает на то, что сотрудник, скорее всего, будет наставником. Но здесь следует обратить внимание на критерии, по которым он набирает самые низкие баллы. Возможно, потребуется провести личную беседу и подготовить потенциального наставника, чтобы вдохновить и пополнить недостающие знания. Если один человек набрал менее 12 баллов, то нужно рассмотреть другого кандидата на роль преподавателя, иначе компания будет не только следить за двумя сотрудниками, но и исправлять ошибки [7, с. 7-15].
Существует четыре стандартных этапа адаптации:
Этап 1: оценка уровня готовности новичка
Для того чтобы адаптация прошла успешно, необходимо оценить, в какой степени сотрудники готовы работать в этих условиях и на конкретной должности. Если сотрудник имеет опыт выполнения аналогичных обязанностей, работы в аналогичных условиях, его адаптационный период будет менее длительным, а если необходимо обучать новичков, то перечень мероприятий будет отличаться от плана адаптации.
Второй этап: ориентация сотрудников
Ориентация на сотрудников означает систему действий, которые необходимо выполнить, чтобы представлять сотрудников.
Этап 3: эффективная адаптация
Эффективная адаптация означает период активности сотрудника, в течение которого он усваивает все особенности деятельности, устанавливает общение с коллегами. Важно получать обратную связь от сотрудников и своевременно решать все возникающие проблемы. Если будут обнаружены какие-либо нерешенные вопросы, следует принять необходимые меры.
Мониторинг содержания выполненной работы может осуществляться в форме еженедельного письменного отчета нового сотрудника инструктора.
Этап 4: использование
Этот этап характеризуется завершением процесса адаптации и стабильной деятельностью во взаимодействии с сотрудниками. Работа становится привычной (то есть она не вызывает страха и неуверенности в себе), а отношения в коллективе стабильны.
Адаптивные организационные меры планируют еженедельные личные беседы с сотрудниками, а также незапланированные беседы. Кроме того, необходимо обеспечить, чтобы сотрудник мог общаться с руководством, а также его присутствие во всех видах деятельности компании. Также желательно включить план игры, направленный на укрепление доверия в группе, создание благоприятной атмосферы в коллективе и эмоциональных способностей. Специально запланированные семинары могут помочь быстро обучить новых сотрудников и познакомить их со спецификой мероприятия [17, с. 82-94].
Для того чтобы получить качественную обратную связь, необходимо внести персональные коррективы в систему адаптации, своевременно реагировать на требования новых сотрудников, а также получить подтверждение и организационную поддержку адекватности информации для новых сотрудников, за исключением физических лиц, можно начать опрос через три-четыре недели после работы нового сотрудника.
Эти инновации помогут снизить текучесть кадров, повысить производительность труда, управлять культурой, координировать работу всех подразделений, сократить потери рабочего времени, повысить культуру производства, уровень трудовой дисциплины и, наконец, количество и качество выпускаемой продукции.
Персонал «ПроРитейл» является объектом постоянного внимания со стороны руководства. Здесь реализовано несколько методов анализа содержания работы внутри компании. Один из них - следить за сотрудником и формально определять и регистрировать все задачи и действия, которые он выполняет. Другой подход предполагает сбор такой информации путем бесед с сотрудником или его непосредственным руководителем. Этот подход может быть менее точным из-за искажений, вносимых восприятием интервьюируемого или спрашивающего. Третий метод - попросить сотрудника заполнить анкету или описать его работу и требования. Информация, полученная в ходе анализа содержания работы, является основой для большей части последующего планирования и подбора персонала.
Внешние средства подбора персонала отеля включают рекламу в газетах и профессиональных журналах, контакты с агентствами по трудоустройству и компаниями, представляющими менеджеров, направление сотрудников по контракту на специальные курсы [6, с. 100-117].В результате анализа может быть предложена новая тестовая система. Кадровое обеспечение является абсолютной функцией отдела кадров предприятия и состоит из нескольких этапов: набор, отбор и прием персонала; профориентация и адаптация персонала; использование и обучение персонала.
ЗаключениеПерсонал организации состоит из персонала руководства организации и ее подразделений, персонала, не связанного с руководителями, сотрудников начального и среднего звена, младшего обслуживающего персонала, персонала службы безопасности и инженерно-технического персонала.
