Описание должностей и их классификация

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………..3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА В БАНКОВСКОЙ СФЕРЕ……………………………………………………………..5
1.1. Персонал банка: понятие и классификация…………………………………...5
1.2. Методики отбора и найма персонала в банковской сфере………………….10
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОТБОРА И НАЙМА ПЕРССОНАЛА В РЕГИОНАЛЬНОМ ПРЕДСТВИТЕЛЬСТВЕ ООО «ХОУМ КРЕДИТ»………...21
2.1. История и общая характеристика деятельности Банка……………………...21
2.2. Анализ структуры и показателей движения персонала Банка……………...25
2.3. Применяемые в Банке методы отбора и найма персонала………………….32
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА В РЕГИОНАЛЬНОМ ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВЕ ООО «ХОУМ КРЕДИТ»………38
3.1. Проблемы действующей системы отбора и найма персонала……………...38
3.2. Предлагаемые мероприятия по совершенствованию действующей системы отбора и найма персонала………………………………………………………….42
3.3. Затраты на предлагаемые мероприятия и их экономическая эффективность……………………………………………………………………...47
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………….52
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………….54
ВВЕДЕНИЕ
Всовременном мире наличие сплоченного, грамотно организованного и эффективно управляемого коллектива строится на формировании определенной, постоянно развивающейся и совершенствующейся системе управления персоналом, имеющей в своей основе как стратегическую составляющую, так и тактическую. При этом немаловажной частью такой системы является система отбора и найма персонала. Это второй (после планирования) элемент системы управления персоналом, от эффективности которого зависят последующие адаптация и эффективная работа персонала на благо компании, его профессиональное развитие в коллективе.
Вышесказанное делает тему, выбранную для исследования, актуальной, интересной для изучения как с теоретической, так и с практической точек зрения.
Цель работы – разработка рекомендаций по совершенствованию системы отбора и найма персонала в банке.
Объектом исследования является: действующая система отбора и найма персонала в региональном представительстве ООО «Хоум Кредит».
Предметом исследования является совершенствование действующей системы отбора и найма персонала в Банке.
Всоответствии с поставленной целью, объектом и предметом исследования, в задачи работы входит:
Теоретическое рассмотрение основ, особенностей формирования системы отбора и найма персонала в банковской сфере;
Рассмотрение действующей системы отбора и найма персонала в региональном представительстве ООО «Хоум Кредит»;
Выявление проблем действующей системы отбора и найма персонала в региональном представительстве ООО «Хоум Кредит»;
Внесение предложений по совершенствованию действующей системы отбора и найма персонала в банке.
Работа представлена тремя разделами.
В первом разделе работы рассмотрены общие теоретические основы и особенности отбора и найма персонала в банковском секторе экономики.
Во втором разделе работы рассмотрена деятельность регионального представительства Банка ООО «Хоум Кредит», проведен анализ динамики численности и структуры персонала банка по критериям: пол, возраст, стаж работы и уровень образования. Здесь же рассмотрены применяемые в подразделении методы отбора и найма персонала.
Втретьем разделе работы перечислены проблемы действующей системы отбора и найма персонала, а также предложены варианты их решения. По результатам внесенных предложений проведен расчет затрат на их реализацию и оценен экономический эффект от их применения.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА В БАНКОВСКОЙ СФЕРЕ
1.1. Персонал банка: понятие и классификация
Банковская деятельность выражается в нескольких основных аспектах:
хранилище денег и ценных бумаг;
учреждение, организация;
орган экономического управления;
биржевой агент;
кредитное предприятие.
Как и для любой другой организации, для такой структуры существует определенный, четко прописанный в Федеральном Законе порядок. Федеральный закон «О банках и банковской деятельности» [1] говорит о том, что банк представляет собой кредитную организацию, имеющую исключительное право на осуществление совокупности следующих операций:
привлечение вкладов от физических и юридических лиц;
последующее их размещение от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности;
открытие банковских счетов для юридических и физических лиц с их последующим ведением.
Деятельность персонала подчинена особенности ведения банками своего бизнеса.
Еще недавно типичный банковский работник представлялся в понимании большинства клиентов в виде молодого человека, имеющего опрятный внешний вид, одетого в строгий костюм, умеющего спокойно и внятно говорить. Обычно он попадал на работу в банк после школы или окончания университета, надеясь дослужиться в нем до руководителя отдела.
Сейчас этот стереотип уже не действует. Российские банки полностью сменили модель и формы инвестирования в человеческий капитал. Более 60 % банковских сотрудников составляют женщины, и это касается как рядовых сотрудников, так и аппарата управления. При этом характер выполняемых работ банковского клерка все больше смещается от бумаготворчества к продаже банковских продуктов [6].
Изменились и требования к банковскому персоналу. Более предпочтительным кандидатом на рабочее место в банке сейчас является креативная личность, способная вдохновить коллектив, чем простой человек с дипломом об образовании.
Для современных работников банка являются необходимыми как понимание роли финансовых учреждений в функционировании рыночных отношений, так и информированность о значении конкретных банковских предложений и о потребностях рынка.
Переход из одного банковского учреждения в другое с целью карьерного роста также стал обыденным явлением, тогда как раньше такой подбор персонала вовсе не приветствовался.
С изменением типа работы в банках, изменился и тип требуемых работников. Сейчас ценятся не способные хорошо работать сотрудники, а те, которые не могут работать плохо. В то же время уровень специализации банковских служащих довольно высок, поэтому они не могут уметь абсолютно все.
Важное значение для успешной деятельности банка при работе с клиентами имеет поведение служащих. Особую роль играет отношение сотрудника к своей работе, потому что это сказывается на его поведении при контактах с клиентами.
Для современных банковских работников необходимо умение представлять конкретные банковские продукты, предлагаемые учреждением (открытие счета, оформление кредита, продажа сертификата). Особый спрос на людей, способных ответить на вопросы клиентов.
Профессионализм служащего тем выше, чем лучше он разбирается в предлагаемых банком продуктах. Поэтому еще одним существенным требованием к современному банкиру является постоянное изучение новых материалов. Он может убедительно продавать банковский продукт только тогда, когда знает все преимущества и риски, связанные с ним [24].
Кроме того, у банковских работников должна быть предрасположенность к позитивному общению с клиентами и ведению бесед. Это способность служащего устанавливать с клиентом банка партнерские, доверительные отношения. Добродушие и вежливость, тактичность и чуткость, стремление помочь – это то, что ожидает клиент, а банковские служащие должны дать ему это.
По результатам многих социологических исследований, для успешной работы в банковской сфере большую роль играют следующие социальные факторы – рисунок 1, как половая принадлежность, возрастная категория, образование, семейное положение, система социальных связей. Это отражается и в структуре требований по основным социальным факторам при подборе банковских работников.
8515351543055309235154305847090158750847090501650
Важные для подбора персонала социальные факторы
560070217170
Пол Возраст Образование Семейное Система
положение социальных связей
Рис. 1. Социальные факторы, актуальные в настоящее время для подбора банковского персонала.
Рассмотрим факторы, представленные на рисунке 1, подробней.
Пол. Ранее банковское дело требовало наличие волевых качеств, стремления к победе, к господству, что, в основном, прежде было характерно для мужчин. Но в последнее время вырос спрос и на «женские» черты характера — интуицию, открытость и чувство такта. Современные банковские работники все чаще видят себя в роли вдохновителей трудовых коллективов, а не как надзирателей. В связи с этим и в России, и за рубежом темпы роста числа женщин на руководящих постах в банках в два раза выше, чем аналогичный показатель для мужского пола. Однако ранее в России в банковском деле успехов чаще добивались люди с сильным началом. Поэтому в российском банковском бизнесе сохраняются мужские черты, хотя в качестве исполнителей работают в основном женщины [30].
Возрастная категория. Многие современные банки ставят на молодых работников – они быстрее осваивают специфику работы, легко подстраиваются к новым условиям работы. Представители старшего поколения (45 лет и выше) по мнению банкиров в большинстве своем испорчены старой системой. При этом аналитические данные показывают, что посты руководителей крупных компаний занимают, в основном, люди возрастом от 50 до 57 лет, причем полагаются на управляющих чаще всего из-за их богатого опыта и мудрости. При этом множество проведенных исследований не выявило сколько-нибудь определенную закономерность между возрастом и качеством руководства.
Образование. На требования к образованию банковского работника есть две точки зрения. Согласно одной из них диплом, свидетельствующий об экономическом или финансовом образовании, не так уж и нужен. Это может даже иногда мешать. Достаточно иметь диплом о высшем образовании. Главное для сотрудника – это способность к обучению.
При этом, согласно статистики российского рынка труда в банковской сфере, часть лиц, имеющих высшее образование среди руководства Российских банков чуть выше 80 % [15]. Кроме того, среди них высокая доля руководителей с двумя дипломами или с ученым званием.
В условиях сравнительно (по сравнению с западными банками) небольшого срока использования предпринимательских традиций, а также в результате сложившейся практики, банкирам приходится искать новаторские решения, позволяющие действовать в условиях постоянно меняющейся ситуации. Именно эти факторы обуславливают тот факт, что российские финансисты находятся в ситуации непрерывного обучения, требующего повышенного напряжения. То же они требуют и от банковского персонала. При этом совершенствовать необходимо не только профессиональные навыки, но и навыки общения с клиентами.
Другая точка зрения связана с необходимым наличием банковского образования, особенно для банковского топ-менеджмента. Ее сторонники считают, что профессионализм должен быть во всем, особенно в банковском деле. Любой необдуманный шаг может иметь серьезные последствия не только для самого банка, но и для его клиентов.
Безусловно, людям с хорошим образованием намного проще зарекомендовать себя в банковском бизнесе, чем другим категориям соискателей, но банковское высшее образование все-таки более предпочтительно [22].
Для банковского служащего кроме высокого профессионализма необходимыми считаются порядочность как личная, так и деловая, интеллигентность, а также преданность своему банку.
