Развитие трудового потенциала сотрудников в организации.

ОГЛАВЛЕНИЕВВЕДЕНИЕ 3ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПЕРСОНАЛА 61.1 Определение и сущность кадрового потенциала персонала 61.2 Основные подходы к развитию трудового потенциала персонала14ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА НА ПРИМЕРЕ ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» 232.1 Общая организационно-экономическая характеристика ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» 232.2 Анализ трудового потенциала персонала ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» 312.3 Разработка рекомендаций по развитию трудового потенциала персонала ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» 40ЗАКЛЮЧНИЕ46СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 49ВВЕДЕНИЕВ условиях современной экономики для организаций любой функциональной и отраслевой специализации первостепенное значение имеет качество системы управления человеческими ресурсами, оказывающее системообразующее влияние на эффективность работы предприятия в целом. Особенно важно наличие эффективной системы управления персоналом организации в современных условиях затяжного макроэкономического и геополитического кризиса, когда необходимо максимально эффективно использовать внутренние резервы повышения эффективности деятельности предприятий, важнейшим из которых является трудовой потенциал организации. Трудовой потенциал предприятия представляет собой сложную открытую систему управления, в которой первостепенная роль отводится трудовым ресурсам и эффективности их использования, поскольку потенциальное использование компетенций является конкурентным преимуществом на рынке. Успешная деятельность любой организации, будь то государственное предприятие, учреждение или частная коммерческая фирма, немыслима без анализа трудовых показателей, позволяющих более точно оценить технико-экономический потенциал, определить резервы более эффективного использования персонала предприятия, улучшения организации, условий труда и его оплаты труда, найти пути нормализации социально-трудовых отношений в коллективе и т. д.Трудовой потенциал организации представляет собой совокупность индивидуальных трудовых потенциалов работников. Эффект коллективного труда объединившихся рабочих в систематически организованном процессе превышает сумму сил рабочих, действующих индивидуально. Структура трудового потенциала организации представляет собой соотношение различных социальных, функциональных, демографических, профессиональных и других характеристик групп работников и отношений между ними. Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что в настоящее время управление персоналом – является одной из важнейших проблем руководства любого предприятия, заинтересованного в увеличении эффективности его деятельности. Эффективная работа предприятия, в условиях рыночных отношений, невозможна без создания механизма управления развитием его кадрового потенциала, а также научной проработки методов кадрового обеспечения. В связи с низким уровнем профессиональной подготовки кадров на предприятиях особое значение приобретает теоретическая разработка социально-экономических механизмов воспроизводства специалистов предприятия. Степень разработанности проблемы. Вопросы развития кадрового потенциала на предприятиях рассматривались в многочисленных трудах зарубежных и отечественных исследователей, в частности в работах таких авторов как: Д. Гоулмана, Д. Пинка, Л. Лейхи, Р. Кигана, Маслова Е.В., Веснина В.Р., Барбарской М.Н., Егоршина А.П., Базарова Т.Ю., А.Я. Кибанова, П.Э. Шлендер и др.Объектом исследования в курсовой работе является - ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ».Предметом - развитие трудового потенциала сотрудников в организации ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ».Целью в курсовой работе является – теоретического и практическое исследование особенностей трудового потенциала сотрудников в организации ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ».На основании цели, в курсовой работе поставлены следующие задачи: Рассмотреть определение и сущность кадрового потенциала персонала;Изучить основные подходы к развитию трудового потенциала персонала;Провести анализ трудового потенциала в ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ»;Разработать рекомендации по развитию трудового потенциала персонала ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ».Структура работы включает в себя введение, две главы, заключение и список использованных источников. ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПЕРСОНАЛАОпределение и сущность кадрового потенциала персоналаТрудовой потенциал предприятия представляет собой сложную открытую систему управления, в которой первостепенная роль отводится трудовым ресурсам и эффективности их использования, поскольку потенциальное использование компетенций является конкурентным преимуществом на рынке. Трудовой потенциал организации представляет собой совокупность индивидуальных трудовых потенциалов работников. Эффект коллективного труда объединившихся рабочих в систематически организованном процессе превышает сумму сил рабочих, действующих индивидуально. Структура трудового потенциала организации представляет собой соотношение различных социальных, функциональных, демографических, профессиональных и других характеристик групп работников и отношений между ними. Трудовой потенциал интегрирует процессы и результаты, отражающие прошлое, будущее и настоящее. Итак, с одной стороны, трудовой потенциал представляет собой совокупность свойств, накопленных бизнес-структурой в процессе ее формирования и определяющих ее способность функционировать и развиваться. С другой стороны, трудовой потенциал характеризует настоящее с точки зрения практического применения и использования сформированных человеческих ресурсов. Это позволяет провести различие между реализованными и нереализованными возможностями. В этой функции понятие «потенциал» частично совпадает с понятием «резерв». Структурные элементы потенциала, остающиеся в нереализованном виде, могут привести к снижению эффективности его функционирования (например, утрачиваются трудовые навыки, не используемые в работе), а также к «избыточному» запасу сил и способностей работника обеспечивает гибкость и маневренность развития системы по отношению к меняющимся условиям работы. Кроме того, трудовой потенциал включает компонент будущего, ориентирующий предприятие на непрерывное развитие: в процессе трудовой деятельности работник должен не только реализовывать уже сформированные навыки, но и приобретать новые полезные компетенции и знания. Трудовой потенциал организации представляет собой постоянно изменяющуюся величину. Под влиянием как объективных факторов (изменение производственных отношений, конъюнктуры рынка труда и др.), так и субъективных (управленческие решения в конкретной организации) изменяются количественные и качественные характеристики самого трудового потенциала. От того, насколько высок трудовой потенциал работников, зависит сложность задач, на решение которых направлена деятельность организации. Однако наращивание трудового потенциала не является самоцелью, так как недоиспользование потенциала работника, неполная реализация его возможностей может снизить мотивацию работника к труду, оттолкнуть его от процессов постоянного самосовершенствования (так необходимого в современном мире), вызывают неудовлетворенность работой и организацией в целом. Управление трудовым потенциалом тесно связано непосредственно с управлением персоналом организации, поскольку сами трудовые ресурсы содержат внутренний потенциал, необходимый для работы. Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целевых действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом;определение средств, форм и методов достижения поставленных целей;организация работы по реализации принятых решений; координация и контроль за выполнением запланированных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом. С этих позиций управление трудовым потенциалом организации должно осуществляться на всех этапах его формирования (профориентации, подбора и подбора персонала, заключения трудовых договоров), использования (адаптация и освоение должностных обязанностей; оценка эффективности; управление мотивацией и стимулированием) и развития (обучение, перепрофилирование, стимулирование творческой и инновационной активности сотрудников).