Категория «человеческий потенциал» подразумевает, что сотрудники рассматриваются как активная рабочая сила организации, в отличие от термина «человеческие (трудовые) ресурсы», который приравнивает людей к другим видам ресурсов. Это подчеркивает, что основным содержанием в организации является не потенциал отдельных сотрудников, а ее единый человеческий потенциал, поскольку, например, основным содержанием в системе являются не сами элементы, а взаимодействие между ними.
Формирование и развитие потенциала персонала организации проходит определенные этапы. Развитие специалистов по управлению персоналом является основным содержанием системы управления персоналом, которая характеризуется системно-ситуационным подходом. В соответствии с этим подходом человеческие ресурсы размещаются на входе в организацию как кадровая система. Когда организация выступает как кадровая система, происходит процесс текучести и высвобождения персонала. Обратная связь по кадровому циклу включает формирование нового кадрового резерва или корректировку существующего резерва.
Оценка персонала всегда персонализирована, она является основой для развития предприятия, но также и одним из важнейших вопросов кадровой политики предприятия, особенно в период приватизации или реструктуризации. Руководство компании должно сосредоточиться на новых продуктах, новых рынках, новых условиях, новых приоритетах ценностей, оценить свои возможности, а также возможности сотрудников, потому что «новым сотрудникам» необходимо работать в сложные экономические времена и сосредоточиться на инновациях.
ООО «ПроРитейл» является создателем и владельцем бренда Orange Camel. Объем торговли значительно увеличился в 2020 году, увеличившись на 231,9% по сравнению с 2019 годом. В то же время выручка от продаж увеличилась в 2,9 раза. Себестоимость продаж увеличилась в 2,5 раза. Прибыль от продаж увеличилась в 141,6 раза. Операционная и неоперативная деятельность приносят компании убытки и значительно ухудшают ее финансовые показатели. При этом прибыль за отчетный период увеличилась почти в 2 раза, чистая прибыль увеличилась в 14 раз.
Прежде чем выйти на рынок труда, кадровые службы ООО «ПроРитейл» попытались найти кандидатов внутри компании. Кроме того, 90% сотрудников являются продавцами. Должностные инструкции для этих должностей готовы и требуют лишь незначительных изменений. Также важно, чтобы продавцы обычно начинали работу немедленно, поэтому для организации очень важно, чтобы кандидат уже знал свои обязанности, поэтому лучшим вариантом является привлечение человека, который не только закончил работу, поэтому организация значительно ускорила процесс найма.
Отдел кадров ООО «ПроРитейл» использует полный набор методов для привлечения текущих потенциальных кандидатов организации и использования их в соответствии с конкретными задачами.
Список использованных источниковНормативно-правовые акты
1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 2020).
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 08.12.2020).
3. «Основные направления деятельности Правительства Российской Федерации на период до 2018 года (новая редакция)» (утв. Правительством РФ 14.05.2015).
4. Федеральный закон «О некоммерческих организациях» от 12.01.1996 N 7-ФЗ (последняя редакция).
Библиографический список
5. Аксенов, А.П. Нематериальные активы. Структура, оценка, управление / А.П. Аксенов. - М.: Финансы и статистика, 2016. – 56 с.
6. Андреас, П. Организационная коммуникация. Структуры и практики / П. Андреас. - М.: Гуманитарный центр, 2016. – 145 с.
7. Базаров, Т.Ю. Социальное-психологические методы управления персоналом / Т.Ю. Базаров. - М.: ИнфраМ, 2018. – 97 с.
8. Бланшар, К. 3 ключа к созданию новой структуры управления / К. Бланшар. - М.: Попурри, 2016. – 214 с.
9. Бурков, В.Н. Введение в теорию управления организационными системами / В.Н. Бурков. - М.: Либроком, 2017. – 102 с.
10. Джеймс. Л. Организации: поведение, структура, процессы / Л. Джеймс. – М.: ИнфраМ, 2017. – 78 с.
11. Катернюк, А.В. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование / А.В. Катернюк. - М.: Феникс, 2015. – 98 с.
12. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. - М.: ИНФРАМ, 2012. – 63 с.
13. Олещук, Н.И. Механизмы оптимизации управления деятельностью корпоративных структур / Н.И. Олещук. - М.: Нефть и газ, 2015. – 201 с.
14. Постников, В. М. Методы принятия решений в системах организационного управления: учебное пособие / В.М. Постников, В.М. Черненький. - Москва: Огни, 2014. - 208 c.
15. Шеметов, П.В. Управление в организации и ее психологический климат / П.В. Шеметов. - М.: Омега-Л, 2017. – 175 с.