Также необходимо отметить, что, несмотря на высокие требования к профессии, работа в банке (особенно если человек занимает в банке руководящий пост), в России – престижна и высоко оплачивается [17].
1.2. Методики отбора и найма персонала в банковской сфере
Необходимо отметить, что в любом банке для того, чтобы «кадровый вопрос» решался эффективно и грамотно, подходить к делу подбора, набора и найма персонала следует последовательно и профессионально.
Как правило, HR-отдел банка (термин происходит от английского «Human Resource» – «человеческие ресурсы») занимается подбором персонала с учетом долгосрочных перспектив развития банка. Иногда банки прибегают к помощи хедхантеров (head hunter), что дословно переводится как «охотник за головами». Так называют профессиональных кадровых агентов, которые «переманивают» уже работающих сотрудников из одного банка в другой по его заказу, предлагая лучшие условия работы [9].
Для успешного бизнеса необходимо, чтобы сотрудники были не только талантливыми в своих областях, но умели эффективно работать в команде.
Подбор персонала – это целенаправленная работа по привлечению в банк кандидатов, обладающих качествами и навыками, необходимыми для его текущих и долгосрочных нужд. Иначе говоря, это поиск, тестирование и наем людей, которые могут и хотят работать, обладают нужными банку компетенциями, знаниями и разделяют ценности банка, в котором трудятся.
Соискатели – это лица, претендующие на вакантную должность. Должностная инструкция — документ, регламентирующий круг обязанностей и прав сотрудников, а также характер их служебных взаимоотношений с другими работниками.
Кадровые агентства – это профессиональные организации, выступающие посредником между банком, нуждающимся в поиске сотрудников, и соискателями работы [10].
При этом качественный подбор работников:
увеличивает прибыли банка;
повышает продуктивность труда;
позволяет банку развиваться.
Непрофессиональный подход к найму сотрудников чреват срывами сроков выполнения тех или иных заданий и работ, потерей клиентов, снижением доходов банка, сбоями в бизнес-процессах. В конечном итоге, банку придется вернуться в исходную точку – начать поиск и тратить средства и время на подбор новых сотрудников. При этом системные ошибки в процессе подбора – существенно увеличивают расходы банка.
Для банков есть два вида источников для набора персонала: внешние и внутренние.
Впервом случае кадры подбираются из числа сотрудников самого банка, во втором – за счет внешних ресурсов. Понятно, что внутренние источники всегда ограничены, и полностью решить с их помощью кадровые проблемы невозможно.
Наиболее распространенные источники найма работников – внешние.
Условно их можно подразделить на следующие два подвида: бюджетные и дорогостоящие [16].
Недорогие источники это, например, государственные службы занятости, контакты с вузами и колледжами. Дорогостоящие источники – это профессиональные кадровые агентства, публикации в СМИ.
Существуют и совсем бесплатные источники персонала – интернет-сайты, публикующие вакансии и резюме соискателей, например – HeadHunter, Job, SuperJob.
Даже в каждом крупном городе работает обычно несколько таких локальных сайтов. Даже в небольших городах часто есть собственные городские сайты, на которых банк (или его подразделение в данном населенном пункте) может разместить объявления о вакансиях.
Кроме того, банки всегда могут получить резюме напрямую от соискателей, не обращающихся к посредникам.
Практика показывает, что даже в условиях кризиса и безработицы найти квалифицированного узкого специалиста в любой области – задача непростая. Лично мне неоднократно приходилось пользоваться дорогостоящими источниками для поиска лучших представителей наиболее востребованных профессий. Однако для должностей, не требующих специальных знаний, обычно пользуются самыми дешевыми методами привлечения персонала [28].
Перечислим наиболее часто используемые банками виды внешних источников подбора персонала:
1. По рекомендации. Привлечение кандидатов по рекомендациям родственников, друзей и знакомых работников банка. Старейший метод, весьма эффективный и более подходящий для небольших банков (или подразделений крупных банков в населенных пунктах с небольшой численностью населения).
Статистика свидетельствует, что в банках (подразделениях), где численность персонала не превышает 50 - 60 человек, 40 % новых работников поступают на службу через знакомства. Такой подход имеет существенный недостаток – есть риск получить неквалифицированного специалиста.
2. Прямая работа с потенциальными сотрудниками. Работа с «самостоятельными» кандидатами – людьми, занимающиеся поиском работы без обращения в специальные службы. Такие кандидаты сами звонят в банк, отправляют свои резюме и интересуются вакансиями. Обычно это связано с положением банка на рынке. Даже если в данный момент банку не нужен такой специалист, его данные следует сохранить, чтобы при необходимости воспользоваться [4].
3. Реклама в СМИ. Это наиболее распространенный способ привлечения соискателей. Объявления даются в газетах, на интернет-порталах, на телевидении, после чего кандидаты сами звонят или приходят в банк.
Существуют специализированные издания и сайты, ориентированные на широкий круг профессий или отдельные отрасли. Применение онлайн-ресурсов
ипечатных изданий – наиболее эффективный и популярный инструмент привлечение кандидатов, однако чтобы объявления достигали цели, следует максимально точно излагать требования к соискателям и их будущие должностные функции.
4. Контакты с вузами. Многие крупные банки, работающие на перспективу, ориентированы на привлечение выпускников учебных заведений, не имеющих полноценной практики. С этой целью работодатели проводят мероприятия в профильных вузах или участвуют в ярмарках вакансий. Поскольку профессиональные навыки без опыта работы оценить без опыта работы сложно, оцениваются личностные характеристики, навыки планирования и анализа.
5. Биржи труда – государственные центры занятости. Развитое государство всегда заинтересовано в повышении уровня занятости граждан. С этой целью создаются специальные службы, имеющие собственные базы данных и работающие с крупными компаниями. Метод имеет существенный минус: далеко не все соискатели обращаются в государственные структуры для безработных.
6. Кадровые агентства. За последние десятилетия рекрутинг стал активно развивающейся отраслью экономики. Кадровые компании имеют постоянно обновляемые базы данных и самостоятельно ведут поиск кандидатов в соответствии с задачами заказчиков. За свою работу фирмы берут солидное вознаграждение – иногда до 50 % годовой зарплаты найденного ими сотрудника [13]. Существуют компании, специализирующиеся на массовом подборе персонала или, наоборот, занимающиеся «эксклюзивным поиском» – подбором руководящих работников.
В целом, правильный выбор внешних источников обеспечивает успех в деле подбора компетентных сотрудников, соответствующих профилю банка и его духу.
Рассмотрим основные методы поиска персонала для банка:
Рекрутинг. Рекрутингом называют методику подбора сотрудников распространенных профессий. Для банка обычно это специалисты так называемого «линейного уровня» – работники операционных залов, рядовые клерки, исполнители, секретари [6]. Сам рекрутинг заключается в составлении грамотного описания вакансии и размещении данного описания там, где его увидят потенциальные соискатели или сайты, занимающиеся поиском кадров. Упор в данном случае делается на людей, находящихся в непосредственном процессе поиска работы.
Executive Search. Используются для подбора руководящего персонала – начальников отделов, управляющих офисами или подразделениями, руководителей региональных подразделений. Сюда же относится поиск редких и уникальных специалистов. В отличие от рекрутинга «эксклюзивный поиск» предполагает активные действия со стороны заинтересованного банка. Обычно таким видом подбора сотрудников занимаются специализированные кадровые агентства.
Headhunting. Метод поиска или переманивания конкретного специалиста (признанного мастера в своей области) из одного банка в другой. Методика основана на предпосылке, что работники высшего уровня не ищут работу самостоятельно и иногда даже и не думают о смене таковой. Задача «охотника» – работника кадрового агентства – заинтересовать кандидата более выгодными условиями или перспективами развития от конкурирующего банка [22].
Скрининг. Быстрый отбор кандидатов по формальным признакам. Психологические характеристики, мотивация, качества личности при скрининге не учитываются: главный критерий такого поиска работников – быстрота. Сроки проведения скрининга – несколько дней. Методикой пользуются при наборе секретарей, менеджеров, работников операционного зала.
Preliminaring (прелиминаринг). Привлечение кандидатов на должность посредством производственной практики молодых специалистов (выпускников профильных вузов). Выбор будущего сотрудника предполагает соответствие соискателей определенным психологическим и личностным качествам. Прелиминаринг нацелен на долгосрочный бизнес-план банка: это наиболее перспективный способ создания прочного и продуктивного трудового сообщества.
Компании по подбору персонала. Метод, безусловно, затратный, но довольно эффективный. При этом для банков в список основных преимуществ работы с посредником входят:
Наличие огромной базы данных. Среднее количество резюме в архивах рекрутинговых агентств – 100 000 [24]. Однако, при сегодняшних возможностях интернета набрать нужное число анкет соискателей с job-сайтов не составляет труда. Действительно полезны из этого количества лишь «проработанные» резюме – то есть те, по которым рекрутер вышел на связь с соискателем и получил разрешение на использование анкеты;
Профессиональный и комплексный подход к поиску сотрудников;
Наличие стандартной гарантии – бесплатная замена соискателя, если он не подошел работодателю или сам отказался от трудоустройства.
Гарантийный срок действует до полугода.
Что касается такой услуги кадровых агентств как «оценочное интервью», то в большинстве случаев не стоит слишком полагаться на эффективность и «эксклюзивность» данного предложения. Рекрутинговые агентства проводят такие интервью в основном удаленно, а без личной встречи корректная оценка профессиональных и личностных качеств невозможна.
Стоимость услуг агентства рассчитывается в зависимости от сложности поиска и скорости закрытия вакансии. Обычно она составляет определенный процент от годовой зарплаты подбираемого специалиста. Средний показатель по рынку – 10 – 30 %. Услуги оплачиваются примерно через неделю со дня выхода сотрудника на работу [29].
Необходимо обратить внимание на тот факт, что из-за неправильного подхода и без должного уделения внимания в области найма персонала российские банки теряют сотни миллиардов долларов в год.