Трудовой потенциал работника является отправной точкой, определяющей его дальнейшее рабочее поведение. Эффективность сотрудников зависит о степени влияния и взаимного согласия в трансформации различных составляющие трудового потенциала работника. Эти изменения могут быть как прогрессивные, так и регрессивные. При планировании и реализации нововведений в системе управления персоналом необходимо учитывать не только характер и степень их воздействия на трудовой потенциал работника, но и возможные последствия. Трудовой потенциал работника представляет собой совокупность физических и душевных качеств человека, определяющие возможность и границы его участия в трудовой деятельности способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе работы. Основными составляющими трудового потенциала работника являются (рис. 1.1): Рис. 1.1 Составляющие трудового потенциала работникаКаждый компонент трудового потенциала имеет свои источники, и степень их воздействия на трудовой потенциал различна.Психофизиологический потенциал выражается в здоровье конкретного работника, социально-демографический - в его социальном статусе, квалификационный компонент характеризуется профессиональным уровнем и оказывает влияние на него по интеллектуальным характеристикам работника, личностный компонент характеризует способность человека к личностному развитию, к совершенствованию. Сформированный и трудовой потенциал повышается под влиянием определенных факторов. Эти факторы можно разделить на внутренние, и внешние. Личные (внутренние) факторы зависят от личности работника, его собственных действий и убеждений, они могут быть как общими для группы работников, так и иметь индивидуальные особенности. В свою очередь организационные (внешние) факторы зависят от организационных процессов предприятия и действий субъектов управления. Рассмотрим более подробно разницу между понятиями «формирование трудового потенциала» и «развитие трудового потенциала», а также действия, направленные на осуществление этих процессов. Формирование трудового потенциала – это процесс создания необходимого трудового потенциала для достижения организационных целей с использованием различных методов найма, отбора или увольнения персонала в соответствии со стратегическими целями развитие организации. По сути, формирование трудового потенциала представляет собой количественное и его качественного развития. Формирование трудового потенциала не заканчивается на определенном этапе. Это непрерывный процесс продолжающееся даже в период функционирования способностей человека, его рабочая сила не только потребляется, но и одновременно воспроизводится, развивается по мере совершенствования профессиональных, интеллектуальные знания, приобретение опыта, навыков и т. д. На формирование трудового потенциала оказывают влияние различные факторы. На макрорегиональном уровне: экономическая и социальная политика; в современных условиях - коренное изменение системы управления и прежде всего перераспределение функций между центром и регионами, развитие различных форм собственности и занятости, на уровне организации: особенности организации труда и процессов управления персоналом, научнотехнические и культурные факторы, на уровне работника: психофизиологические особенности и социально-демографический статус, образование, опыт, личностные характеристики и др. Распределение и перераспределение трудового потенциала по сферам приложения труда – вторая фаза процесса его воспроизводства. На этой стадии решаются следующие задачи: социально-демографическое и профессиональноквалификационное распределение; распределение трудового потенциала по сферам материального и нематериального производства, а также по предприятиям разных форм собственности; распределение по рабочим местам на предприятиях, в организации и т.д.Следующий этап в воспроизводстве трудового потенциала – обмен. Особенность фазы обмена заключается в том, что трудовой потенциал является особым, занимающим исключительное положение ресурсом. Спрос на него формируется, как правило, на уровне отдельного предприятия, а предложение складывается на уровне отрасли, всей промышленности или общества в целом. Спрос на трудовой потенциал является производным от спроса на товары и услуги, производимые с его помощью и определяется величиной предельного продукта в денежном выражении. Использование (потребление) трудового потенциала – заключительная фаза в процессе воспроизводства. На этой стадии происходит процесс превращения накопленных способностей, возможностей, потенциала человека или общности людей в реальные конечные результаты их хозяйственной деятельности. Использование трудового потенциала тесно связано с формированием и распределением: повышение их качества способствует лучшему использованию трудового потенциала. Поэтому использование трудового потенциала выступает как критерий эффективности формирования трудового потенциала и его распределения. Одновременно с этим использование трудового потенциала оказывает достаточно активное обратное воздействие на его формирование и распределение, диктует им свои требования, создает новые стимулы для поддержания эффективности и совершенствования. Понятие использование трудового потенциала проявляется в росте производительности труда в материальном производстве; в росте эффективности труда работников непроизводительной сферы при улучшении качества услуг, в улучшении структуры занятости. Целью формирования трудового потенциала персонала является обеспечение организаций работниками, совокупность физических и духовных качеств которых создаст (или дополнит имеющийся) трудовой потенциал организации, требуемой для устойчивой деятельности и развития.Анализируя трудовой потенциал на различных уровнях, большинство авторов считают, и мы с ними совершенно согласны, что как социальноэкономическая категория он включает качественную и количественную (ресурсную) составляющие. В зависимости от уровня исследования количественную (ресурсную) базу составляют трудовые ресурсы, численность персонала предприятий, а также затраты времени, интенсивность труда и результативность труда. Качественные характеристики трудового потенциала определяются уровнем развития производственных сил и культуры в обществе. Их формирование, помимо демографических процессов, в значительной степени детерминируется уровнем развития общего, специального и дополнительного образования, а также социальной инфраструктуры. В отличие от предшествующего этапа (формирования), развитие трудового потенциала – это приобретение новых качеств и свойств трудового потенциала, которые способствуют его оптимизации и эффективности в условиях динамичной внутриорганизационной и внешней среды. Развитие предполагает существенное количественное и качественное преобразование, изменение трудового потенциала. В результате развития формируется трудовой потенциал нового качества. Целью развития трудового потенциала персонала является совершенствование трудоспособности персонала организации за счет количественных, качественных и структурных преобразований трудового потенциала. Задачами развития трудового потенциала персонала, выполнение которых позволит достичь вышеперечисленных целей, являются (рис. 1.2): Рис. 1.2 Задачи развития трудового потенциала персоналаРазвитие трудового потенциала персонала приводит к росту, расширению, улучшению, совершенствованию как качественных, так и количественных характеристик персонала. Подходы к развитию количественных и качественных характеристик трудового потенциала отражают содержание двух наиболее распространенных концепций управления персоналом: концепции «планирования потребности в труде» и «человеческого капитала». При этом, планируя и внедряя нововведения необходимо учитывать не только характер и степень их воздействия на трудовой потенциал работника, но и вытекающих из этих воздействий возможных последствий. Прирост качественных и количественных характеристик трудового потенциала неминуемо приведет к структурным изменениям в организации. Поэтому важно учитывать, что целевой трудовой потенциал персонала в отдаленной перспективе будет характеризоваться не только степенью подготовленности и эффективностью работника в настоящий момент на той или иной должности, но и возможностями его развития в долгосрочной перспективе.Практика показывает, что роль человека в организации будет возрастать, и это приводит к необходимости введения процесса управления развитием потенциала. Данное развитие должно иметь направленность, определяемую целью или системой целей организации. 1.2 Основные подходы к развитию трудового потенциала персоналаОрганизации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда сотрудников. Многие организации также заботятся об общем качестве рабочей силы. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных, способных работников. Рассмотрим четыре возможных метода обучения (включая как приобретение новых знаний, так и переподготовку). Ученичество. Этот метод представляет собой сочетание обучения на рабочем месте и вне рабочего места. Это требует сотрудничества наставников на рабочем месте, а также государственных учреждений.