Среди недостатков поиска сотрудников через агентства – риск столкнуться с недобросовестным подходом рекрутинговых компаний к своим функциям. Результатом чего является то, что на рабочее место приходит «не тот» для банка сотрудник, не обладающий должными знаниями и квалификацией. И это негативно отражается на деятельности банка, а также добавляет работникам кадровой службы банка проблем и волокиты с оформлением документов.
Для того, чтобы этого избежать, банку необходимо уделить выбору компании, с которой он собирается сотрудничать, особое внимание. Обязательно следует изучить достоверные клиентские отзывы о работе агентства, проверить наличие гарантий, оценить быстроту обратной связи с работниками рекрутинговой компании [30].
Как правило, в банке процесс отбора сотрудников состоит из нескольких этапов, которые необходимо пройти кандидатам на должность. На каждой стадии часть претендентов отсеивается либо они сами отказываются от вакансии, воспользовавшись другими предложениями или по иным соображениям.
Также необходимо отметить, что опытные кадровики всегда комбинируют в своей работе методики привлечения персонала.
При этом ряде ситуаций можно действительно «не изобретать что-то новое», а воспользоваться рекомендациями коллег по работе, ищущих должность для своего друга или родственника. В других случаях требуется многодневный поиск узкого специалиста через специализированные кадровые агентства и другие платные каналы [2].
Далее рассмотрим основные этапы отбора банковских работников – рисунок 2.
1509395-5080
1. Предварительная беседа с соискателем
2. Интервью с соискателем
3. Профессиональное тестирование соискателя
4. Проверка послужного списка соискателя
5. Принятие решения о соискателе
Заполнение соискателем бланка заявления о приеме на работу в банк
Рис. 2. Типовые этапы отбора персонала в банк.
Этап 1. Предварительная беседа. Беседа проводится различными методами. Для некоторых должностей предпочтительно, чтобы кандидат лично явился на потенциальное место работы, в других случаях достаточно разговора по телефону с представителем кадровой службы. Главная цель предварительной беседы – оценить уровень подготовки претендента, его коммуникационные навыки, основные личностные качества [16].
Однако следует помнить, что только на уровне визуального общения можно получить наиболее точное представления о личности соискателя работы. Поэтому сейчас все чаще проводятся предварительные беседы по Skype [20].
Этап 2. Интервью. Расширенное интервью проводится непосредственно кадровым работником. В ходе беседы важно получить подробную информацию о кандидате и предоставить ему возможность больше узнать о своих будущих должностных обязанностях и корпоративной культуре банка, где ему предстоит трудиться.
При этом на этом этапе очень важно не допустить следующую ошибку. Нельзя придавать значение личной симпатии к кандидату на должность. Человек может нравиться работнику кадровой службы банка внешне, его поведение и манеры могут быть близки, могут найтись общие интересы в жизни. Под воздействием эмоций и чувств у работника кадровой службы банка может возникнуть уверенность, что лучшего кандидата просто не найти и он как никто другой, наилучшим образом «впишется» в команду. И поэтому нет смысла задавать ему каверзные вопросы [28].
Влюбом случае, кадровику необходимо провести полное тестирование потенциального сотрудника, и если по важным техническим моментам он не соответствует установленным для соискателя требованиям, то ему следует отказать в трудоустройстве.
Как правило, работники кадровой службы банка используют несколько видов интервью:
биографическое, при котором выявляется прошлый опыт претендента и различные аспекты его профессиональных качеств;
ситуационное: соискателю предлагается решить практические ситуации с целью выяснения его аналитических способностей и прочих качеств;
структурированное – беседа ведется по заранее составленному списку пунктов;
стрессовое – проводится с целью проверки стрессоустойчивости претендента и его умения адекватно вести себя в провокационных и нестандартных ситуациях [28].
Этап 3. Профессиональное тестирование. Проведение тестов и испытаний для получения сведений о профессиональных навыках и способностях будущего сотрудника. Результаты тестов позволят оценить текущие и потенциальные возможности кандидата, сформировать мнение о стиле его работы. Важно следить за тем, чтобы вопросы профессионального тестирования были актуальными и соответствовали нормам законодательства.
Этап 4. Проверка послужного списка. Для более полного представления о соискателе необходимо побеседовать с его коллегами по предыдущему месту работы. Много людей имеют плохую «профессиональную историю», хотя причина увольнения в трудовой книжке — «по собственному желанию».
Поэтому, по возможности, работник кадровой службы банка должен переговорить с непосредственным руководителем соискателя, для выяснения причин ухода работника с предыдущего места работы, что улучшит качество подбора персонала. Не лишним будет ознакомиться и с рекомендациями, характеристиками, поощрениями и прочими пунктами послужного списка.
Этап 5. Принятие решения. По результатам сравнения кандидатов определяется тот, кто наилучшим образом соответствует профессиональным требованиям и вписывается в коллектив. Когда решение о зачислении в штат принято, кандидату сообщается об этом в устной, либо письменной форме. Соискатель должен быть подробно ознакомлен с характером предстоящей деятельности, информирован о режиме работы, отпусках, выходных, правилах начисления зарплаты и премиальных [28].
Этап 6. Заполнение бланка заявления. Кандидаты, успешно преодолевшие первый и второй уровень, заполняют заявление, анкету и подписывают трудовой договор. Количество пунктов в анкете должно быть минимальным: важна информация, выясняющая производительность претендента и его основные качества. Предоставляемые сведения касаются прошлой работы, профессиональных навыков, склада мышления кандидата.
Далее следует официальное вступление соискателя в должность. Обычно под этим термином понимается первый рабочий день нового сотрудника в банке, в течение которого он непосредственно знакомится с порядком и правилами работы и приступает к своим должностным обязанностям.
Как правило, в современных условиях, помимо традиционных методик подбора и отбора персонала, работники кадровой службы банка используют и нетрадиционные методы. Также необходимо отметить, что в последнее время нетрадиционные методики отбора персонала приобретают все большую актуальность. Перечислим основные из них. Стрессовое (или шоковое) интервью. Смысл такой беседы – определить стрессоустойчивость кандидата [11]. В ходе такого интервью применяются различные приемы, цель которых – вывести собеседника из равновесия. Например, ответственное за беседу лицо для начала опаздывает на встречу – на 20 - 30 минут или даже более. Или можно пренебрежительно отнестись к званиям, заслугам и ученым степеням кандидата («МГУ для нас не авторитет – у нас уборщица МГУ закончила») [11].
Brainteaser-интервью. Соискателям необходимо за определенное время ответить на некий замысловатый или каверзный вопрос либо решить сложную логическую головоломку. Обычно к таким методам прибегают при подборе программистов [18].
Применение раздражающих факторов. Такими факторами выступают: яркий свет в глаза, неприличные и неудобные вопросы, слишком высокий стул. Испытуемого могут усадить в центр круга, по окружности которого располагаются представители работодателя.
Подбор персонала на основе физиогномики. Предполагает определение характера человека по его внешности и соционики.
Нетрадиционные методики позволяют оценить гибкость мышления кандидата, проверить его сообразительность, оценить способности к творчеству, наконец, проверить его умение работать под давлением, что немаловажно в условиях бизнес-конкуренции. В некоторых крупных корпорациях и банках стрессовые интервью применяют в обязательном и массовом порядке [15].
Таким образом, занимаясь отбором и наймом персонала, следует с особым вниманием подходить к выбору инструментов и методов, не забывая о последних достижениях научного прогресса.
Во многом техника отбора работников зависит от уровня банка и его бюджета, но при грамотном и творческом подходе к подбору персонала даже небольшие возможности позволят подобрать на вакантную должность знающего и квалифицированного специалиста.
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОТБОРА И НАЙМА ПЕРССОНАЛА В РЕГИОНАЛЬНОМ ПРЕДСТВИТЕЛЬСТВЕ ООО «ХОУМ КРЕДИТ»
2.1. История и общая характеристика деятельности Банка
История Банка началась в 2002 году. Так, 31 января 2002 года состоялась сделка о покупке Группой Home Credit Инновационного Банка «Технополис» (лицензия № 316 от 19 июня 1990 года). Уже 16 июля 2002 года был выдан первый кредит под брендом Home Credit в России.
Первые товарные кредиты с участием Банка стали выдаваться в 2003 году. Именно в этом году Банк стал партнером первой федеральной торговой сети – «Техносила», а также начал сотрудничать с «Эльдорадо». В 2003 году был ажиотажный спрос на кредиты. В Сибири за кредитами выстраивались очереди, люди стояли всю ночь.
Географическая экспансия Банка, а также выпуск первой платежной карты Банка «Хоум Кредит» произошли в 2004 году. Именно в этом году Банк вступил в «МастерКард», заключил контракт с ФГУП «Почта России». В 2004 же году Банк покрыл точками продаж все федеральные округа, кроме Дальнего Востока. ТВ-реклама «Кредиты – это просто», впервые позиционировала кредиты как доступную, популярную и массовую услугу. Также, с 2004 года Банк впервые попал в рейтинги от Moody’s и S&P, а также вошел в число лидеров на рынке POS-кредитов.
В 2005 году Банк впервые стал выдавать кредиты наличными.
В 2006 году Банк вышел на рынок ипотеки.
В 2007 году Банк вышел на рынок автокредитов. В этом же году Банк (одним из первых на рынке) произвел секьюритизацию кредитных карт.
В 2007 году Банк опробировал успешный маркетинговый продукт – акцию 0-0-24.
В 2008 году в Банк пришел Иван Свитек – сильный лидер с целостным пониманием долгосрочной стратегии банка на развитие розницы, информационную открытость, выстраивание отношений с клиентами. В 2008 же году Банк ушел с рынка авто и ипотеки, и начал привлекать депозиты.
В 2009 году Банк начал активный переход к рознице, осуществлять зарплатные проекты, начал развитие сети банкоматов, запустил интернет- банкинг. Кроме того, в этом же году был запущен смс-банкинг, и Банк стал лидером на рынке POS-кредитов. Были открыты филиалы во всех федеральных округах, кроме Дальнего Востока.