Стажировка — это период обучения и обучения, который включает как формальное обучение в классе, так и практическое обучение на рабочем месте. Срок такого обучения может достигать нескольких лет. Слабое место системы ученичества состоит в том, что время, отведенное на него, предопределено и не учитывает индивидуальных различий, появляющихся в период обучения. Предварительная подготовка. С помощью этого метода студенты изучают кейс в среде, имитирующей рабочую среду. Примером может служить тренажер, имитирующий кабину для обучения пилотов авиалайнера.Обучение на рабочем месте. Это самый распространенный метод: рабочего помещают в реальную рабочую обстановку, работу и секреты мастерства ему показывает опытный рабочий или мастер. Этот метод особенно предпочитают менеджеры из-за характера их работы. Важнейшие методы обучения на рабочем месте: метод усложнения заданий, смены рабочего места (ротации), направленного приобретения опыта, производственного инструктажа, использования сотрудников в качестве помощников, метод делегирования (передачи) некоторых функций и обязанностей, и т. д. Обучение и обсуждение. Одним из лучших и наиболее часто используемых методов обучения новых менеджеров является тот, в котором успешные опытные менеджеры обучают новичков. Такой подход не только дает возможность учиться, он требует фактического делегирования прав, что создает чувство доверия. Переподготовка. Основная особенность программ переподготовки заключается в том, что они дают частичный предварительный опыт лицу, готовящемуся к определенной должности в будущем, поскольку он выполняет часть фактической работы того, на кого в данный момент возложены эти обязанности. Эта промежуточная должность в разных организациях именуется по-разному: ассистентом, дублером, совместным управлением или ученичеством для менеджеров. Ротация. В этом случае стажеры проходят через целую последовательность работ, чтобы расширить свой опыт. Предприятия могут создавать планы поездок, включая функциональные и географические поездки. Защитники такого подхода утверждают, что он расширяет кругозор руководителя, ускоряет продвижение высококвалифицированных специалистов, инициирует множество новых идей и ускоряет рост эффективности фирмы. Обучение вне рабочего места. В этом случае занятия проходят в аудиториях, воскресных школах или в других местах. Предприятия с самыми большими программами обучения часто используют этот метод. По мнению менеджеров учебных программ, если целью повышения квалификации является получение новых знаний, то лучше всего использовать компьютерное обучение с программным обеспечением. С другой стороны, если обучение направлено на совершенствование навыков решения задач, то лучше всего использовать интенсивные технологии обучения (деловые игры, анализ кейсов). При организации повышения квалификации управленческих кадров кадровики должны уделять наибольшее внимание интенсивным технологиям обучения (ИТ), так как они позволяют обучающимся приобрести, в первую очередь, прикладные знания, навыки и умения и дают возможность пройти обучение в области управления людьми в короткие сроки.Развитие трудового потенциала (или повышение квалификации персонала) – это системный поиск, направленный на улучшение функционирования организации за счет повышения ценности трудового потенциала персонала. Развитие персонала – это процесс подготовки персонала к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Развитие персонала начинает играть все более важную роль в достижении стратегических целей организации: по мере изменения деятельности и структуры организации требуются постоянные изменения моделей производственного поведения персонала. В интересах как организации, так и персонала находится необходимость предпринимать последовательные усилия по противодействию «моральному и физическому износу» рабочей силы — ее устареванию. Под моральным старением работника следует понимать процесс использования человеком в профессиональной деятельности точек зрения, теорий, концепций и методов, которые менее эффективны в решении проблемы, чем другие, существующие на данный момент. Развитие персонала является нормальной частью процесса предоставления услуг, а не дополнением к нему. Это способствует тому, чтобы уровень профессиональной компетентности сотрудников постоянно соответствовал требованиям развивающегося рынка. Для того чтобы коэффициент использования профессиональных знаний возрастал с опытом работы, необходимо постоянное внимание к факторам, плодотворно влияющим на качественный уровень трудового потенциала, среди которых: четкие цели деятельности сотрудника; развитие - постоянное накопление работником профессиональных компетенций; регулярная обратная связь, оценка работы сотрудника; мотивация к обновлению знаний работника; постановка работнику трудовых задач, позволяющих использовать его растущие способности. Рассмотрим основные подходы к развитию трудового потенциала сотрудников: Первый подход – это обучение или повышение квалификации. В основе решения учреждения инвестировать в обучение лежит, во-первых, осознание того, что обучение может оказать значительное влияние на предоставление услуг; во-вторых, вера в ускоренный темп изменения условий деятельности, в том числе и технологических. Обучение – это процесс непосредственной передачи новых профессиональных знаний и умений работникам организации с целью восполнения «разрыва» (недостатка) между имеющимися (имеющимися) знаниями, умениями работника и теми, которыми он должен обладать согласно требования предлагаемой работы в данный момент, в ближайшее время или изучить другую. Профессиональное обучение подготавливает работника к выполнению различных производственных функций, традиционно связанных с той или иной должностью. В течение своей профессиональной жизни работник, как правило, занимает не одну, а несколько должностей, меняет свое индивидуальное поведение. Второй подход - повышение профессиональной квалификации. Это очевидный способ использования возрастающих способностей персонала. Сотрудники проходят череду все более ответственных должностей, развивая свои способности, и, в результате, оказываются на самом высоком для себя положении. Удовлетворяя, таким образом, стремление к статусу в организации, власти, деньгам, с одной стороны, и потребность организации в способных сотрудниках в управлении, с другой. Успешное экономическое развитие организации в условиях развития рыночных отношений во многом зависит от мобильности торгово-производственной деятельности и адекватной мобильности персонала. Мобильность персонала - это способность работников быстро адаптироваться к изменяющимся условиям производства: к смене должностных функций, мест приложения работы, готовность к повышению квалификации и овладению новой профессией. Основные способы повышения профессиональной гибкости сотрудников: 1. Поручение работнику двух и более трудовых операций на определенный период времени, часто на очень длительный срок. Это обеспечивает более полную загрузку работника, взаимозаменяемость, снижение его монотонности и утомляемости работой, повышение его работоспособности. 2. Освоение различных профессий различной сложности в рамках своей профессии. 3. Овладение смежными профессиями, т.е. профессиями, непосредственно не связанными с основной; 4. Развитие других профессий, не связанных тесно с основной, что создает условия взаимозаменяемости работника, возможность его перестановки на важнейшие рабочие места. Основным инструментом реализации этих направлений является система профессионального и квалификационного повышения квалификации. Третий подход к развитию персонала – это управленческое развитие. Развитие менеджмента – это система взаимосвязанных мероприятий, необходимых для того, чтобы организация имела эффективную структуру управления и менеджеров надлежащего количества и качества. В настоящее время в практике организаций можно выделить следующие подходы к управленческому развитию: 1. Неструктурированный, незапланированный, эпизодически приобретаемый управленческий опыт; 2. Плановое развитие вне работы (специальное и общее развитие); 3. Плановое развитие на работе (ротация руководителей, передача полномочий подчиненному, кадровый резерв для продвижения по службе). Плановое управленческое развитие предполагает решение трех задач: выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей; Обучение сотрудников работе в качестве лидера; Обеспечение беспрепятственного замещения вакантной должности и адаптации к ней нового работника. При реализации мероприятий по развитию менеджмента выделяют две группы сотрудников: преемники/дублеры и молодые сотрудники с лидерским потенциалом. Поскольку в организациях запланированный карьерный рост ограничен, продвижение по службе небольшое и отдаленное, важно искать другие способы использования возрастающих способностей персонала. Здесь полезны идеи, разработанные во время движения за организацию труда в 1960-х и начале 1970-х годов. Итак, третий подход – развитие работы. Развитие рыночных отношений, переход