В 2010 году Банком была получена рекордная прибыль за все время существования – 9,4 млрд. руб., а также отмечен рост бизнеса по всем направлениям. В Банке был внедрен новый «легкий» формат банковских офисов, расширена агентская сеть.
По итогам 2011 года сеть Банка «Хоум Кредит» насчитывала 1273 офиса, свыше 58 000 продаж, 633 банкомата. Банк занял четвертую позицию среди наиболее филиальных банков России. Добиться такой географической распространенности Банку удалось благодаря централизованной системе, позволяющей обеспечить одинаковый набор услуг, уровень сервиса для всех регионов России с учетом их рисковых особенностей.
Доля кредитов наличными превысила долю POS-кредитов в портфеле банка. Банк продолжал удерживать лидерство на рынке POS-кредитования и занял седьмое место на рынке кредитов наличными по итогам года. В 2011 году Банк существенно нарастили депозитную базу. За 12 месяцев 2011 года объем вкладов и текущих счетов увеличился почти в 3 раза до 70 298 млн. руб. (23 785 млн. руб. на 31 декабря 2010 г) и составил 56 % от общей суммы обязательств Банка.
В 2011 году были открыты виртуальные представительства Банка в социальных сетях. Банк первым на рынке предоставил возможность своим клиентам отказаться от кредита в течение двух суток без штрафов и комиссий (сервис «48 часов»).
С 2012 года Банк внедряет принципы «Просто. Быстро. Удобно» во все сферы своей деятельности. Цель – создать банк, такой же простой, понятный, быстрый, близкий, яркий, удобный, как ресторан быстрого питания. В рамках этой концепции реализовали несколько новых для банковского рынка проектов, а именно:
разработали новую простую линейку продуктов;
ввели новую форму кредитного договора, где все условия изложены на одном листе понятным для клиента разговорным языком;
ввели электронные меню продуктов в отделениях;
в одной небольшой рекламной брошюре для клиентов изложили все условия продуктов;
ввели уникальную должность финансового примирителя, который в особом порядке рассматривает претензии и случаи, связанные с тяжелыми ситуациями клиентов.
Весной 2012 года Банк «Хоум Кредит» модернизировал систему выдачи кредитов и ввел сервис одобрения кредитов без посещения банковского отделения. Выпущены приложения «Мобильный банк» для наиболее популярных мобильных платформ: iOS, Android и Windows Phone. Банк занял третье место в рейтинге, составленном по итогам исследования «Индекс впечатления клиента» компании Senteo, совершив серьезный прорыв в привлекательности для клиентов и поднявшись на 18 позиций.
Банк предложил клиентам уникальную линейку кредитных карт Cashback. Был установлен 1 000-й банкомат.
В 2013 году Банк «Хоум Кредит» вошел в десятку крупнейших банков России по объему депозитов физических лиц. В январе была завершена сделка по приобретению 100% акций казахстанского Банка Хоум Кредит.
В2013 году была внедрена уникальная система биометрической проверки заемщиков, позволяющая задерживать мошенников на месте преступления. Клиенты Банка «Хоум Кредит» получили возможность оформлять кредит наличными через интернет-банк без посещения офиса. Открылся 1 000 офис банка.
В2014 году Банк гибко отреагировал на изменение рыночной ситуации иослабление экономики. Банк приступил к активному совершенствованию риск-менеджмента, бизнес-процессов и клиентского сервиса, а также развитию транзакционного бизнеса.
Банк «Хоум Кредит» расширил функциональность своих микро-офисов, установив в них 300 QIWI Терминалов. Теперь в микро-офисах можно не только оформить, но и погасить кредит, оплатить услуги.
Для того чтобы сделать жизнь клиентов еще более комфортной, Банк, через широкую сеть своих отделений начал предоставлять новые услуги от своих партнеров. В офисах банка стало возможно не только оформить кредитные и депозитные продукты, но и застраховать свою семью от несчастного случая, приобрести страховой полис на квартиру или дом, а также сертификат на получение юридических услуг.
Банк Хоум Кредит вошел в список из 35 банков России, которые соответствуют требованиям ЦБ для размещения пенсионных накоплений управляющими компаниями. Начата выдача POS-кредитов в торговой сети «М.Видео».
Бонусная программа «Польза» была признана исследовательской компанией Frank Research Group лучшей на рынке. Эксперты оценили прямую выгоду от использования карты, срок ее окупаемости, а также ее удобство.
В целях наращивания своего присутствия в сегменте «Туризм», банк ввел антикризисный POS-кредит на отпуск, выгодный как туристическим компаниям, так и клиентам.
На официальном сайте банка появился раздел «Экспертный совет», где специалисты Банка «Хоум Кредит» отвечают на животрепещущие вопросы клиентов об управлении личными финансами и грамотном использовании финансовых продуктов.
Структура представительства Банка имеет следующий вид – рисунок 3.
6921564135
Директор Представительства Заместитель Служба защиты Группа подиректора побизнеса работе спродажам персоналом
Старший Заместитель Советник Бэк-офис Старший
торговый директора попомощник
менеджер АХЧ Торговые Специалист поСпециалисты Менеджер Специалист
менеджеры учету кадрового
учета
Помощник Служба Специалисты директора взыскания Рис. 3. Структура представительства Банка «Хоум Кредит».
2.2 Анализ структуры и показателей движения персонала Банка
Для оценки структуры, динамики и движения персонала представительства Банка проведем расчет абсолютных, относительных и средних показателей. Анализ начнем с оценки динамики численности и структуры персонала представительства Банка – таблица 1.
Таблица 1
Анализ структуры и динамики численности персонала представительства Банка «Хоум Кредит»
Категории персонала Численность, чел. Удельный вес, %
2018 2019 2020 2018 2019 2020
Администрация 2 3 3 4,76 7,32 7,32
Служащие 4 3 3 9,52 7,32 7,32
Специалисты 36 35 35 85,71 85,37 85,37
Всего работников 42 41 41 100,00 100,00 100,00
Как видно из таблицы 1, на конец 2020 года численность персонала (в сравнении с 2018 годом) сократилась на 1 человека, и составляет 41 человек. Большую часть персонала составляет категория «Специалисты» - 85,71 и 85,37 % от общей численности на конец 2018 и 2020 годов. При этом, в 2019 году произошло сокращение численности персонала (по 1 человеку) в категориях «Служащие» и «Специалисты», а также увеличилась численность персонала по категории «Администрация». В 2020 году изменения численности персонала не происходило.
Анализ персонала по полу представлен в таблице 2.
Таблица 2
Анализ персонала Банка по половому признаку
Год 2018 2019 2020
Абсолютные показатели, чел.
Мужчины 18 16 17
Женщины 24 25 24
Всего работников 42 41 41
Удельный вес, %
Мужчины 42,86 39,02 41,46
Женщины 57,14 60,98 58,54
Всего работников 100 100 100
Как видно из расчетов, большая часть коллектива – женщины. Это связано с тем, что руководство представительства проводит в последнее время следующую политику найма персонала – предпочтение при приеме работников отдается женщинам. Это связано (по мнению руководства Банка) с большейкоммуникабельностью женщин, с их большей усидчивостью.
Кроме того, при подборе и найме персонала в Банке в последнее время предпочтение отдается более молодым специалистам – таблица 3.
Таблица 3
Анализ структуры персонала Банка по возрасту
Возраст Численность, чел. Удельный вес, %
2018 2019 2020 2018 2019 2020
18 - 24 лет 11 12 14 26,19 29,27 34,15
25 - 29 лет 10 10 9 23,81 24,39 21,95
30 - 34 года 9 8 7 21,43 19,51 17,07
35 - 40 лет 6 5 5 14,29 12,20 12,20
41 - 45 лет 4 5 4 9,52 12,20 9,76
46 - 50 лет 2 1 2 4,76 2,44 4,88
Всего работников 42 41 41 100,00 100,00 100,00
Как видно из таблицы 3, большую часть коллектива в 2018 – 2020 годах составляют работники в возрасте 18 – 34 года. При этом расчет и анализ динамики среднего возраста персонала показывает, что в 2020 году в сравнении с 2018 годом произошло снижение значения данного показателя.
При этом как положительный фактор следует отметить рост уровня образованности персонала – таблица 4.
Таблица 4
Анализ структуры персонала Банка по уровню образования
Возраст Численность, чел. Удельный вес, %
2018 2019 2020 2018 2019 2020
Высшее образование 20 22 25 47,62 53,66 60,98
Среднее профессиональное 20 18 16 47,62 43,90 39,02
Начальное профессиональное 1 1 - 2,38 2,44 -
Среднее (полное) общее 1 - - 2,38 - -
Всего работников 42 41 41 100 100 100
Из расчетов видно, что подавляющее большинство работников имеют либо высшее образование, либо среднее профессиональное образование. Так, в 2018 году только около 5 % работников имеют начальное профессиональное, либо среднее общее образование. В 2020 году все работники представительства Банка по Томской области имеют либо высшее профессиональное, либо среднее профессиональное образование. При этом в 2020 году свыше 60 % персонала имеют высшее образование.
Анализ персонала по стажу работы за рассматриваемый период проведем в таблице 5.
Таблица 5
Анализ структуры персонала представительства Банка по стажу работы
134620-31115
Продолжительность Численность, чел. Удельный вес, %
работы / год 2018 2019 2020 2018 2019 2020
До 1 года 12 13 12 28,57 31,71 29,27
От 1 до 3 лет 12 11 12 28,57 26,83 29,27
От 3 до 5 лет 14 12 11 33,33 29,27 26,83
От 5 до 10 лет 4 5 6 9,52 12,20 14,63
Всего работников 42 41 41 100,00 100,00 100,00
Из таблицы 8 видно, что большая часть персонала имеют стаж работы от 1 до 3 лет иот 3 до 5 лет. При этом к концу 2020 года численность персонала со стажем работы от 3 до 5 лет сократилось, а численность персонала со стажем работы от 1 до 3 лет, наоборот, увеличилось.