от линейных и линейно-функциональных структур управления к дивизиональным, нацеленность на получение готового решения задачи расширяет возможности развития персонала за счет совместной деятельности, за счет создания команд. Бригадная организация труда представляет собой синтез преимуществ малого бизнеса с программно-целевым управлением в рамках крупной организации. Это четвертый подход, подход развития совместной деятельности. Пятый подход — саморазвитие, или непрерывное развитие работника на основе способностей. Он основан на анализе его потребностей в разрезе самооценки на фоне структуры базовых способностей. По сути, это компромисс между способностями работника, требованиями профессии к работнику и потребностью рынка в рабочей силе. Профессиональная направленность играет важную роль в саморазвитии. Последняя выступает как общая идеология непрерывного развития работника на основе его способностей, призванная постоянно готовить работника к меняющимся условиям жизни и профессиональной деятельности. Приобретение минимального уровня профессиональной компетентности не ведет к прекращению профориентационной деятельности, а лишь меняет ее роль и методы. Основным положением концепции профориентации является утверждение о том, что человек не может в полной мере реализовать свой потенциал и чувствовать себя счастливым, если он не получает удовлетворения от работы. Неудовлетворительное внимание к вопросам развития персонала приводит к потерям следующего вида: падение выпуска продукции или объема услуг, снижение качества выполняемых работ, увеличение количества несчастных случаев на производстве, увеличение травматизма, увеличение текучести кадров, увеличение потерь рабочего времени. Работа по развитию персонала будет неуспешной, если: составлена обширная программа развития без четких целей измененийпрограмма составлена на слишком короткий срок; развивающая работа состоит только из проведения семинаров, без развивающей деятельности на производстве; участники этой работы слишком зависимы от штатных или внешних специалистов; есть существенная разница между стремлением к переменам у руководителей высшего и среднего звена; основные изменения в организационной деятельности осуществляются в старых организационных рамках; поиск «рецептов из кулинарной книги», в прошлом опыте; выбранная стратегия применяется стереотипно и неадекватно. Работа по развитию персонала имеет хорошие шансы на успех, если:высшее руководство организации ознакомлено с программой развития персонала и обязуется ее реализовывать; в программе развития персонала делается упор на целеустремленность и планирование; программа развития персонала соотнесена с задачами управления персоналом данной конкретной организации; развитию персонала присущ долгосрочный характер; развитие персонала основано на бизнес-знаниях и опыте менеджеров.ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА НА ПРИМЕРЕ ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ»2.1 Общая организационно-экономическая характеристика ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ»ПАО «Сургутнефтегаз» осуществляет деятельность в сфере поиска, разведки и добычи углеводородного сырья в трех нефтегазоносных провинциях России – Западно-Сибирской, Восточно-Сибирской и Тимано-Печорской.Производственные подразделения компании оснащены передовыми техникой и технологиями, адаптированы к местным горно-геологическим, климатическим условиям и позволяют акционерному обществу самостоятельно осуществлять весь комплекс необходимых работ.Являясь современной многопрофильной компанией, ПАО «Сургутнефтегаз» ответственно исполняет свои обязательства перед государством, акционерами, партнерами по бизнесу и потребителями продукции, проводит планомерную модернизацию производственных мощностей, рационально использует природные ресурсы, последовательно решает вопросы экологической безопасности производства, активно участвует в социально-экономическом развитии регионов своей деятельности.Доля «Сургутнефтегаза» в российской нефтедобыче за последние несколько лет возросла с 11% до 13%. При этом «Сургутнефтегаз» первым из российских компаний преодолел отраслевой спад конца 80-х – начала 90-х годов и начал наращивать объемы добычи нефти. Рост производства в ОАО «Сургутнефтегаз» обеспечен, прежде всего, значительными капиталовложениями. Активная инвестиционная политика компании позволяет поддерживать самые высокие в России объемы поисково-разведочного и эксплуатационного бурения, а также ввода в строй новых скважин, занимать лидирующие позиции в области применения передовых методов повышения нефтеотдачи пластов.«Сургутнефтегаз» добывает более 10 миллиардов кубометров газа в год, что составляет около трети газа, производимого российскими нефтяными компаниями. Причем, компания не, просто добывает газ в качестве сырья, но и подготавливает его до товарной продукции, соответствующей требованиям государственных стандартов. Уровень использования попутного нефтяного газа - самый высокий в отрасли, и этот показатель год от года растет за счет введения новых мощностей по утилизации газа.Третьей важнейшей сферой деятельности ОАО «Сургутнефтегаз», наряду с добычей нефти и газа и переработкой нефти, является реализация нефтепродуктов. Сбытовые предприятия компании - «Псковнефтепродукт», «Калининграднефтепродукт», «Тверьнефтепродукт» и «Новгороднефтепродукт» - расположены на северо-западе России. Эти предприятия унаследовали традиционную сеть реализации горюче-смазочных материалов. В настоящее время эти предприятия остаются крупнейшими операторами местных рынков нефтепродуктов.Сбытовой сектор «Сургутнефтегаза» располагает более чем 300 авто- и газозаправочными станциями, 32 нефтебазами и 24 нефтескладами. Автозаправочные станции расположены на крупных международных трассах, оснащены многопродуктовыми топливораздаточными колонками и международными стандартами сервиса.«Сургутнефтегаз» ведет работу по развитию сбытового сектора по четырем основным направлениям, это - реконструкция действующей сети автозаправочных станций и нефтебаз в соответствии с мировыми стандартами; расширение сбытовой сети; совершенствование имеющихся и разработка новых схем оптовой продажи и экспорта нефтепродуктов; совершенствование ассортимента реализуемой продукции. В среднесрочной перспективе ОАО «Сургутнефтегаз» планирует построить и реконструировать около 200 автозаправочных станций.Рассмотрим организационную структуру ПАО «Сургутннефтегаз». Согласно уставу компании органами управления компании являются:общее собрание акционеров;совет директоров (наблюдательный совет);единоличный исполнительный орган (генеральный директор, правление);коллегиальный исполнительный орган (исполнительная дирекция, исполнительный директор);ликвидационная комиссия;ревизионная комиссия (орган внутреннего контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью общества);счетная комиссия (постоянно действующий орган общего собрания).Высшим органом управления ПАО «Сургутнефтегаз» является общее собрание акционеров.Общее руководство деятельностью компании осуществляет совет директоров, который вправе принимать решения по любым вопросам деятельности компании, кроме тех, которые отнесены в соответствии с уставом ПАО «Сургутнефтегаз» к компетенции общего собрания акционеров. Члены Совета директоров компании избираются годовым собранием акционеров, в порядке, предусмотренном Уставом, сроком до следующего годового общего собрания акционеров. Лица, избранные в состав Совета директоров, могут переизбираться неограниченное число раз.В соответствии с Уставом, ПАО «Сургутнефтегаз» не имеет коллегиального исполнительного органа.Генеральный директор является единоличным исполнительным органом организации и руководит текущей деятельностью компании в порядке и в пределах компетенции, определенной Уставом, а также в соответствии с решениями Совета директоров и общего собрания акционеров. Генеральный директор ПАО «Сургутнефтегаз» назначается Советом директоров на срок 5 лет.По истечении срока полномочий Генерального директора он может быть назначен Советом директоров на тот же срок неограниченное число раз. Генеральный директор подотчетен Совету директоров и общему собранию акционеров компании.Полномочия органов управления Общества определены Уставом.К компетенции общего собрания акционеров относятся следующие вопросы, решение по которым принимается, если за него проголосовали акционеры - владельцы более 50% голосующих акций ПАО «Сургутнефтегаз», принимающие участие в общем собрании акционеров, при условии, что иное не предусмотрено Уставом:1. Внесение изменений и дополнений в Устав или утверждение Устава в новой редакции, за исключением случаев, предусмотренных Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом Общества;2. Увеличение и уменьшение уставного капитала;3. Утверждение годовых отчётов, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчетов о прибылях и убытках, а также распределение прибыли и убытков ПАО «Сургутнефтегаз»;4. Решение о выплате годовых дивидендов, утверждение размера дивиденда и формы его выплаты по акциям каждой категории (типа);5. Избрание членов ревизионной комиссии компании и досрочное прекращение их полномочий;6. Принятие решений о реорганизации компании;7. Принятие решений о ликвидации компании, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;8. Определение количественного состава Совета директоров ПАО «Сургутнефтегаз», избрание членов Совета директоров и досрочное прекращение их полномочий;9. Определение количества, номинальной стоимости, категории (типа) объявленных акций и прав, предоставляемых этими акциями;10. Дробление и консолидация акций;11. Размещение по закрытой подписке эмиссионных ценных бумаг, конвертируемых в акции.К компетенции Генерального директора Общества относится:выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров;издание приказов, инструкций, распоряжений, указаний и других актов по вопросам деятельности компании, обязательных для исполнения всеми работниками;совершение в пределах предоставленных ему прав всех необходимых действий для реализации правомочий владения, пользования и распоряжения имуществом;представительство от имени компании в отношениях с любыми российскими и иностранными юридическими и физическими лицами, заключение на территории Российской Федерации и за границей соглашений, договоров и совершение иных сделок от имени компании;решение вопросов, связанных с инвестициями в развитие предприятий, организаций;утверждение и изменение структуры компании, образование и прекращение деятельности структурных подразделений Общества, утверждение положений о структурных подразделениях;утверждение штатного расписания, сметы расходов на содержание, размеров и форм оплаты труда работников, Правил внутреннего трудового распорядка и должностных инструкций для всех категорий работников;приём на работу, назначение и освобождение от должности, увольнение работников, руководителей структурных подразделений, установление им должностных окладов и надбавок, применения к ним мер поощрения и дисциплинарного воздействия, принятие решений о привлечении их к материальной ответственности, заключение от имени ПАО «Сургутнефтегаз» трудовых договоров (контрактов) с работниками;решение вопросов социального развития общества и его дочерних обществ;принятие решений о предъявлении от имени компании претензий и исков к юридическим и физическим лицам как в Российской Федерации, так и за рубежом в соответствии с законодательством.Генеральный директор вправе также принимать решения по любым вопросам руководства текущей деятельностью ПАО «Сургутнефтегаз» и его дочерних обществ, не относящимся к компетенции общего собрания акционеров и Совета директоров. Генеральный директор самостоятельно принимает решения по вопросам, относящимся к его компетенции.Проанализируем основные технико-экономические показатели деятельности ПАО «Сургутнефтегаз» в динамике. Они представлены в таблице 2.1.Таблица 1 – Основные технико-экономические показатели ПАО «Сургутнефтегаз» за 2018-2020 гг.ПоказателиЕд. измерения2018 г.2019 г.2020 г.Добыча нефтиМлн. т60,560,960,8Производство газаМлрд. м310,09,79,6Первичная переработка углеродного сырьяМлн. т18,218,218,6Производство основных видов нефтепродуктовМлн. т17,717,618,0Производство электроэнергииМлн. кВт/ч5 7185 7755 861,5Переработка газаМлрд. м36,56,06,1Объем инвестицийМлн. руб.223 224209 917212 255Ввод новых нефтяных скважинСкв.1 2501 4371 286Ввод нагнетательных скважинСкв.622727617Среднедействующий фонд добывающих скважинСкв.22 04922 70823 457Количество действующих АЗСШт.293292282Среднесписочная численность персоналаЧел.113 582112 809112 795ВыручкаМлн. руб.1 144 3731 524 9481 555 623Себестоимость продажМлн. руб.818 5931 033 8571 071 836Чистая прибыль (убыток)Млн. руб.149 737827 641105 479Среднегодовая стоимость активовМлн. руб.3 619 5844 121 8244 549 266Рентабельность продаж%20,325,724,1Изменение основных технико-экономических показателей ПАО «Сургутнефтегаз», как в абсолютном, так и в относительном выражении, представлено в таблице 2.2юТаблица 2 – Изменение основных технико-экономических показателей ПАО «Сургутнефтегаз» в 2018-2020 гг.показателиЕд. изм.Абс. изм. 2019-2018Абс. изм. 2020-2019Тр 2019-2018 (%)Тр 2020-2019 (%)Тпр 2020-2018(%)Тпр 2020-2019 (%)Добыча нефтиМлн. т0,4-0,1100,6699,840,66-0,16Производство газаМлрд. м3-0,3-0,19798,97-3-1,03Первичная переработка углеродного сырьяМлн. т00,4100102,202,2Производство основных видов нефтепродуктовМлн. т-0,10,499,44102,27-0,562,27Производство электроэнергииМлн. кВт/ч5786,5101101,511,5Переработка газаМлрд. м3-0,50,192,31101,67-7,691,67Объем инвестицийМлн. руб.-13 3072 33894,04101,11-5,961,11Ввод новых нефтяных скважинСкв.187-151114,9689,4914,96-10,51Ввод нагнетательных скважинСкв.105-110116,8884,8716,88-15,13Среднедействующий фонд добывающих скважинСкв.659749102,99103,32,993,3Количество действующих АЗСШт.-1-1099,6696,58-0,34-3,42Среднесписочная численность персоналаЧел.-773-1499,3299,99-0,68-0,01ВыручкаМлн. руб.380 57530 675133,26102,0133,262,01Себестоимость продажМлн. руб.215 26437 979126,3103,6726,33,67Чистая прибыль (убыток)Млн. руб.677 904-722 162552,7312,74452,73-87,26Среднегодовая стоимость активовМлн. руб.502 240427 442113,88110,3713,8810,37Рентабельность продаж%5,4-1,6126,693,7726,6-6,23Проанализируем полученные результаты.Добыча нефти и производство газа в 2019-2020 гг. снизились, их темпы прироста соответственно в 2020 г. по отношению к 2019 г. составили -0,16 % и -1,03%, хотя в 2019 г. по сравнению с 2018 г. наблюдался рост добычи нефти и темп прироста составил 0,66%, что в абсолютном выражении составляет 400 000 тонн нефти. То же происходит и с рентабельностью продаж, сначала был стабильный рост в 2017-2019 гг., в среднем он составлял 15% в год, но в 2020 г. рентабельность продаж снизилась на 6,23 %.Выручка от продажи продукции, работ, услуг увеличилась в 2020 г. в сравнении с 2019 г. на 30 675 млн руб., но если сравнивать с ростом в 2018-2019 гг., когда рост составил практически 35%, то он сократился и составил всего лишь чуть больше 2%.Если сравнивать темпы роста, то можно увидеть, что затраты росли быстрее, чем выручка, поэтому прибыль снизилась в 2020 г. по сравнению с 2019 г., т.к. затраты стали занимать большую долю. Также на это повлияло ухудшение конъюнктуры цен на нефть. Снижение чистой прибыли в 2020 г. по отношению к 2019 г. составило 722 162 млн руб. Хотя в 2017-2019 г. наблюдался стабильный рост прибыли за счет благоприятной конъюнктуры цен на нефть и успешной финансовой и инвестиционной деятельности. Также на снижение прибыли повлияло увеличение производства нефтепродуктов, которое увеличилось на почти на 2,5%, что в абсолютном выражении составляет 400 000 тонн.Итак, в целом показатели ПАО «Сургутнефтегаза» удовлетворительные, нельзя сказать, что плохие, т.к. снижение прибыли и рентабельности продаж произошло только в 2020 г. по сравнению с 2019 г. Это может быть обусловлено в целом нестабильной экономической ситуацией в стране, экономическим кризисом, расширением производства, а также неблагоприятной конъюнктурой цен на нефть и нефтепродукты.2.2 Анализ трудового потенциала персонала ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ»Анализ и диагностику трудового персонала ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» проведем по следующим направлениям: анализ состава и структуры персонала предприятия; анализ показателей, характеризующих эффективность системы управления, рациональность организационной структуры и ее технико–организационный уровень. Проведем анализ состава и структуры персонала предприятия ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ», которые могут быть изучены по многим признакам, важнейшими из которых являются – возраст; уровень образования; принадлежность работников к определенной категории. Анализ персонала по возрастному признаку представлен в табл. 2.3. По категориям численность состава распределена следующим образом (табл. 2.3): Табл. 2.3 Численность состава персонала по категориямКатегория сотрудников201820192020Руководители13,9%14,1%14,3%Специалисты и другие служащие31,5%32,4%33%Рабочие54,6%53,5%52,7%Таким образом, с 2018 по 2020 года удельный вес руководителей в ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ», увеличился на 0,4%, специалистов и других служащих на 1,5%, рабочих сократился на 1,9%. Распределение работников по категориям и полу в 2018–2020 гг. оставалось без существенных изменений. Рассмотрим структуру персонала ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ», по половому признаку в рисунке 2.1. Рис.2.1 Распределение сотрудников ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» по половому признакуКак видно из данных рисунка 2.1, удельный вес женщин в 2020 году составил 24,6%, что на 0,6% меньше чем в 2019 и равнозначно с 2018 годом. Удельный вес мужчин в ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» составляет – 75,4%, что на 0,4% больше чем в 2019 году и на 0,3% меньше чем в 2018 году. Рассмотрим структура персонала ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» по возрастному признаку (таблица 2.4). Таблица 2.4. Распределение персонала ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» по возрастному признакуВозраст201820192020До 3015,3%14,3%13,4%30-40 лет31,3%32%32,2%40-50 лет28,6%29,5%29,9%Старше 50 лет24,8%24,2%24,5%Схематично, структура персонала по возрастному признаку представлена на рис. 2.2.