Кроме того, как положительный момент можно отметить увеличение доли персонала со стажем работы от 5 лет – с 9,52 (2018 год) до 14,63 % (2020 год).
Таблица 6
Абсолютные показатели движения персонала представительства Банка
134620-19050
Год 2018 2019 2020
Численность на начало года, чел. 41 42 41
Принято, чел. 9 8 7
Уволено, чел. 8 9 7
в том числе по причинам, связанным с текучестью кадров, чел. 4 5 2
Численность на конец года, чел. 42 41 41
Абсолютное отклонение, чел. 1 -1 -
По данным таблицы 6 видно, что в 2018 году численность персонала возросла (за счет превышения количества поступивших над количеством уволенных). В 2019 году – ситуация обратная – выбыло работников больше, чем поступило. В 2020 году численность поступивших была равна численности выбывших, численность персонала не изменялась.
На основании данных таблицы 6 рассчитаем и проанализируем относительные показатели движения персонала – таблица 7.
Из таблицы 7 видно, что в 2020 году произошло снижение среднесписочной численности персонала.
Таблица 7
Относительные показатели движения и оплаты персонала представительства Банка
134620-31115
Показатель / год Показатели Отклонения 2018 2019 2020 2019/2018 2020/2019 Численность на начало года, чел. 41 42 41 1 -1 Численность на конец года, чел. 42 41 41 -1 - Среднесписочная численность 42 42 41 - -1 персонала, чел Коэффициент оборота по приему, % 21,69 19,28 17,07 -2,41 -2,20 Коэффициент оборота по выбытию, % 19,28 21,69 17,07 2,41 -4,61 Коэффициент текучести, % 9,64 12,05 4,88 2,41 -7,17 Индекс постоянного состава 1,02 0,98 1,00 -0,05 0,02 Фонд оплаты труда, тыс. руб. 46 257 49 973 50 466 3 716,00 493,00 Средняя заработная плата, тыс. руб. 26,22 29,73 30,02 3,51 0,29 При этом по представительству в течение 2018 – 2020 годов отмечаются высокие показатели оборота по приему и оборота по выбытию. Кроме того, в 2018 – 2019 годах отмечались высокие показатели текучести кадров – 9,64 % (2018 год) и 12,05 % (2019 год).
К основным причинам увольнения персонала можно отнести:
неудобное время работы;
неудобное место работы;
несоответствие ожиданиям от работы реалиям рабочего места.
Кроме того, в 2018 году за счет увеличения численности персонала индекс постоянного состава был выше 1,0, а в 2019 году наблюдалась обратная ситуация – индекс постоянного состава был ниже 1,0 (за счет того, что выбыло больше, чем поступило). В 2020 году за счет того, что численность персонала не изменилась, индекс постоянного состава был равен 1,0.
Также можно отметить, что в 2018 – 2020 годах рост уровень фонда оплаты труда, а также средний уровень ежемесячной заработной платы. При этом наибольший прирост был достигнут по итогам 2019 года.
Вцелом, по рассматриваемому представительству Банка можно сказать по данным рассчитанных показателей, что, несмотря на рост уровня заработной платы, наблюдаются высокие показатели оборотов по приему и выбытию, а также текучести кадров. Это говорит о том, что в системе управления персоналом, в том числе в системе подбора, отбора и найма, имеются определенные проблемы.
Рассмотрим наиболее распространенные вакансии по работе в Банке. Чаще всего в Банк требуются сотрудники отделений (представительств) – это наиболее низкооплачиваемая работа с широким кругом обязанностей и большой нагрузкой. Многие отделения банков работают удлиненный рабочий день, по субботам, а в крупных городах – и по воскресеньям. Естественно, что в отделениях Банка, ввиду большой нагрузки на сотрудников и относительно низкого уровня зарплаты, всегда наблюдается текучка кадров, а потому часто появляются свободные вакансии.
Вакансии кассира в Банке. Должность кассира предполагает работу с денежной наличностью, кассовое обслуживание клиентов, а также осуществление некоторой операционной работы в зависимости от должностного функционала в конкретном подразделении Банка (обмен валют, прием платежей, выплата-отправка денежных переводов, погашение кредитов и т.д.). В крупных отделениях Банка могут быть отдельно вакансии кассира и заведующего кассой, в обязанности которого входят контрольные функции, работа с инкассацией и денежным хранилищем, а в небольших – работа кассира в Банке сочетает в себе полный перечень обязанностей: от обслуживания клиентов до открытия и закрытия хранилища.
Должность кассира в Банке в любом случае предполагает полную материальную ответственность (с работником подписывается договор о полной индивидуальной материальной ответственности). В случае обнаружения недостачи в кассе – кассир отвечает за это собственными деньгами.
Вакансии операциониста в Банке. Должность операциониста подразумевает исполнение клиентских и внутрибанковских операций, при работе в отделении Банка она включает в себя и проведение бухгалтерской работы по своду документов дня и контролю кассовых операций. В некоторых отделениях Банка работа операциониста разделяется на два направления, исходя из типа обслуживаемых клиентов:
1)есть отдельно операционист по физическим лицам;
2)есть отдельно операционист по юридическим лицам.
Работа операционистом в Банке интересна тем, что не связана с денежной наличностью, а потому операционист не является материально-ответственным лицом. Также она не связана с продажами. Однако, в некоторых подразделениях Банка существуют вакансии кассира-операциониста или менеджера по обслуживанию клиентов, то есть, универсального сотрудника, сочетающего в себе функции этих двух должностей.
Вакансии менеджера в Банке. В отделениях Банка могут быть менеджеры по работе с клиентами, отвечающие за продажи банковских услуг. Чаще всего существуют отдельные вакансии: менеджер по работе с физическими лицами и менеджер по работе с юридическими лицами. В рабочие обязанности менеджера в Банке входит, прежде всего, продажа банковских продуктов, привлечение новых клиентов.
Работа менеджера по юридическим лицам сложнее, поскольку предполагает постоянные выезды к клиентам, да и юридические лица, как правило, сами не приходят – их необходимо долго готовить к приобретению предлагаемых Банком продуктов. Часто менеджер в отделении Банка может выполнять отдельные функции операциониста или специалиста по кредитам.
Работа менеджера в Банке, как правило, оплачивается, исходя из выполнения поставленных планов продаж: чем больше продуктов он продаст – тем больше заработает, но если не выполнит план – зарплата может быть меньше, чем у операциониста или кассира.
Вакансии кредитного специалиста в Банке. Работа в Банке кредитным специалистом заключается в приеме и обработке заявок на получение кредитов, а также в привлечении заемщиков в Банк, то есть, в продаже кредитных продуктов. Кредитный специалист может работать как непосредственно в отделении банка, так и на «выносной точке» где-нибудь в крупном магазине или торговом центре.
Как правило, зарплата кредитного специалиста также зависит от того, сколько кредитов он выдаст и/или на какую сумму.
Вакансии управляющего отделения (подразделением) Банка. Начальник отделения отвечает не только за организацию работы остальных сотрудников, но и, главное – за привлечение новых клиентов и продажу банковских продуктов в отделении, выполнение поставленных планов. Его работа подразумевает постоянные выезды к клиентам, периодические командировки к вышестоящему руководству. Претендующим на эту вакансию обязательно потребуется опыт работы в банковском сеторе и хорошо развитые деловые качества.
Управляющий отделения (подразделением) Банка всегда является материально ответственным лицом, поскольку имеет доступ к денежному хранилищу, совместно с заведующим кассой осуществляет открытие и закрытие хранилища. Кроме того, управляющий несет ответственность за все материальные ценности, находящиеся в подразделении Банка.
2.3. Применяемые в Банке методы отбора и найма персонала
Банке используются следующие источники поиска и отбора персонала – таблица 8.
Таблица 8
Используемые представительством Банка источники поиска и отбора персонала
134620-19050
Источники Удельный вес, %
Кадровый резерв 27,00
Внутренние источники 10,00
Кредитно-финансовые, другие учреждения и организации 15,00
Служба занятости населения и рекрутинговые агентства 5,00
Высшие и средние профессиональные учебные заведения 16,00
Самопроявившиеся кандидаты 27,00
Всего 100,00
Кроме того, 16 % лиц, которые приглашались Банком на собеседование для отбора, – выпускники высших и средних профессиональных учебных заведений. 15 % лиц, прошедших собеседование как кандидаты на вакантные места в представительстве Банка– бывшие работники иных кредитно-финансовых учреждений и организаций, а 10 % – кандидаты из внутренних источников.
Кроме того, 5 % кандидатов направлялись из Службы занятости населения и рекрутинговых агентств.
Вцелом, можно сказать, что система подбора, отбора и найма персонала является частью более общей системы — системы управления персоналом.
Набор и подбор персонала в Банке является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями в человеческих ресурсах. Окончательное решение при наборе и подборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры,
принимая другие предложения.
Как правило, до принятия Банком решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько этапов набора и подбора – рисунок 3.
1509395151765
1. Предварительная подборочная беседа
2. Заполнение бланка заявления и анкеты
3. Проведение интервью
4. Тестирование и профессиональное испытание
5. Проверка рекомендаций и послужного списка
6. Медицинский осмотр и принятие решения
7. Предложение от Банка занять вакантное место
Рис. 3. Этапы подбора и отбора персонала в подразделение Банка
Этап 1. Предварительная подборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно, и ее проводит специалист службы управления персонала Банка. Основная цель беседы – оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.
Этап 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты – минимальное, и запрашивается информация, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Как правило, информация касается прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться претенденту, и так, чтобы на их основе можно было провести стандартизированную оценку соискателя на вакантное место.
Анкета, применяемая в Банке для проведения собеседования с кандидатом, представлена в Приложении А к работе.
Этап 3. Беседа по найму (интервью). В Банке интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (задавая вопросы), но и о корпоративной культуре Банка.
Этап 4. Тестирование и профессиональные испытания. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование позволяет формировать мнение о способности соискателя к профессиональному и должностному росту, особенностях индивидуального стиля деятельности.
Этап 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, позволяет уточнить, что конкретно и с каким успехом соискатель делал на предыдущих местах работы.
Этап 6. Медицинский осмотр и принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.
Этап 7. Предложение от Банка занять вакансию или отказ в получении вакансии.
Если в результате подбора удалось выявить подходящего кандидата на вакансию, то такой кандидат может получить предложение от Банка. Обычно такое предложение делается в устной форме.
Последним этапом процесса набора персонала в Банк является составление базы данных по кандидатам на вакантные должности.
Следующим этапом является найм работника. Первоначально с ним заключается трудовой договор. Трудовой договор представляет собой соглашение, заключенное между работником и Банком как работодателем, согласно которому работодатель должен обеспечить работника работой, условия которой будут соответствовать требованию трудового законодательства, а также обязуется своевременно выплачивать ему заработную плату в установленном размере.
Всвою очередь, работник принимает на себя обязательства по выполнению определенных договором трудовых обязанностей и соблюдению правил трудовой дисциплины. К особенностям, которыми отличается трудовой договор, можно отнести следующее:
1) работником может быть только физическое лицо;
2) как участник данного договора работник выступает одновременно в качестве субъекта права и лица, выполняющего трудовую функцию;
3) заключивший трудовой договор работник входит в хозяйственную сферу работодателя в отличие от заключившего договор подряда подрядчика, который не входит в хозяйственную сферу заказчика;
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА В РЕГИОНАЛЬНОМ ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВЕ ООО «ХОУМ КРЕДИТ»
3.1. Проблемы действующей системы отбора и найма персонала
Приведем краткую характеристику каждой из выявленных проблем. Проблема № 1. Пассивный рекрутинг. Очень часто подбор ведется «по старинке», как в начале 2000-х: кадровик представительства Банка дает объявления (в газеты, в Службу занятости, на бесплатные сайты в Интернет), и ждет отклика.
Между тем, с начала ХХI века рынок труда сильно изменился, изменились представления соискателей о работе и ее поиске, выросли ожидания. Во-первых, на рынок труда пришло новое поколение, у него свои особенности. Во-вторых, благодаря современным технологиям стали доступнее и привлекательнее фриланс, свой бизнес и стартапы. Наемная работа теперь не единственный вариант, есть альтернативы. В-третьих, на рынке труда, и в банковской сфере также, достаточно привлекательных работодателей, с которыми трудно конкурировать за персонал. Поэтому желательных кандидатов, особенно с редкой специализацией или талантливых специалистов приходится убеждать и мотивировать с самого начала.
Проблема № 2. Неумение организовать достаточный поток соискателей. Работники кадровой службы Банка работают с одними и теми же источниками кандидатского потока, не перестраивают свою работу под различные вакансии. Отчасти это – продолжение предыдущей проблемы.
Уработников кадровой службы четко прослеживается стереотип: если вчера с этого сайта приходили подходящие кандидаты, то придут и в сегодня, просто нужно подождать. При этом пока они ждут, время уходит, а незаполненные вакансии пустуют.
Проблема № 3. Основной упор – на внешний рынок труда. При этом работа идет только на входящем потоке внешних кандидатов – обычно это уже опытные специалисты.
Раньше это было почти единственным способом закрыть вакансию. Сейчас способов гораздо больше, если их использовать, то подбор будет идти быстрее и успешнее.
Проблема № 4. Работа кадровой службы отбору и найму персонала не автоматизирована. На всех этапах подбора рекрутер все делает сам, вручную, не используя вспомогательный софт.
Между тем, в рекрутинге много рутинных и емких по времени процессов. По словам работника кадровой службы Банка, он делает это «на автомате». Большой объем ручной работы загружает специалиста кадровой службы настолько плотно, что у него не остается времени на: активный и инициативный рекрутинг (проблема № 1). Рекрутеру некогда думать, как сделать лучше, что изменить, ему некогда осваивать новые технологии. При этом рекрутинг становится сложнее и требует новых подходов, а требования к рекрутеру повышаются. И это только обостряет проблему.
Проблема № 5. Рекрутеры не учатся, не развиваются профессионально. Не следят за новинками и технологиями подбора, за тенденциями банковской отрасли.
Ощущение, что уже постиг на практике все необходимое, мешает профессиональному росту. На самом деле подбор и отбор персонала становятся динамичнее и сложнее, конкуренция за персонал сейчас выше, чем раньше, появляются новые технологии и решения. При этом работники кадровой службы Банка все это игнорируют, и опираются только на свой опыт. Поэтому их работа по подбору, отбору и найму персонала в Банк постепенно теряет свою эффективность.
Проблема № 6. Рекрутеры не очень хорошо владеют технологиями интервьюирования и оценки кандидатов. Многие когда-то учились проводить собеседования, наблюдая за работой более опытных коллег, потом к этому добавился собственный опыт.
Эмпирический отбор неэффективен, допускается слишком много ошибок. Опора исключительно на «интуицию».
Проблема № 7. Статистика по подбору, отбору и найму не собирается и не анализируется. Кадровый отдел Банка ограничивается минимальной статистикой – той, что необходима для отчета перед руководством. Но самим работникам кадровой службы Банка вникать в статистику неинтересно и некогда. При этом такая информация дает массу данных для анализа. Если научиться с ними работать, то подбор персонала можно сильно улучшить.
Проблема № 8. Не анализируется рекрутмент конкурентов. Конкурентами могут быть как Банки из основного сегмента рынка (для Банка – это, в основном, потребительское кредитование), так и совсем из других отраслей, если интересы Банка и конкурентов (например, потребительских кооперативов и микрофинансовых компаний) пересекаются на рынке труда.
Не анализируя опыт подбора, отбора и найма персонала конкурентов, Банк упускает много полезного. Часто действия конкурентов нагляднее укажут на собственные ошибки кадровой службы Банка, подскажут отличные идеи.
Проблема № 9. У Банка нет единого стандарта подбора.
Сотрудника ищут под конкретного руководителя. Проблем несколько, приведем две основные:
1.В этом случае у работников кадровой службы Банка нет ясных критериев отбора, он вынужден «обслуживать» конкретного руководителя, порой подстраиваться под его капризы, это усложняет и удлиняет процесс поиска, отбора и найма.
2.На первый взгляд, подбирать сотрудника под руководителя логично: им же вместе работать. По факту это недальновидно: в таких отделах смена одного линейного руководителя часто приводит к тому, что приходится менять весь отдел (другой руководитель с этими сотрудниками может и не ужиться), в итоге объем подбора резко возрастает.
Проблема № 10. В Банке нет стратегии HRM, нет последовательной HR-политики. Просто время от времени кто-то увольняется, и тогда нужна замена. Или же появляется новая позиция. Тогда работнику кадровой службы Банка ставят задачу: подобрать сотрудника.
Проблема в том, что процесс отбора и найма существует не сам по себе, он тесно переплетается с другими бизнес-процессами. Поэтому если как в случае с рассматриваемым Банком, нет системного подхода, нет продуманной и последовательной работы с персоналом на всех уровнях, то работники кадровой службы Банка при подборе и отборе персонала работают много, но часто вхолостую.
Проблема № 11. Руководство не считает процесс отбора и найма важным бизнес-процессом.
Поэтому работу персонала кадровой службы Банка по подбору воспринимают часто как третьестепенную по важности, коммуникация рекрутеров и руководства управляющего подразделением Банка и руководителями отделов, куда ведется подбор новых работников, полноценно не выстроена.
При этом подбор персонала часто вскрывает самые глубокие и серьезные проблемы того или иного отдела подразделения Банка, которые часто незаметны топ-менеджерам подразделения. Поскольку часто они не решаются, и даже не обсуждаются, то плохо идет не только подбор персонала, но тормозится развитие подразделения Банка.
Таким образом, первые семь из рассмотренных проблем в системе подбора, отбора и найма персонала подразделения Банка имеют общий корень – стереотипичность мышления и подходов у работников кадровой службы Банка, а также нежелание учиться и осваивать новое. Последние четыре проблем связаны с тем же самым, но уже со стороны руководства подразделения Банка и руководителей отделов. В целом, ответственность за неудачи подбора, отбора и найма персонала работники кадровой службы почти поровну могут разделить с руководством подразделения Банка.
От обозначения выявленных проблем в системе подбора, отбора и найма персонала в Банке перейдем к рассмотрению вариантов их решения.
3.2. Предлагаемые мероприятия по совершенствованию действующей в Банке системы отбора и найма
Проблема № 1. Пассивный рекрутинг.
Здесь кадровой службе Банка необходимо переходить к активному и инициативному рекрутингу. И, также, необходимо добавить креатива в поиск новых сотрудников. Для этого можно использовать опыт как зарубежных, так и отечественных компаний. Например, опыт IKEA. Компания решила рассказывать о карьерных возможностях, раскладывая буклеты в коробки с мебелью (оказалось, что собирая шкаф, можно найти интересную вакансию). По итогам этой кампании пришло 4 285 резюме и 280 человек были приняты на работу. Просто, и, при небольших затратах, и эффективно.
Проблема № 2. Неумение организовать достаточный поток соискателей. Здесь работникам кадровой службы Банка следует расширять свои представления об источниках привлечения. И постепенно осваивать новые способы, экспериментировать, оценивать их эффективность по различным вакансиям.
Проблема № 3. Основной упор – на внешний рынок труда.
Здесь необходимо начать привлекать кандидатов с помощью стажировок, профессиональных конкурсов, рекомендательного рекрутинга, работы с кадровым резервом и пр. Необходимо решить, какие способы подойдут Банку, и как использовать их вместе с классическими вариантами.
Проблема № 4. Работа кадровой службу по подбору, отбору и найму персонала не автоматизирована.