Рис. 2.2 Распределение персонала по возрастному признакуКак можно увидеть из данных таблицы 2.4, в период 2018-2020 года в ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» сократилось количество сотрудников до 30 лет. Незначительно увеличилось доля сотрудников в компании в возрасте от 30 до 40 лет (+0,9%) и в возрасте от 40 до 50 лет (+1,3%) по сравнению с 2018 годом. Ценность любого коммерческого и некоммерческого предприятия всегда составляют кадры, и особое значение при этом имеет образовательный уровень работников. Анализ структуры персонала ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» по уровню образования представим в таблице 2.5.Таблица 2.5 – Структура персонала ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» по уровню образования201820192020Высшее образование34,3640,5044,64Среднее образование10,448,157,99Среднее специальное55,1051,3547,37Фактическая численность, чел.100100100В таблице 2.5 за период 2018-2020 гг. видно что, на предприятии преобладают работники со средним специальным образованием, их удельный вес составил 47,37% в 2018 г. Работники с высшим образованием так же имеют высокий показатель удельного веса - 44,64% в 2020 г. Наименьший удельный вес составляют работники со средним образованием, их удельный вес составил 7,99% в 2020 г., так же можно отметить, что удельный вес работников со средним образованием снизился на 2,45% по сравнению 2018-2020 гг.Таким образом, проведя анализ структуры персонала по различным признакам (возраст, пол, образование), можно делать следующие выводы: удельный вес женщин в 2020 году составил 24,6%, что на 0,6% меньше чем в 2019 и равнозначно с 2018 годом, удельный вес мужчин в компании Роснефть составляет – 75,4%, что на 0,4% больше чем в 2019 году и на 0,3% меньше чем в 2018 году. в период 2018-2020 года в ПАО сократилось количество сотрудников до 30 лет. Незначительно увеличилось доля сотрудников в компании в возрасте от 30 до 40 лет (+0,9%) и в возрасте от 40 до 50 лет (+1,3%) по сравнению с 2018 годом. на предприятии преобладают работники со средним специальным образованием, их удельный вес составил 47,37% в 2018 г. Работники с высшим образованием так же имеют высокий показатель удельного веса - 44,64% в 2020 г. Наименьший удельный вес составляют работники со средним образованием, их удельный вес составил 7,99% в 2020 г., так же можно отметить, что удельный вес работников со средним образованием снизился на 2,45% по сравнению 2018-2020 гг.Анализ показателей, характеризующих эффективность системы управления, рациональность организационной структуры и ее технико– организационный уровень. Далее проведем анализ показателей, характеризующих эффективность системы управления, рациональность организационной структуры и ее технико–организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. Анализ системы управления организации ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» проведем в следующей последовательности:Анализ организационно–регламентирующего обеспечения системы менеджмента. Целью анализа оргструктуры на данном этапе является оценка уровня организационно–регламентирующего обеспечения (классификации наличных нормативно–методических документов), степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента.Таблица 2.6. Показатели эффективности состава организационной структуры ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗСтруктурное подразделениеКафКкфКндКкэКслНГДУ «Быстринскнефть»0,900,701,150,651,00НГДУ «Комсомольскнефть»1,000,800,900,67НГДУ «Лянторнефть»1,150,501,250,50НГДУ «Нижнесортимскнефть»0,850,600,851,00НГДУ «Сургутнефть»0,900,801,101,00ЗАО «Сургутнефтегазбанк»1,100,501,151,00ООО «Инвест-Защита»0,900,700,901,00ООО «Нефть-кансалтинг»1,000,800,900,67ООО «Страховое общество «Сургутнефтегаз»1,150,501,250,50Расчет Ксс приведен в таблице 2.6. В качестве частных показателей взяты средние по структурным подразделениям, приведенным в таблице. Таким образом, коэффициент состава структуры равен 0,93. Значение меньше единицы, что означает, что уровень рациональности горизонтальной и вертикальной структуризации целостной системы на элементы в ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» несколько ниже нормального уровня, при котором организационная структура управления характеризуется высокой степенью надежности (работоспособности).Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными подразделениями ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» выявил следующие недостатки данной системы – наличие некоторого несоответствия функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций; имеются нереализуемые функции; дублирование функций двумя или тремя службами; решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.Таблица 2.7. Расчет коэффициента состава структуры ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ»ПоказательКоэффициентвесомости (qi)Оценка вбаллах (Аi)КсКоэффициент актуализации функций0,201,000,20Коэффициент концентрации функций0,150,640,10Коэффициент накопленияорганизационной структуры дисфункций0,201,070,21Коэффициент концентрации элементов0,200,850,17Сложность организационной структурыуправления0,251,000,25Итого1,00–0,93Выявление дефектов структуры связей (отсутствием связей, обрыв, нерациональность связи) и способов их реализации. Целью анализа является оценка степени надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующейся степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая определяет способность организационных структур управления импортировать, перерабатывать и экспортировать информацию.В таблице 2.8 приведен расчет показателя эффективности структуры связей в ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ».Таблица 2.8 Расчет коэффициента структуры связей в ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ»ПоказательЗначениекоэффициентаКоэффициентвесомости (qi)Экспертная оценкав баллах (Аi), от 0 до 1mqi Aii 1Коэффициентактуализации функций1,620,250,40,10Коэффициентконцентрации связей0,540,250,90,23Коэффициентсовместимости связей0,770,200,80,16Коэффициентцентрализации управленческих решений0,550,300,50,15Итого–1,00–0,64Таким образом, показатель эффективности структуры связей в рассматриваемой организации (коэффициент структуры связей) равен 0,64 (нормальным считается значение около единицы). По этому показателю можно судить о том, что работоспособность организационной структуры управления ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» является достаточной в современных условиях, характеризующихся средней стабильностью внешней среды и изменением вкусов, требований и предпочтений потребителей.Оценка способности организационной структуры управления обеспечить достижение поставленных целей.Целью анализа является оценка способности организационной структуры управления обеспечить достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах (соответствия реального использования организацией внутренних возможностей блоку «механизм управления» концептуально модели, формализованному в виде обобщающего показателя Кму). Шкала оценки данного показателя при десяти балльной шкале следующая: [0–3] – организационная структура не отвечает целям и задачам деятельности предприятия; [3–6] – организационная структура неэффективна, механизм управления не регламентирует взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие; [6–8] – организационная структура способствует эффективной деятельности предприятия, однако механизм управления недостаточно эффективно обеспечивает реализацию целевых установок и выработку решений на достижение максимальных результатов при минимальных и необходимых затратах; [8–10] – организационная структура и механизм управления являются эффективными.Для характеристики эффективности механизма управления в ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» используем показатели оценки организации управленческих процессов на предприятии, таких как: длительность управленческого цикла, непрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления. Для их оценки используем экспертный метод. На основе полученных средних оценок показателей организации управленческих процессов в ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления Кму. (таблица 2.9).Таблица 2.9. Расчет коэффициента эффективности механизма управленияПоказательКоэффициент весомости (qi)Оценка в баллах (Аi)КмуДлительность управленческого цикла0,17,50,75Непрерывность управленческогоцикла0,18,00,80Ритмичность управления0,137,00,91Оперативность принимаемыхрешений0,216,31,32Экономичность системы управления0,137,50,98Уровень исполнительности аппаратауправления0,077,80,55Уровень качества подготовки управленческих решений0,168,31,33Уровень использования рабочеговремени0,19,30,93Итого1–7,56Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» равен 7,56. Данное значение попадает в интервал, что означает, что организационная структура предприятия обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей предприятия.Проведенный анализ особенностей системы управления организацией ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ показал, что система менеджмента анализируемой организации сформировалась и имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо – существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению, при этом явно слабо используется потенциал среднего и низшего звеньев управления; организационная структура предприятий требует развития рыночных, в первую очередь маркетинговых блоков и повышения гибкости в части удовлетворения потребностей рынка с учетом жизненных циклов; наблюдается неэффективность наращивания кадрового потенциала и разработки эффективных механизмов мотивации работников, в том числе и через формулирование принципов организационной культуры предприятия. Основными недостатками, выявленными при анализе особенностей системы управления на предприятии являются – недостаточная эффективность системы управления процессами организации; недостаточная эффективность методов и инструментов управления предприятием; недостаточная эффективность системы управления персоналом; недостаточная эффективность системы отбора и подбора персонала и последующей адаптации.2.3 Разработка рекомендаций по развитию трудового потенциала персонала ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ»С целью принятия мер, направленных на развитие трудового потенциала персонала ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ», руководству компании предложены следующие рекомендации: 1) Разработка программы снятия психоэмоционального напряжения (регулярное проведение тренингов по контролю психического состояния, правильная организация рабочего места (освещение, создание комнат релаксации), выработать положительное отношение к психологу.2) Организация мероприятий по отдыху персонала в нерабочее время (проведение соревнований, выезды на базу, организация конкурсов и т.д.), где бы присутствовало руководство организации.3) Введение дней конференций, где каждый работник может задать свои вопросы высшему руководству предприятия.4) Назначение на должность начальников людей с учетом мнения персонала, особенно если эти начальники будут работать непосредственно с сотрудниками организации.5) Сформировать благоприятный имидж организации в глазах сотрудников (донос информации об успехах организации до персонала по внутренним СМИ.)6) Создание условий дружеской конкуренции между работниками под наблюдением начальства.7) Индивидуальный подход к каждому сотруднику. У сотрудников должно складываться мнение, что они не безразличны руководству, что руководство следит за их достижениями и успехами.8) Почаще задумываться над точностью оценки способностей и склонностей ваших работников;9) не пренебрегайте «бюрократией», то есть четким определением функций, полномочий и пределов ответственности работников. Этим вы предотвратите массу мелких конфликтов и взаимных обид;10) как можно чаще демонстрируйте свое доверие и поддержку подчиненным;11) используйте стиль руководства, соответствующий конкретной производственной ситуации и особенностям состава сотрудников;12) при неудачах сотрудников оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которых действовал человек, а не его личные качества;13) не исключайте из арсенала средств общения с подчиненными компромиссы, уступки, извинения;14) запретите себе использовать сарказм, иронию, юмор, направленные на подчиненного;15) если возникла необходимость кого-то покритиковать, не упускайте из виду правил конструктивной и этичной критики;16) периодически задумывайтесь о способах снятия уже накопленных подчиненными стрессов. Держите в поле зрения проблемы отдыха сотрудников, возможности их эмоциональной разрядки, развлечений и т.д.;17) выполнение руководителями этих несложных в принципе рекомендаций может весьма существенно повлиять на уровень стрессов в коллективе;18) улучшение условий труда и отдыха;19) развитие содержания труда;20) развитие средств труда;21) развитие мотивации;22) система психологической разгрузки, снятия напряжения после рабочего дня.Для устранений имеющихся проблем и улучшение отбора персонала при приеме на работу в ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ», можно рекомендовать проведения таких мероприятий.1. Разработка карты компетенций для вакантных должностей.Карта компетенции представляет собой описания личностных характеристик идеального кандидата, его способности к выполнениям тех или других профессиональных обязанностей, свойственных ему форм поведений и социальных ролей. Можно предложить такие общие разделы карты компетенции:профессионализм - образования, опыт работы, профессиональные знания, умения, навыки т.д., личностные характеристики;социальная компетенция - возможность адаптаций в коллективе, умения работать с людьми, системы ценности и трудовая мотивация кандидата;соответствия организационной культуре подразделения.В процессах разработки карты компетенций должны принимать участие менеджер по персоналу и руководители соответственного структурного подразделения.В последующем карта компетенций позволит проводить хорошо структурированные собеседования, направленные на выявления и оценки конкретного набора компетенции.2. С целью повышения результативности собеседования его нужно структурировать и разработать список вопросов. При этом вопросы должны быть устремлены на выявления и оценки необходимых компетенций кандидатов, т.е. они должны затрагивать образование, опыт, знания кандидата, отношения с коллегами, систему ценностей.Для того, чтобы получить более максимальные и достоверные информации нужно применять вопросы, разные по формам и содержаниям (вопросы, которые требуют развернутых ответов; вопросы, который иллюстрируют рассказ о стиле поведения; вопросы, требующие выбора и его обоснования и т.п.).При подготовках к собеседованиям и составлении перечня вопросов стоит учесть конкретные требования к кандидатам. При проведениях собеседований по заранее подготовленному перечню вопросов также будет легче сравнить между собой кандидатов.3. В процесс отбора нужно включить установление трудовой мотивации кандидата, определение хотя бы главных факторов мотивации. Диагностика мотиваций может быть проведена посредством постановок кандидату вопросов, которые позволяют установить мотивирующие его факторы (власть, развития, взаимодействия, вознаграждения, достижения успеха и т.д.).Стоит также уделить внимания вопросам, которые задает кандидат, т.к. по ним также можно установить мотивирующие его факторы.Диагностика трудовой мотивации при отборе кандидатов позволит принять на работу работника, мотивационные факторы которого соответствуют тем стимулам, которые может предложить ему компания. Соответственно уменьшится и текучесть кадров среди вновь принятых работников.4. Менеджеру по персоналу нужно улучшить свои знания и навыки в сфере отбора персонала. Для этого можно предложить компании устремить его на специальные курсы обучений технологиям отбора персонала.В процессе таких обучений менеджер должен исследовать процессы разработки компетенций, проведений оценочных процедур и т.д. В частности, он должен освоить тип вопросов и методики проведений собеседований, научиться грамотно, выстраивать диалоги, ориентироваться в сложной ситуации, анализировать вербальные и невербальные моменты интервью, делать правильный вывод на базе анализа. Это позволит верно подготовить и организовать собеседования в организациях, а следовательно, увеличить результативность отбора.5. Нужно пересмотреть участия менеджера по персоналу в процессе отбора кандидатов. Менеджер должен принимать участие во всех этапах, начиная от формирования требования к кандидатам (составления карты компетенций) и заканчивая принятиями решений о найме.Менеджер по персоналу должен разрабатывать алгоритмы проведений собеседования, составлять списки вопросов совместно с линейными руководителями.