Безусловно, в современном рекрутинге много рутинных и емких по времени процессов. По словам работника кадровой службы Банка, он делает это «на автомате». Большой объем ручной работы загружает специалиста кадровой службы настолько плотно, что у него не остается времени на активный и инициативный рекрутинг (проблема № 1). Рекрутеру некогда думать, как сделать лучше, что изменить, ему некогда осваивать новые технологии. При этом рекрутинг становится сложнее и требует новых подходов, а требования к рекрутеру повышаются. И это только обостряет проблему.
Для решения данной проблемы первоначально следует выяснить, какие системы автоматизации существуют, что они умеют делать, как экономят время. Так, есть «коробочные» и «облачные» решения (SaaS, то есть программное обеспечение предлагается как услуга – от англ. «Software-as-a-Service»), есть софт дорогой и более доступный. С помощью программ автоматизации можно скачивать резюме, систематизировать их, сортировать по нужным параметрам, собирать и получать часть статистики в наглядном виде. Сейчас подобрать программное решение можно под любые задачи и любой бюджет.
Проблема № 5. Рекрутеры не учатся, не развиваются профессионально. Работникам кадровой службы, как и всем специалистам своего дела сейчас, необходимо постоянно учиться. В настоящее время, благодаря современным технологиям делать это удобно. Много нового и полезного можно узнать, вообще не вставая с рабочего места. Можно ходить на профильные сайты, участвовать в профессиональных дискуссиях (или хотя бы читать, что пишут другие), читать книги и свежие статьи.
Бесплатно повысить свой профессионализм можно:
1)посещая бесплатные онлайн-мероприятия: вебинары, мастер-классы, конференции;
2)посещая бесплатные офлайн-мероприятия: семинары, встречи, круглые столы;
3)читая книги (цена хорошей книги, все равно, окажется ниже цены платных семинаров и курсов повышения квалификации, и не факт, что знания, почерпнутые из книги, будут хуже тех знаний, что дадут на курсах или семинаре);
4)посещать отраслевые сайты, стать членом HR-группы в социальных сетях, читать специализированные блоги;
5)бесплатные онлайн-курсы ведущих мировых университетов (но здесь часто требуется хорошее знаниение английского)
Проблема № 6. Рекрутеры не очень хорошо владеют технологиями интервьюирования и оценки кандидатов.
Работникам кадровой службы Банка необходимо осваивать новые, современные технологии проведения интервью и собеседований. Интервьюирование, собеседование и оценка кандидатов – основа основ в подборе, отборе и найме персонала.
Например, как современную и эффективную технологию проведения интервью можно рекомендовать поведенческое интервью (технологии STAR и PARLA).
Проблема № 7. Статистика по подбору, отбору и найму не собирается и не анализируется.
Работникам кадровой службы Банка необходимо научиться разбираться с метриками, освоить хотя бы простейшие инструменты.
Так, в работе по подбору, отбору и найму персонала работники кадровой службы Банка могут опираться на следующие шесть стратегических рекрутинговых метрик. Польза от их использования возрастет, если каждый показатель анализировать в динамике: каким он был раньше, каков сейчас, чего ожидать в перспективе:
1.Рост производительности труда за счет найма более эффективных сотрудников.
Подбор персонала обходится недешево и требует времени. Поэтому подбирать «середнячков» невыгодно: эффективность труда не вырастет, зато дополнительно добавятся расходы на рекрутинг. Нужно нанимать тех, кто способен добиваться большего – за счет опыта, мастерства и т.д. Поэтому важно понять, на сколько процентов в среднем выше результативность новичков по сравнению с их предшественниками в той же должности.
Эту метрику многие называют показателем качества найма. Однако более точное название – показатель роста производительности труда. Последний вариант информативнее, потому что тогда эту метрику можно оценивать в динамике: чем дольше работает в Банке сильный сотрудник, тем больше пользы от его работы (и тем выше показатель). Однако из этого следует, что рост производительности труда новичков нужно учитывать и анализировать не сам по себе, а в сочетании с эффективностью их удержания. Оба этих показателя нужно постоянно улучшать. Задача для работников кадровой службы Банка – выяснить, какие факторы позволяют этого добиться: а) сейчас, б) в перспективе.
2.Процент неудачных наймов и ущерб от найма слабых кандидатов.
Кадровая служба Банка анализирует ошибки и неудачи – чтобы в перспективе их стало меньше. Это касается всех бизнес-процессов, и лишь процесс подбора, отбора и найма стоит особняком, что неверно.
Для начала следует определиться, какой наем считать неудачным.
Обычно это один из таких случаев:
– эффективность труда нового сотрудника очень низкая;
– обучение безрезультатно;
– новый сотрудник увольняется в течение нескольких месяцев;
– его уговаривают уйти или даже увольняют.
Ошибки найма и слабые новички наносят Банку большой ущерб:
– из-за низкой производительности их труда Банк недополучает;
– руководителю отдела приходится тратить на таких сотрудников больше времени;
– своей работой они демотивируют коллег;
– вскоре приходится искать им замену – а это дополнительные расходы;
– если итог их труда — еще и обиженные клиенты, то их лояльность к Банку падает;
– ущерб от допущенных ошибок может в 2 – 5 раза превышать зарплату сотрудника (имеется в виду годовой уровень его дохода).
3. Убытки из-за плохо организованного подбора персонала.
Проблема № 8. Не анализируется рекрутмент конкурентов.
Для исправления ситуации можно собирать информацию из открытых источников и от кандидатов, запускать технологию «тайный соискатель» и т.д.
Проблема № 9. У Банка нет единого стандарта подбора.
Сцелью исправления сложившейся ситуации следует разработать сообща с руководством подразделения Банка единый стандарт подбора и придерживаться его – как при подборе рядовых (операционных) работников и менеджеров, так и при подборе рядовых сотрудников. Тогда прозрачнее и проще станет не только рекрутмент, но и работа в Банке в целом.
Проблема № 10. В Банке нет стратегии HRM, нет последовательной HR-политики.
Необходимо выстраивать стратегию HRM.
Проблема № 11. Руководство не считает процесс подбора, отбора и найма важным бизнес-процессом
Работникам кадровой службы Банка необходимо найти общий язык с руководством, пытаться обсуждать вместе наиболее серьезные проблемы. Для управляющего – узнать больше об HRM, научиться видеть все бизнес-процессы системно.
Как видно из изложенного, с целью совершенствования действующей системы подбора, отбора и найма персонала необходимо проводить не просто «точечную» работу, а полноценные системные изменения. При этом проведенная работа, несмотря на то, что возникнут определенные затраты на ее исполнение, повысит уровень эффективности проводимой в Банке работы по подбору, отбору и найму персонала.
3.3. Затраты на предлагаемые мероприятия и их экономическая эффективность
С учетом предлагаемых направлений по совершенствованию действующей в Банке системы подбора, отбора и найма персонала, затраты на их реализацию составят – таблица 9.
Таблица 9
Смета расходов на предлагаемые к реализации мероприятия
Статья расходов Сумма, тыс. руб. % от общей суммы
Создание программы по управлению поиском,
отбором и наймом персонала 300 57,14
Разработка стратегии HMR 50 9,52
Разработка единого стандарта подбора, отбора и
найма для всех должностей 50 9,52
Размещение рекламных баннеров в сети 25 4,76
Проведение конкурсов для нужных специалистов 50 9,52
Организация и проведение стажировок длямолодых специалистов 50 9,52
Итого 525 100
Как видно из таблицы 9, на реализацию всех предлагаемых мероприятий потребуется 525 тыс. руб. При этом большую часть расходов составят затраты на создание программы по управлению поиском, отбором и наймом персонала – 57,14 % от требуемой суммы.
Разработанная для нужд подбора, отбора и найма персонала программа позволит:
1)создать полноценную базу резервистов;
2)хранить в заархивированном виде резюме кандидатов из резерва, с возможностью извлекать их в нужный момент;
3)проводить быстрый отбор требуемых кандидатов по интересующим параметрам;
4)составлять и быстро представлять руководству любые отчеты, связанные с текущим состоянием и ретроспективой процесса подбора, отбора и найма персонала;
5)проводить анализ показателей процессам подбора, отбора и найма персонала в сравнении с банками-конкурентами.
Создаваемая программа должна базироваться на разработанной и утвержденной для применения стратегии HMR. Для создания данного документа планируется привлечь сторонних специалистов – работников крупной томской консалтинговой компании.
Одновременно с работами по созданию HMR-стратегии данным специалистам будет поручена разработка единого стандарта отбора и найма для всех должностей подразделения Банка.
Для работ по размещению рекламных баннеров в сети предполагается заключить договор с одним из ведущих рекламных агентств города.
Работы по проведению конкурсов для нужных специалистов будут поручены работникам кадровой службы Банка. При этом сумма вознаграждения за увеличение объема работ составит 20 тыс. руб., на расходы, связанные с организацией данных мероприятий, будет потрачено 30 тыс. руб. Оставшиеся 50 тыс. руб. будут направлены на призы победителям конкурса (в первом случае), а также для выплаты стипендий двум студентам, приглашенным в Банк для стажировки (во втором случае).Необходимо отметить как положительный момент тот факт, что все планируемые затраты можно будет отнести на себестоимость ведения бизнеса. Следовательно, они, попадая в затраты, сократят налогооблагаемую прибыль Банка. Кроме того, все расходы будут списаны в текущем же году. Исключение может составить только программный продукт, который будет признан в учете как нематериальный актив. Например, с учетом срока полезного использования данного нематериального актива – 4 года, ежегодно можно будет списывать по 75 тыс. рублей. Итого в 2017 году на расходы можно будет списать 300 тыс. руб.
Далее, проведем расчет затрат, которых Банк сумеет избежать при усовершенствовании действующей в настоящее время политики подбора, отбора и найма персонала.
Такежегодная экономия на снижении текучести кадров Банк сэкономит:
1 * 60 + 1 * 50 + 4 * 45 + 2 * 30 = 350 тыс. руб.