Он также должен принимать участие в проведениях собеседования и оценивать деловые и личные качества кандидата, его мотивацию.6. Нужно разработать систему оценки результативности процесса отбора персонала при приеме на работу. Отделу персонала стоит регулярно проводить анализ показателей этого процесса, таких как:текучесть кадров среди работников, которые проработали меньше 1 года (в том числе и причины увольнения);финансовые затраты на обеспечения процесса отбора;доли сотрудников, которые не прошли испытательный срок;уровни нарушения трудовой дисциплины, брака, количество жалоб на новых работников со стороны их руководителей, клиентов, поставщиков.Кроме того, нужно, чтобы итоги собеседования закреплялись документально, поэтому стоит разработать бланк оценки итогов собеседования или использовать в качестве него карту компетенции.Положения о подборе и отборе персонала должны быть согласованы с иными подразделениями, утверждено руководителями организации и доведено до сведений всех лиц, принимающих участия в процессе подбора и отбора персонала.ЗАКЛЮЧЕНИЕТрудовой потенциал организации представляет собой совокупность индивидуальных трудовых потенциалов работников. Эффект коллективного труда объединившихся рабочих в систематически организованном процессе превышает сумму сил рабочих, действующих индивидуально. Структура трудового потенциала организации представляет собой соотношение различных социальных, функциональных, демографических, профессиональных и других характеристик групп работников и отношений между ними. Трудовой потенциал работника является отправной точкой, определяющей его дальнейшее рабочее поведение. Эффективность сотрудников зависит о степени влияния и взаимного согласия в трансформации различных составляющие трудового потенциала работника. Эти изменения могут быть как прогрессивные, так и регрессивные. При планировании и реализации нововведений в системе управления персоналом необходимо учитывать не только характер и степень их воздействия на трудовой потенциал работника, но и возможные последствия. Развитие трудового потенциала персонала приводит к росту, расширению, улучшению, совершенствованию как качественных, так и количественных характеристик персонала. Подходы к развитию количественных и качественных характеристик трудового потенциала отражают содержание двух наиболее распространенных концепций управления персоналом: концепции «планирования потребности в труде» и «человеческого капитала». ПАО «Сургутнефтегаз» осуществляет деятельность в сфере поиска, разведки и добычи углеводородного сырья в трех нефтегазоносных провинциях России – Западно-Сибирской, Восточно-Сибирской и Тимано-Печорской.Доля «Сургутнефтегаза» в российской нефтедобыче за последние несколько лет возросла с 11% до 13%. При этом «Сургутнефтегаз» первым из российских компаний преодолел отраслевой спад конца 80-х – начала 90-х годов и начал наращивать объемы добычи нефти. Рост производства в ОАО «Сургутнефтегаз» обеспечен, прежде всего, значительными капиталовложениями. Активная инвестиционная политика компании позволяет поддерживать самые высокие в России объемы поисково-разведочного и эксплуатационного бурения, а также ввода в строй новых скважин, занимать лидирующие позиции в области применения передовых методов повышения нефтеотдачи пластов.С 2018 по 2020 года удельный вес руководителей в ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ», увеличился на 0,4%, специалистов и других служащих на 1,5%, рабочих сократился на 1,9%. Распределение работников по категориям и полу в 2018–2020 гг. оставалось без существенных изменений. Удельный вес мужчин в ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» составляет – 75,4%, что на 0,4% больше чем в 2019 году и на 0,3% меньше чем в 2018 году. В период 2018-2020 года в ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» сократилось количество сотрудников до 30 лет. Незначительно увеличилось доля сотрудников в компании в возрасте от 30 до 40 лет (+0,9%) и в возрасте от 40 до 50 лет (+1,3%) по сравнению с 2018 годом. За период 2018-2020 гг. видно что, на предприятии преобладают работники со средним специальным образованием, их удельный вес составил 47,37% в 2018 г. Работники с высшим образованием так же имеют высокий показатель удельного веса - 44,64% в 2020 г. Наименьший удельный вес составляют работники со средним образованием, их удельный вес составил 7,99% в 2020 г., так же можно отметить, что удельный вес работников со средним образованием снизился на 2,45% по сравнению 2018-2020 гг.Анализ степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными подразделениями ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ» выявил следующие недостатки данной системы – наличие некоторого несоответствия функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций; имеются нереализуемые функции; дублирование функций двумя или тремя службами; решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.Проведенный анализ особенностей системы управления организацией ПАО «СУРГУТНЕФТЕГАЗ показал, что система менеджмента анализируемой организации сформировалась и имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо – существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению, при этом явно слабо используется потенциал среднего и низшего звеньев управления; организационная структура предприятий требует развития рыночных, в первую очередь маркетинговых блоков и повышения гибкости в части удовлетворения потребностей рынка с учетом жизненных циклов; наблюдается неэффективность наращивания кадрового потенциала и разработки эффективных механизмов мотивации работников, в том числе и через формулирование принципов организационной культуры предприятия. Основными недостатками, выявленными при анализе особенностей системы управления на предприятии являются – недостаточная эффективность системы управления процессами организации; недостаточная эффективность методов и инструментов управления предприятием; недостаточная эффективность системы управления персоналом; недостаточная эффективность системы отбора и подбора персонала и последующей адаптации.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВАлексахина Ю. В. Оценка работы персонала / Ю. В. Алексахина // Вестник МГОУ. Москва. Экономика и право / Экономика и управление– 2015. – № 1. – С. 17-24.Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. //Управление персоналом. – 2007. – № 1. – С. 50-52.Александрова, Н. А., Васильцова Л. И., Фатеева Н. Б. Основы кадровой политики и кадрового планирования. Екатеринбург: УрГАУ, 2019. — 228 с.Дейнека, А.В., Беспалько В.А. Управление человеческими ресурсами . -М.: Дашков и К, 2018. — C.160.Дробышева, В.Г. Кадровая политика -основа формирования стратегии управления персоналом// В книге: Непроизводственная сфера в новой экономике России Коллективная монография. Тамбов, 2020. — С. 283-290Егоршин, А. П. Основы управления персоналом: Учебное пособие/А.П. Егоршин. -4-e изд., перераб. и доп. -М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. – 263с.Егорова, М. С., Пищальников, И. Г. Трудовые ресурсы предприятия: оценка потребности и эффективности использования // Молодой ученый. — 2018. — №9. — С. 586-589.Иванова, А. А. Современные принципы и подходы к управлению персоналом для обеспечения эффективного использования трудового потенциала организации / А. А. Иванова. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2018. — № 40 (226). — С. 132-136.Игнатова, Л. Н. Трудовые ресурсы и модернизация национальной экономики // Труд и социальные отношения. 2017. № 6. С. 13–20. Кадровая политика и кадровый аудит организации. Учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2019. - 364 c.Калинина, О.Е. Образ идеального работника -индикатор кадровой политики компании//Деловая Тула. 2018. № 4 (59). — С.28-29.Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учебник. М.: Инфра-М, 2019. – 432с.Концевич, Г.Е., Чистова М.В. Совершенствование системы управления предприятием / Г.Е. Концевич, М.В. Чистова. В сборнике: Экономика и управление: практические аспекты. Материалы научно-практической конференции. Под редакцией Н.В. Данченко, Е.В. Сердюковой. 2018. — С. 97-102.Козлов, А. И. Человеческий капитал в системе экономических категорий труда//Управление персоналом. 2018. № 9. С. 49–52Кокин, Ю. П., Шлендер, П. Э. Экономика труда: учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. М., Магистр, 2019. - 686 с.Кравченко Ю. А. Концептуальные основы управления развитием трудового потенциала предприятия // Стратегия предприятия в контексте повышения его конкурентоспособности. 2018. № 7 (7). С. 147–151.Лактионова, К.А. Сложно найти, непросто удержать/К.А. Лактионова//Справочник по управлению персоналом.-2019.-№ 11.- С.15.Музыченок, В.В. Управление персоналом. Лекции: учебник для студентов вузов. М.: Издательский центр «Академия», 2019.- 175с. Уткина, В. А., Емшанова Е. В. Трудовые ресурсы: структура и состав // Молодой ученый. — 2018. — №10. — С. 911-914.Шестопалова Д. М. Теоретические аспекты трудового потенциала предприятия // Вестник научных конференций. 2018. № 3–1 (31). С. 123–124.