Кроме того, прогнозируется, что потери Банка от деятельности некомпетентных работников (из расчета 1 годового оклада таких работников) сократятся на 50 %.
Например, в настоящее время в подразделении Банка (по данным, предоставленным кадровой службой Банка) трудятся 2 таких работника. Уволить их в настоящее время, согласно законодательству РФ, пока не представляется возможным. Средний уровень заработной платы по рассматриваемому подразделению Банка поставляет 30 тыс. руб. в месяц (360 тыс. руб. в год соответственно).
Сучетом предлагаемых мероприятий, представляется возможным снизить уровень потерь Банка от деятельности таких работников (найти законную причину для увольнения некомпетентных работников, а на их место принят компетентных) на 50 %, что, соответственно, составит 360 тыс. руб. в год.
Также, с учетом автоматизации процессов подбора, отбора и найма персонала, у работников кадровой службы банка сократится время на выполнение данных операций, которое они смогут потратить на выполнение иных действий.
Сэкономленные на снижении уровня текучести кадров, необходимости поиска новых специалистов и от ошибок по приему низкоквалифицированных специалистов средства (тот же доход для Банка) сравним с расходами на применение предлагаемых мероприятий – таблица 10.
Таблица 10
Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
13462090170
Годовая сумма затрат наГодовая сумма экономии Банка отПериод выполнение предлагаемыхреализации предлагаемых мероприятий,
мероприятий, тыс. руб. тыс. руб.
2021 год 300,00 350 + 360 = 710 тыс. руб.
2022 год 75,00 710,00 тыс. руб.
2023 год 75,00 710,00 тыс. руб.
2024 год 75,00 710,00 тыс. руб.
Как видно из прогнозных расчетов, годовая сумма затрат на реализацию мероприятий во всех годах рассматриваемого периода будет ниже годовой суммы экономии, что говорит об эффективности предлагаемых к реализации мероприятий.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Занимаясь отбором и наймом персонала, следует с особым вниманием подходить к выбору инструментов и методов, не забывая о последних достижениях научного прогресса. Во многом техника отбора работников зависит от уровня банка и его бюджета, но при грамотном и творческом подходе к подбору персонала даже небольшие возможности позволят подобрать на вакантную должность знающего и квалифицированного специалиста.
Практическая часть работы была выполнена на примере представительства банка ООО «Хоум Кредит».
Так, при проведении анализа динамики численности и структуры персонала по рассматриваемому подразделению было выявлено, что деятельность Банка в регионе обеспечивают свыше 40 человек. В основном, это молодые люди с высшим и средним специальным образованием. В большинстве своем сотрудниками Банка являются женщины в возрасте до 35 лет, имеющие стаж работы в банковском секторе от 1 до 5 лет.
Вцелом, по рассматриваемому представительству Банка можно сказать по данным рассчитанных показателей, что, несмотря на рост уровня заработной платы, наблюдаются высокие показатели оборотов по приему и выбытию, а также текучести кадров. Это говорит о том, что в системе управления персоналом, в том числе в системе подбора, отбора и найма, имеются определенные проблемы.
Действующая система управления персоналом в Банке включает в себя подсистему поиска, подбора и найма персонала. При этом Банку сложно подобрать специалиста по управлению продажами малого и среднего бизнеса. Это эксперты, аналитики, которые должны отлично знать бухгалтерский учет, экономику, финансовую сферу, но при этом быть отличными продавцами, уметь заинтересовать клиента продуктами Банка. Много времени и сил отнимает поиск специалистов сферы IT, риск-менеджмента, финансовых подразделений, методологии банковских процессов и др.
При подборе персонала Банк использует только традиционные инструменты рекрутинга. Наиболее эффективными каналами поиска сотрудников являются кадровый резерв, а также самопроявившиеся кандидаты и рекомендации действующих сотрудников Банка. В последнее время популярностью начинает пользоваться такой источник, как рекрутинговые интернет-порталы.
Основные методы отбора персонала – собеседование, проведение интервью, прохождение тестов, рекомендации с прошлых мест работы.
После поиска и отбора кандидатов на вакантные места проводится процедура найма, которая включает в себя заключение трудового договора, а также заполнение всех необходимых заявлений и анкет, помогающих вести кадровый учет и учет расчетов с персоналом по оплате труда.
По результатам рассмотренной во втором разделе работы системы подбора, отбора и найма персонала были выявлены 11 проблем, снижающих эффективность ее применения. По каждой из выявленных проблем были предложены направления, которые по-одиночке (или выборочно некоторые из них), а также (предпочтительно) комплексно позволяют значительно повысить эффективность действующей системы по подбору, отбору и найму персонала.
Прогнозный расчет затрат на реализацию предлагаемых мероприятий показал, что потребуется 525 тыс. рублей. При этом вся сумма затрат на реализацию предлагаемых мероприятий может быть включена в расходы на ведение бизнеса, а, следовательно, сократит налогооблагаемую базу.
Кроме того, расчет суммы экономии Банка на снижении суммы потерь от ошибок, связанных с подбором, отбором и наймом персонала, и сопоставление полученной суммы с расходами на проведение необходимых мероприятий, показал, что расчетная сумма экономии значительно превысит расчетную сумму затрат.
Это говорит о том, что предлагаемые к реализации мероприятия эффективны, будут полезны для применения в деятельности рассмотренного в работе подразделения Банка.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.Федеральный закон от 02.12.1990 № 395-1 (ред. от 03.07.2016) «О банках и банковской деятельности» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017) // Российская газета, № 27, 10.02.1996.
2.Адамски Г. 3 способа рекрутеру взять ситуацию под контроль // Управление персоналом, 2015. - № 2. – С. 64 – 65
3.Адлер Л. Не тратьте время на собеседование с «пассивным» кандидатом // Проблемы теории и практики управления, 2016. - № 4. – С. 49 – 52.
4.Ашева А. Как эйчару поучиться бесплатно: 5 способов // Управление персоналом, 2016. - № 10. – С. 89 – 94.
5.Бакингэм М., Кофман К. Сначала надо нарушить все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому. - М.: МЦФЭР, 2015. – 243 с.
6.Барыш О. Фильтр ценой в миллионы // Консультант, 2016. - № 11. – С. 69 – 73.
7.Баскина Т. Техники успешного рекрутинга. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 178 с.
8.Гавриленко А.А. 50 инструментов агрессвного рекрутера // Консультант, 2015. - № 10. – С. 80 – 85.
9.Иванова С. 50 советов по рекрутингу. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 256 с.
10.Иванова С. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 268 с.
11.Иванова С. Оценка компетенций методом интервью. Универсальное руководство. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 160 с.
12.Заблуцкая Е. Эффективное собеседование. Подбор сотрудников на 100%. – С.Пб.: Питер, 2015. – 149 с.
13.Кинан К. Подбор персонала. – М.: Эксмо, 2016. – 208 с.
14.Кирилова И. Банковский работник: недостатки и преимущества профессии. Работа в банке // Электронный ресурс. URL: http://fb.ru/article/189746/bankovskiy-rabotnik-nedostatki-i-preimuschestva-professii-rabota-v-banke (дата обращения 18.04.2017)
15.Коваленко Е. Описание бизнес-процесса «Поиск и подбор персонала» // Консультант, 2015. - № 12. – С. 28 – 34.
16.Красс А. 15 проблем подбора. Памятка для эйчаров и руководителей // Электронный ресурс. URL: http://www.hr-journal.ru/articles/pp/pp_1616.html (дата обращения 01.05.2017)
17.Красс А. Как выбрать сервис автоматизации рекрутинга // Управление персоналом, 2016. - № 11. – С. 54 – 60.
18.Кто нужнее в банках? // Электронный ресурс. URL: http://bankir.ru/publikacii/20130527/kto-nuzhnee-v-bankakh-10003458/ (дата обращения 30.04.2017)
19.Спенсер Лайл М., Спенсер Сайн М. Компетенции на работе: моделЬ максимальной эффективности работы. – М.: Логос, 2015. – 197 с.
20.Орлов В.Г. Влияние условий труда банковских служащих на состояние их психического здоровья // Электронный ресурс. URL: http://mfvt.ru/vliyanie-uslovij-truda-bankovskix-sluzhashhix-na-sostoyanie-ix-psixicheskogo-zdorovya/ (дата обращения 25.04.2017)
21.Паундстоун У. Достаточно ли Вы умны, чтобы работать в Google? – М.: Карьера – Пресс, 2014. – 289 с.
22.Подбор, отбор и найм персонала – 5 эффективных методов набора сотрудников в компанию + реальные примеры поиска работников // Электронный ресурс. URL: http://hiterbober.ru/businessmen/podbor-otbor-najm-poisk-personala-i-sotrudnikov.html (дата обращения 25.04.2017)
23.Подбор персонала // Электронный ресурс. URL: https://www.hr-director.ru/podbor (дата обращения 05.05.2017)
24.Саллива Дж. 6 рекрутинговых метрик, которые нужны топ-менеджерам // управление персоналом, 2016. - № 7. – С. 52 – 55.
25.Салливан Дж. 12 мощных рычагов, которые перевернут ваш рекомендательный рекрутмент // Электронный ресурс. URL: http://www.hr-journal.ru/articles/pp/12-moshnykh-rychagov-kotorye-perevernut-vash-rekomendatelnyj-rekrutment.html (дата обращения 10.04.2017)
26.Сотников Е. Как распознать «бобра», или какой работник нужен вашей компании // Управление персоналом, 2015. - № 9. – С. 44 – 48.
27.Ушакова С. Собеседование с поколением Y // Консультант, 2016. - № 4. – С. 71- 73.
28.Хейден Дж. 5 вопросов, которые задают выдающиеся кандидаты // Консультант, 2015. - № 6. – С. 88 – 89.
29.Черняк О. 38 способов поиска сотрудников // Управление персоналом, 2016. - № 5. – С. 76 – 81.
30.Шибаев О. Несколько советов по набору персонала // Проблемы управления теории и практики управления, 2016. - № 8. – С. 50 – 55.